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資訊頻道一個責任是管理過去十年的資產，一個是責任是想像另外的十年
出井接手索尼、離開索尼的時間點，都是索尼劇烈的轉變期。因為轉型，出井甚至被掛上從“全球最成功”到“全球最失敗”的頭銜，出井對與轉型領導力有著鐵與血般的感悟。在接受《中國企業家》專訪時，出井認為，公司的轉型像每日三餐那樣稀松平常，而轉型時期的CEO更需要進攻型的管理風格。
作為索尼歷史上頗具轉折意義的職業經理人，出井伸之觀察到，另一種轉型至關重要：從創始人到職業經理人。由職業經理人以“通識語言”來管理全球化的公眾公司是必然趨勢，創始人更多則作為符號和象征，成為潛在影響公司發展的品牌。
“平等開放的交流”和“向年輕一代學習”，是出井反復提及的另外兩個關鍵詞。前者是管理者做出新決策時需首要解決的問題，而后者則有助于CEO及時把握市場變化和顧客需求。
《中國企業家》：您曾是索尼公司的CEO，您在接手索尼、離開索尼時，索尼都面臨一個巨大的轉變，您對于公司轉型的領導力有什么心得?
出井伸之：領導力不是個簡單的字眼。讓我們想一想足球運動，你有防守狀態的領導風格和進攻狀態的領導風格。當你在成長的高速期，在保持發展高點的同時，要極力避免失敗，因此需要防守型的領導風格。在轉型時期，我們尤其需要進攻型而不是防守型的領導風格，這就需要平衡“冒風險”和“做生意”兩個問題。
變化意味著有人要去冒風險。變化有兩種，一種是線型的改變，基本上是漸變的;另外一種是非線型的變化，各個階段會有很大不同，甚至是跳躍的。
因此轉型時期，一個領袖主要承擔兩個責任：一是管理過去十年的總資產，一是想像另外的十年。當我成為索尼總裁的時候，索尼已經是一個在聲頻和視頻領域都領先的公司了，我試圖在這個基礎上增添信息科技的元素，這意味著我要冒風險進入新的商業領域。
《中國企業家》：在您做出轉型決定的時候，您會首先著手什么問題?
出井伸之：首先是溝通、交流問題。很多人認為進入IT領域會削減索尼在視頻和音頻領域的優勢，給原有產業帶來壓力。他們認為，視頻和音頻是我們的主業，我們應在這個基礎上再去創造新的東西，而不是進入IT給原有主業帶來壓力。所以存在著如何跟公司解釋、交流的問題。我認為這是非常重要也非常困難的事情，極富挑戰性。
我開放了我的家庭海灘，每月兩次，我和人們交流，談我的感受，我也收到公司員工的郵件、反饋，我在索尼公司內部的個人主頁點擊量為90000多次。在商業領域，不是基于權威，而是基于平等層面的交流很重要。我還會舉行很多城市會議，我來北京、上海等地，跟當地的管理層和員工有一些小研討。
《中國企業家》：如果有人觀點不同怎么辦?您如何說服他們?
出井伸之：觀點的不同很重要，這不是“是”還是“否”，而是關于“為什么你這樣想”的真實討論，有助于相互理解。就好像一家人，夫妻之間、父母與孩子之間，有時很難理解對方，意見也并不總是一致。在公司內部，管理層和普通員工的視角也有不同，不斷地談話、交流是非常重要的。如果你只是大聲叫嚷自己的觀點，可能在一分鐘之內有效，隨之而來的是更大的壓力。
《中國企業家》：有些領導者傾向于強制性地推進命令?
出井伸之：有時這很必要。管理的種類有很多，有的是結果式管理，以最終結果和回報為衡量標準;有的是行為式管理，以行為過程為衡量標準;有的是命令式管理，不管是對是錯，就是要嚴格執行。不能說哪一種管理風格最好，我認為需要將各種管理風格融合在一起。
《中國企業家》：根據您的經驗，您如何判斷公司某個新產品或者某項新戰略轉型的時點?
出井伸之：公司轉型不是一勞永逸,而是隨時都在發生的。就像你每天會吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重復，但是每天的菜單、食譜都會不同。公司需要轉型，就像你每天吃東西一樣平常。
對于你來說的新戰略，對別人可能是舊戰略。對于索尼來說，電腦是新戰略，我們搭的是最后一班車，對于微軟卻不是，所以很難發現完全新的東西。如果我們讓泰格·伍茲打棒球，他肯定會拒絕。如果你讓現有的工程師轉行做別的產品，也是不可能的。
要求一個領先的公司轉型，就像要求一流的體育運動員轉換擅長的項目那樣難，很有挑戰性。如果你開始新的產業，最好另外啟用全新的團隊，不要將新的、舊的“一鍋燉”。
出井伸之：CEO有兩個責任(2)
http://www.sina.com.cn 2008年02月18日 17:05 《中國企業家》雜志
《中國企業家》：公司的轉型或絕地重生發生在危機時刻并不奇怪，但如何使一個公司還在比較領先的情況下，就能號召管理層離開“舒適區”?
出井伸之：今天的舒適區，未必是明天的。科技創新一直在進行。1982年，我是索尼公司電腦分部的負責人，遇到了微軟的比爾·蓋茨、Sun創始人麥克尼利、軟銀的孫正義，他們都是20多歲，非常年輕。我從他們身上學到很多東西，發現一個全新的世界。當時，比爾·蓋茨講夢想，麥克尼利告訴我互聯網如何對未來產生影響，孫正義告訴我IT是個全新的產業等。
科技創新跟年輕人在一定程度上是相關的。創新性的想法會隨著年齡逐漸消失，而傳統的、決斷的能力會逐漸提升。如果你到了60歲，把自己當“國王”，覺得什么事情都知道，那么你就會不了解年輕人的精神，這也就意味著你不再了解你的顧客。年輕人的頭腦和CEO的經驗應該很好地結合在一起。
《中國企業家》：您是索尼歷史上的第二位職業經理人(出井的前任是大賀典雄)，而這個公司有很濃厚的創始人文化。您如何評價創始人文化的優勢和缺陷?
出井伸之：職業化的管理對于全球化或者擴展規模很必要。你能控制在上海、香港的公司，可是你如何控制在歐洲或者美國的公司?所以企業的“通識語言”很重要，這就是所謂的管理進化。想想看，如果公司尚小，你可以發現其中的錯誤，然后指正。可是如果是大公司，你無法很快辨識，而需要通過制度管理。
創始人的優勢在于凝聚力。比如豐田家族，創始人家族只占有1%的股份，可是他們的影響力很大。再比如，阿里巴巴公司的馬云也是很有影響力的創始人。對于公司來說，如何將創始人的影響力和公司本身的影響力聯合或平衡起來就很有挑戰性，我們需要跳躍式的思維。
當公司很小的時候，創始人影響力很大;當公司很大的時候，創始人和創始家族的影響力仍然重要，成了一個符號或者象征，像品牌一樣，但不再具有傳統管理上的意義。不要對此感到困惑。
《中國企業家》：就您的經驗來看，處理與創始人的關系難不難?
出井伸之：這是我們會有董事會的原因，既有內部董事，也有外部董事。我們向董事會闡述戰略，但這個董事會不是某個人的，而是公司的董事會。
以索尼為例，當我上世紀90年代成為總裁的時候，井深大和盛田昭夫兩個創始人都已過世。我感到很幸運，也確實沒有與創始人直接的沖突。這是一種過程，公司的壽命要大于自然人的生命。對于公司的繼承人應該是找到最適合的人，而不是什么創始人的兒子之類的。
《中國企業家》：日本公司的國際化早于中國。當中國的聯想、TCL進行全球化，最大的問題在于無法與世界一流的管理對接。您對此有何建議?
出井伸之：就數字進行對接是很容易的，比如利潤、收益等。但說到公司管理，以聯想收購IBM PC為例，IBM有自己的歷史、自己的方式，你如何交流、消化IBM好的部分，結合聯想的好的部分，創造出新的東西?這就像夫妻組成家庭，兩人未必有完全一致的想法和價值觀，但是他們可以組成家庭，可以創造孩子，這個家庭也可以很完美。
索尼幾乎花了十年左右的時間去懂得如何融合全球文化。你不必刻意改變文化，要保留各自文化中共性的部分，然后相互分享文化成果。求同存異非常重要。在21世紀，年輕人會遇到各種文化，應從不同思維的競爭中去創造新東西，而這沒有惟一特定的解決之道。
此外交流需要不間斷的持續性和準確性。如果我進行簡單的一分鐘演講，順序是A、B、C，可是經別人轉述可能變成B、C、A，存在信息的誤讀、亂序和流失。在公司也是如此，管理者對于同一個問題，需要做上百遍的正確順序的溝通才能使員工了解你的真正意圖。
出井伸之破解“轉型”難題的訣竅
公司轉型不是一勞永逸，而是隨時都在發生的。就像你每天會吃早餐、午餐、晚餐，一定程度上在重復，但是每天的菜單、食譜都會不同。
在轉型時期，我們尤其需要進攻型而不是防守型的領導風格。這就需要平衡“冒風險”和“做生意”的兩個問題。
轉型時，一個領袖主要承擔兩個責任：一是管理過去十年的總資產，另外則是想像另外的十年。
公司轉型首先需要是溝通、交流問題。信息傳播存在誤讀、亂序和流失。公司管理者對于同一個問題，需要做上百遍的正確順序的溝通，才能使員工了解你的真正意圖。
有時候，很有必要強制性地推進命令。
如果你開始新的產業，最好另外啟用全新的團隊，不要將新的、舊的“一鍋燉”。
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