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來源：《IT經(jīng)理世界》雜志

    史英明

　　南昌江鈴汽車集團(tuán)發(fā)動機(jī)有限責(zé)任公司

　　信息部長

　　在南昌江鈴汽車集團(tuán)發(fā)動機(jī)公司董事長馮辛平看來，中國制造的優(yōu)勢在于能整合和應(yīng)用市場內(nèi)眾多低成本配套資源，因此在2004年創(chuàng)建江鈴發(fā)動機(jī)公司時，馮辛平?jīng)Q定把產(chǎn)品盡可能細(xì)地拆分并外包給配套商去做，企業(yè)只做產(chǎn)品組裝和發(fā)動機(jī)技術(shù)研發(fā)、品牌經(jīng)營等。

　　基于這種思路，江鈴發(fā)動機(jī)建成了一個以發(fā)動機(jī)為核心產(chǎn)品的供應(yīng)鏈聯(lián)盟。而要獲得供應(yīng)鏈的整合優(yōu)勢、成為鏈主，馮辛平認(rèn)為，江鈴發(fā)動機(jī)必須具備管理整個供應(yīng)鏈的能力，比如有效管理眾多供應(yīng)商并減少供應(yīng)商之間交易成本；控制供應(yīng)鏈質(zhì)量；以供應(yīng)鏈為競爭單位，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈總體成本最低，讓供應(yīng)鏈的參與方都能盈利等能力。在信息化技術(shù)相對成熟的當(dāng)今，馮辛平認(rèn)為這些管理能力的獲得已經(jīng)不是太難的事。于是，企業(yè)創(chuàng)建初期就將信息化建設(shè)列為首要工作。同樣，在企業(yè)初創(chuàng)期就加入的史英明，從上班第一天起，就開始著手為這種業(yè)務(wù)模式做信息化鋪墊。兩年后，隨著ERP、PDM系統(tǒng)的建立，企業(yè)在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)體系上開始投產(chǎn)。史英明說：“我們要打造汽車發(fā)動機(jī)領(lǐng)域的‘江鈴模式‘，IT是關(guān)鍵”。

　　宋雪楓

　　申能股份有限公司總會計師

　　我國的電力體制改革使電力行業(yè)由相對壟斷轉(zhuǎn)向競爭，再加上近年來煤等原材料漲價，使得申能面臨著巨大的成本壓力。為了不讓成本的上升影響企業(yè)對股東的利潤回報，宋雪楓以信息化為工具，支持企業(yè)進(jìn)行管理變革，由一家單純的投資公司開始涉足旗下參股或控股公司的經(jīng)營和管理。

　　宋雪楓在申能建立起了國內(nèi)電力行業(yè)第一個全面的ERP管理平臺，利用信息化手段，對下屬電廠實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全面預(yù)算管理，幫助企業(yè)降低成本。他花了兩年時間整理了公司的管理制度，將70多個已成形的制度融入信息化平臺中，由本部向成員企業(yè)進(jìn)行推廣，此舉讓申能本部重新定位了自己的管理職能，對下屬企業(yè)按控股比例實(shí)施不同的管理模式。通過對下屬企業(yè)的集中管理，將原本分散的采購進(jìn)行了集中管理，提高了采購的議價能力，形成與上游的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效進(jìn)行了成本節(jié)省。全面的ERP幫助申能建立了發(fā)電企業(yè)的運(yùn)營管理模板，使得核心生產(chǎn)流程實(shí)現(xiàn)一體化管理。通過IT系統(tǒng)的支持，申能成功實(shí)現(xiàn)了由資本輸出向“資本＋管理”輸出的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，并使利潤水平緊追行業(yè)前五大發(fā)電企業(yè)的水平。

　　唐兆希 吳家亮

　　網(wǎng)龍公司副總裁

　　成立于1999年的網(wǎng)龍公司目前是美國市場中最大的中國網(wǎng)游運(yùn)營商，它于2007年11月在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市。

　　網(wǎng)龍公司有著讓人羨慕的各種娛樂設(shè)施——游泳池、攀巖場地、桑拿房等，但這些都不是重點(diǎn)，重要的是網(wǎng)龍公司的員工每天上班都能感受到公司營造出的快樂文化。支撐網(wǎng)龍快樂文化的支點(diǎn)就是唐兆希與吳家亮兩位聯(lián)席CIO共同打造的ERP系統(tǒng)。曾做過ERP咨詢顧問的唐兆希負(fù)責(zé)管理和設(shè)計ERP架構(gòu)，而吳家亮負(fù)責(zé)技術(shù)，用IT去實(shí)現(xiàn)唐兆希的管理理念。