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來源：《IT經理世界》雜志
史英明
南昌江鈴汽車集團發動機有限責任公司
信息部長
在南昌江鈴汽車集團發動機公司董事長馮辛平看來，中國制造的優勢在于能整合和應用市場內眾多低成本配套資源，因此在2004年創建江鈴發動機公司時，馮辛平決定把產品盡可能細地拆分并外包給配套商去做，企業只做產品組裝和發動機技術研發、品牌經營等。
基于這種思路，江鈴發動機建成了一個以發動機為核心產品的供應鏈聯盟。而要獲得供應鏈的整合優勢、成為鏈主，馮辛平認為，江鈴發動機必須具備管理整個供應鏈的能力，比如有效管理眾多供應商并減少供應商之間交易成本；控制供應鏈質量；以供應鏈為競爭單位，實現供應鏈總體成本最低，讓供應鏈的參與方都能盈利等能力。在信息化技術相對成熟的當今，馮辛平認為這些管理能力的獲得已經不是太難的事。于是，企業創建初期就將信息化建設列為首要工作。同樣，在企業初創期就加入的史英明，從上班第一天起，就開始著手為這種業務模式做信息化鋪墊。兩年后，隨著ERP、PDM系統的建立，企業在優化的業務流程和創新的產品研發體系上開始投產。史英明說：“我們要打造汽車發動機領域的‘江鈴模式‘，IT是關鍵”。
宋雪楓
申能股份有限公司總會計師
我國的電力體制改革使電力行業由相對壟斷轉向競爭，再加上近年來煤等原材料漲價，使得申能面臨著巨大的成本壓力。為了不讓成本的上升影響企業對股東的利潤回報，宋雪楓以信息化為工具，支持企業進行管理變革，由一家單純的投資公司開始涉足旗下參股或控股公司的經營和管理。
宋雪楓在申能建立起了國內電力行業第一個全面的ERP管理平臺，利用信息化手段，對下屬電廠實現事前、事中、事后的全面預算管理，幫助企業降低成本。他花了兩年時間整理了公司的管理制度，將70多個已成形的制度融入信息化平臺中，由本部向成員企業進行推廣，此舉讓申能本部重新定位了自己的管理職能，對下屬企業按控股比例實施不同的管理模式。通過對下屬企業的集中管理，將原本分散的采購進行了集中管理，提高了采購的議價能力，形成與上游的戰略聯盟，有效進行了成本節省。全面的ERP幫助申能建立了發電企業的運營管理模板，使得核心生產流程實現一體化管理。通過IT系統的支持，申能成功實現了由資本輸出向“資本＋管理”輸出的商業模式轉型，并使利潤水平緊追行業前五大發電企業的水平。
唐兆希 吳家亮
網龍公司副總裁
成立于1999年的網龍公司目前是美國市場中最大的中國網游運營商，它于2007年11月在香港聯交所創業板上市。
網龍公司有著讓人羨慕的各種娛樂設施——游泳池、攀巖場地、桑拿房等，但這些都不是重點，重要的是網龍公司的員工每天上班都能感受到公司營造出的快樂文化。支撐網龍快樂文化的支點就是唐兆希與吳家亮兩位聯席CIO共同打造的ERP系統。曾做過ERP咨詢顧問的唐兆希負責管理和設計ERP架構，而吳家亮負責技術，用IT去實現唐兆希的管理理念。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號