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來源：第一財經日報

    中國鋼鐵工業協會常務副會長羅冰生眼中的民營鋼鐵企業樣板：

陳姍姍

　　36歲的丁立國，是河北省邢臺德龍鋼鐵公司的董事長，已經在鋼鐵行業里面摔打了15年，平和冷靜的外表下，顯露出一種特有的老成。

　　德龍鋼鐵，年產鋼鐵230萬噸，只是我國產鋼第一大省河北省超過5000萬噸產能和上百民營鋼廠中的一小分子，但卻已經是國內中寬帶鋼的領軍企業和國內成本最低的鋼廠，員工3300 人、資產18億元。即使是在2004年國家加大宏觀調控力度時，也并沒有像其他民營鋼鐵企業一樣應聲倒下。

　　中國鋼鐵工業協會常務副會長羅冰生指出，目前國內粗鋼生產中，已經有三分之一是民營鋼鐵生產的，一般的民營鋼鐵企業產能在200萬噸時還游刃有余，到了300萬噸以上，甚至是800萬~1000萬噸就開始缺乏后勁了。而沙鋼、德龍等民營鋼鐵企業，都是很好的樣板。

　　而從丁立國的創業史中，多少可以看出，“低成本”的樣板是怎樣煉成的。

　　發家

　　1991年，從河北理工學院機械系畢業的丁立國，獨自一人闖深圳，應聘到深圳市福田區物資局。

　　深圳市福田區物資局的業務可以做到全國各地，年輕的丁立國通過老家唐山這個全國重要的鋼鐵資源基地，先后為單位聯系了幾批鋼材，到年底一算賬，他竟然超過了物資局資深的老業務員，成為當年完成進貨任務最多的職工。

　　1992年，已經在深圳闖蕩兩年的丁立國回家鄉唐山創業，開始先租賃了一家軋鋼廠，創辦了唐山長城軋鋼公司。第一年，他便掘到了第一桶金，獲利3000萬元。

　　那年，丁立國年僅22歲。

　　當時正是改革開放早期，鋼材價格一天一個臺階地上漲。每噸由不到200元，直線上升到4000多元。

　　1998年，丁立國組建成立了唐山立國實業集團有限公司，曾雄心勃勃地向多個領域進軍,甚至也包括已經開始發熱的房地產和醫藥經營。

　　2000年7月份，丁立國在一次車禍中頸椎嚴重受傷，險些危及生命，躺在病床上的100多天里，他思考了很多：事業、財富、成敗、家庭、朋友……開始以一種更加理性的態度去重新定義它們，而對于事業，就是要專注。他把房地產和醫藥經營都拋棄了，集中精力搞鋼鐵。

　　1999年年末，河北省農行的朋友向他推薦了一個項目：邢臺市有一家鋼鐵企業，到1998年5月停產時，已累計虧損11383萬元，債務2.4億元，資產負債率高達122%。

　　在其他公司管理層和家族都不太贊同的情況下，丁立國又作出了人生的第二次重大選擇，接手邢臺新牟鋼廠。“當時我做了三個賬，一個是發展賬，就是通過收購這個企業，可以有一個發展的基地。第二，市場機遇賬，因為預示到中國的鋼鐵通過六年的低迷開始起步騰飛了，應該抓住這個機遇。第三，財務是動態的賬，但從靜態看，比如十億資產，你要不發展、不投入肯定是資不抵債，但是如果增加投入了，這個財務動態的是一個可以變換的，所以不能簡單地看資不抵債。”

　　于是在2000年4月18日 ，丁立國率領從唐山立國集團抽調的150名各路精英，進駐邢臺新牟鋼廠，并投入了6000萬元的啟動資金。6月8日，高爐重又點火煉鋼。而產品一下線，正趕上全國鋼材市場的恢復性上漲。丁立國又創造了一個奇跡，只用了8個月就扭虧為盈，當年納稅60萬元。

　　做強做精做專

　　而僅僅有時代的機遇和敢于冒險的勇氣還遠遠不夠，丁立國說，這幾年自己的鋼廠可以在眾多的民營鋼廠中脫穎而出，主要還是因為他的很多決定都比別人快些，自己一直在“向前看”。在作戰略決策時，不僅僅是看到能否給企業帶來短期利潤，而更多的是關注對于企業長期經營的影響，以及企業長期的發展價值。

　　2002年8月底，德龍鋼鐵完成了第三期改造。連續三期的改造實施，累計投資13億元，采用的都是國內先進的冶金技術裝備對企業原有的生產結構、生產工藝進行徹底調整，年生產能力也由原來的15萬噸提高到120萬噸，翻了三番。

　　這樣的技術投入，在民營鋼鐵企業中，還很少見。河北省發改委副主任郭大建也曾介紹，目前，全省鋼鐵產能中有近45%的煉鐵能力和27%的煉鋼能力屬于國家產業政策規定限期淘汰的落后產能。

　　當時，德龍鋼鐵的第三期改造也引起企業管理層的爭論。一種觀點認為，全國鋼材價格仍在上升，擴大生產就能帶來更多利潤，這也是當時很多民營鋼鐵企業老板的想法。而丁立國卻認為，做鋼鐵產業不能短視，行業過熱，會有冷的時候，國家扶持的是技術含量高的鋼鐵企業。最終，公司還是決定拿原本用于擴大規模的 5 億元資金全部投入了高技術附加值的中寬帶鋼生產線。

　　“當時，河北的很多鋼廠還在扎根生產半成品的鋼坯，但我就覺得這個沒有競爭力，而去跟同在邢臺的國有鋼鐵企業邢鋼競爭他們所擅長的線材也不明智。”因此，丁立國還是把產品定位在了不需要太大資金實力，而又沒有太多民營企業扎堆的中寬帶鋼。

　　2003年，邢臺德龍鋼鐵成為國內少數能夠生產技術難度較高的板帶生產廠商之一，甚至可以影響全國中寬帶鋼的價格，產品還出口到韓國浦項、LG等國際知名企業。

　　而丁立國走在前面的，還不僅僅是產品定位和更新速度。

　　2002年時，丁立國就為了節約資源和環保，拿出了3億元，用于對生產、環保設施進行升級改造，形成水、煤氣、余熱、含鐵廢料系統“四閉路”循環利用。截至2005年12月18日，德龍公司的新項目累計完成環保投資18377.39萬元，占公司累計總投資13億元的13.9%，這在民營鋼鐵企業中已經是很高的比例了。如今，丁立國可以放心地穿著白色休閑鞋陪著外國廠商在德龍考察。

　　通過平時走訪國外的鋼廠，他意識到不能眼睛光盯著利潤，只有技術、環保、管理和服務全跟上，才能生存得更久和更好。

　　為了克服一般民營企業老板一個人拍板決策的通病，丁立國還較早地在公司體制上進行了改革，建立了董事會領導下的總經理負責制，實現了公司所有權與經營權的分離，并減少管理層級，壓縮職能機構，精簡管理人員，實現了企業組織的扁平化。

　　“由于沒有礦山、地處內陸，德龍進口礦和國內礦采購價格都較高，但最終產品(中寬帶鋼)的成本卻比行業平均水平低很多，這與它的工藝、設備、管理、職工素質等各個方面都有關系。”羅冰生告訴記者。

　　民營鋼鐵的出路

　　如今，丁立國一年的時間分配是三三制，即三分之一時間在企業，三分之一時間看書學習，三分之一在外考察學習。

　　德龍鋼鐵的總經理郭三祥對記者介紹，與中國大部分鋼廠主要通過中端的經銷商銷售自己的鋼材產品不同的是，80%是直接用戶(也就是終端的鋼管廠家)。德龍把產品每天的生產計劃都告訴客戶，客戶需要什么提供什么，這樣的結果是，德龍常常可以實現零庫存，倉庫里最多只能放3天產品。

　　而且德龍所拓展的客戶，也都嚴格限定在500公里的范圍內選擇，也就是河北、天津的制管企業，“這樣有利于實現人性化的超前服務，每個區域都有專人服務現場，巡視廠家，了解產品需要情況。”郭三祥說。

　　如今，根據客戶需求開發生產適銷對路的新產品，已經成為德龍員工的共識：年年上項目，年年搞技改，而德龍的新產品誕生總是從銷售部開始的。他們根據客戶需求或對市場調研，提出新產品開發信息，交給新產品研發小組進行審視、評估后，再整合技術力量進行開發實驗，組織批量生產，最后再進入市場銷售。

　　丁立國告訴記者，如今的德龍并不追求產量，而是希望根據下游客戶的需求加大品種的研發，比如石油套管、鋼結構，這些都是將來市場需求大的產品。德龍還與北科大、武鋼形成戰略合作，從而形成區域直供，通過多品種、多批量滿足每一家客戶的需求。

　　上世紀90年代初在深圳的時候，丁立國就向廣東人學會了經商不要首先考慮自己要賺多少錢，先應該為合作伙伴算賬，看他能掙多少錢，然后把自己的利潤加進去。如今，他也把這個規則用在了與下游客戶的關系處理上。

　　2005年3月9日，通過對新加坡上市公司“群宇”的反向收購，德龍控股在新加坡證券交易所掛牌上市，這也是國內民營鋼鐵企業首次在海外實現借殼上市。通過那次收購，德龍鋼鐵籌集了1700萬新元，解決了當時國家對鋼鐵行業宏觀調控力度大，民營鋼鐵企業普遍資金匱乏的難題。

　　“德龍不想并購更多的鋼廠，只是希望入股和投資，與下游的客戶形成股權合作關系，而不是僅僅物資供應關系，比如入股鋼管廠。”丁立國透露，目前，德龍已經開始進行合適入股的客戶選擇了。

　　羅冰生指出，隨著產能相對過剩和國際市場高端產品的沖擊，未來中國的民營鋼鐵企業，有兩個出路，要么就是加入大鋼廠的聯合重組，通過實現規模，大型化，來實現專業化；另一種就是德龍模式，發展的戰略不是單純盲目擴大規模，而是定位準確，專業化，把工作重點放在專，精，強，并與上下游形成產業鏈集群，與客戶形成利益共同體，抱團來提高綜合競爭能力，而這種模式更適合中小鋼鐵企業。