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    深圳九洲遠(yuǎn)景商業(yè)顧問有限公司董事長王敬：女士們、先生們，下午好。今天很高興能夠收到中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的邀請，和大家分享一下我們對企業(yè)文化的看法。

    今天的角色有點(diǎn)兒不同，因?yàn)樵瓉碜鳛槲襾碇v我是一直做咨詢行業(yè)的，做零售行業(yè)也做了很多年，在零售行業(yè)有很多我的老朋友在場，這個(gè)題目應(yīng)該說是一個(gè)咨詢公司的題目，但今天我既是一個(gè)咨詢公司但同時(shí)現(xiàn)在我又加入了一家宏夢（同音）卡通的動漫企業(yè)。作為這個(gè)動漫企業(yè)來講，宏夢卡通應(yīng)該是中國目前在動漫制作領(lǐng)域里最大的企業(yè)，所以它本身就是一個(gè)文化企業(yè)。既站在一個(gè)咨詢者的角度又站在一個(gè)世紀(jì)操作者的角度上，這次的分享可能和以往的題目有所不同。這個(gè)題目我在過去中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的人力資源峰會上講過，但今天我的感受是，如果完全作為一個(gè)咨詢公司講這個(gè)事兒，可能我講得比較理直氣壯一點(diǎn)，但今天我又作為一個(gè)卡通企業(yè)來講這個(gè)事情，可能會有更多的感慨。

    卡通在特許加盟這個(gè)領(lǐng)域，在中國應(yīng)該還是一個(gè)比較新的課題，中國還沒有一個(gè)卡通企業(yè)真正意義上在加盟領(lǐng)域進(jìn)行操作，宏夢這個(gè)企業(yè)，在8月份我們就要進(jìn)入實(shí)質(zhì)操作期了，就是加盟授權(quán)，后面我也會簡單介紹一下關(guān)于宏夢這個(gè)企業(yè)。接下來我先就企業(yè)文化，從企業(yè)文化的構(gòu)成，大概有幾個(gè)結(jié)構(gòu)，到底什么是企業(yè)文化，文化審計(jì)（如何看企業(yè)文化好還是不好），文化在什么時(shí)候會有變革和整合，人力資源體系的創(chuàng)新這幾個(gè)方面來給大家做一個(gè)分享。

    正像剛才彭先生所講的，尤其是在加盟商、特許加盟商，或者說授權(quán)商和被授權(quán)商之間的文化，我相信有一個(gè)很重要的紐帶，盡管加盟有很多的紐帶，但文化是很關(guān)鍵的，加盟企業(yè)和被加盟企業(yè)之間怎么合作管理，接下來我們看一看企業(yè)文化的個(gè)性吧。

    企業(yè)文化的所謂定義，應(yīng)該這么講，企業(yè)文化在很多企業(yè)里相對來說還是比較虛的東西，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)比較關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略、流程、業(yè)務(wù)實(shí)施、組織處理。但對文化這件事情來講，因?yàn)樗旧淼膬?nèi)涵是一個(gè)相對來講不太好把握的事情，不是一個(gè)很能夠量化的指標(biāo)。所以很多企業(yè)會有企業(yè)文化的宣言，但企業(yè)文化實(shí)際的反映應(yīng)該不僅僅是這些宣言，企業(yè)文化里有多種定義，事實(shí)上更多來說是一個(gè)企業(yè)的行為、員工的態(tài)度、企業(yè)的核心價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)者的方式等等，是一個(gè)相對比較綜合、和你的戰(zhàn)略實(shí)施、組織結(jié)構(gòu)都有關(guān)系的一件事情。

    在這里面我們可以看到企業(yè)文化應(yīng)該分成兩個(gè)部分，一個(gè)是看得見的一個(gè)是看不見的。所謂看得見的就是企業(yè)員工的行為表現(xiàn)，比如有的企業(yè)非常愛加班，特別多的人工作玩命，每天12點(diǎn)才走；有的企業(yè)可能比較放松。有的企業(yè)等級森嚴(yán)，有的企業(yè)是圓桌文化，這些東西都是企業(yè)表面的行為模式，這些行為實(shí)際在不同感知時(shí)是不一樣的。因?yàn)榧用松淘诩用藭r(shí)，雖然加盟了有自己的組織，有零售的業(yè)態(tài)模式，有流程，但很重要的是你的文化傳播在被加盟傳播里是否能夠做到這樣，看得見的是被看不見的影響，看不見的其實(shí)是企業(yè)中比較重要的，就是我們講的真正的游戲規(guī)則是什么。有時(shí)候文化表象特征反映在表觀上所帶來的改變。而這個(gè)東西在企業(yè)表觀上是看不見的。

    另外一個(gè)是思考的定式和假設(shè)。大的公司，像IBM或摩托羅拉這樣的企業(yè)可能更多是一個(gè)矩陣式管理的結(jié)構(gòu)，多部門的協(xié)調(diào)，大企業(yè)在處理事情時(shí)可能更多的是流程導(dǎo)向，必須走完這五個(gè)流程然后才能做一個(gè)決定。這正是大企業(yè)的文化，因?yàn)樗伎己图僭O(shè)的性質(zhì)是在這個(gè)員工進(jìn)來以后不斷給他灌輸?shù)摹６〉钠髽I(yè)定板很快，不同企業(yè)有不同的思考。

    另外還有一個(gè)占整個(gè)企業(yè)統(tǒng)治地位的核心價(jià)值觀到底是什么，這個(gè)說起來應(yīng)該算是近十年比較有意思的話題，以前可能提到的不多，今天可能很多企業(yè)都在提這個(gè)問題，企業(yè)和人是一樣的，都應(yīng)該有一個(gè)核心的價(jià)值觀。《從優(yōu)秀到卓越》這本書上講的是，如果一個(gè)企業(yè)有核心價(jià)值觀和原則，如果他堅(jiān)持這些價(jià)值觀和原則，他應(yīng)該是戰(zhàn)無不勝的，他應(yīng)該成為卓越企業(yè)，他認(rèn)為卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)的區(qū)別就在于一個(gè)企業(yè)有價(jià)值觀，一個(gè)企業(yè)沒有價(jià)值觀。最近我看今年中央電視臺經(jīng)濟(jì)人物評選的時(shí)候，今年的主題就是講企業(yè)責(zé)任感。今年的企業(yè)責(zé)任感已經(jīng)表現(xiàn)為中國企業(yè)家對企業(yè)倫理的追求，因?yàn)槠髽I(yè)倫理要考慮的四個(gè)因素是員工價(jià)值、股東價(jià)值、社會價(jià)值和消費(fèi)者價(jià)值，四個(gè)價(jià)值李豆應(yīng)該有很清晰的定位。

    這里面舉個(gè)例子，沃爾瑪?shù)奈幕@是沃爾瑪十條，最近可能有所改變。用三個(gè)“O”代替了一下。這個(gè)沃爾瑪十條堅(jiān)持了幾十年，正是沃爾瑪實(shí)際成功的因素。我們比較沃爾瑪?shù)某晒退跉W洲的失敗，很多地方就在于它是否堅(jiān)持了這種文化。

    我們講第二條，分享收益，沃爾瑪在美國的成功是很關(guān)鍵的一條，他們的每個(gè)店都有自己的收益，但今天在中國沃爾瑪開的每一間店鋪，我們看到它并沒有分享收益。所以企業(yè)文化能否堅(jiān)持是一個(gè)挺難的事情，如果它堅(jiān)持下去，我相信沃爾瑪在中國也會取得很大的成功。

    在這里講一個(gè)因?yàn)槲幕淖兓鴮?dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的案例。安然曾經(jīng)是一個(gè)傳統(tǒng)，應(yīng)該說是美國資本導(dǎo)向的一個(gè)比較傳統(tǒng)的企業(yè)。后來又有了企業(yè)家精神，比較強(qiáng)調(diào)靈活和快速決策，這個(gè)企業(yè)開始變好了。但是后來走到了極端，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義，導(dǎo)致了開始欺騙股東、虛偽報(bào)表，這個(gè)企業(yè)最后破產(chǎn)了。像文化的變化也要有均衡性。

    為什么文化這么重要呢，文化從某種意義上來講是一個(gè)企業(yè)成功的原因，所以我們講的時(shí)候經(jīng)常會說。佛教講既種因必有業(yè)果。文化也是一樣，文化不是一個(gè)結(jié)果，而是在你不斷成功的過程中給員工貫徹的思考方式和假設(shè)。由于你種下了這樣的原因，自然會導(dǎo)致企業(yè)的結(jié)果。剛才安然是一個(gè)例子，安然曾經(jīng)是保守的，很慢的企業(yè)，但后來它非常強(qiáng)調(diào)個(gè)人的靈活性、創(chuàng)造力、企業(yè)家精神，這種驅(qū)動因素導(dǎo)致了它的成功，同時(shí)也正是因?yàn)檫@種因素導(dǎo)致了它最終的破產(chǎn)，這里面改變文化走到了極端，變成了過度個(gè)人的時(shí)候就失去了監(jiān)管和監(jiān)督，就是這個(gè)道理。它對個(gè)人層面和對一個(gè)組織平面來講，都起到了重要的作用。

    很多人說我在企業(yè)很小的時(shí)候，或者我還不大的時(shí)候，可能我經(jīng)常會逃點(diǎn)兒稅，如何如何，沒有強(qiáng)調(diào)社會責(zé)任感，而這些東西大家說當(dāng)我成長起來以后再去改它。其實(shí)文化這種東西在員工心中是很難改變的，當(dāng)這種文化進(jìn)入員工的血液里以后再想進(jìn)行變革難度是很大的。所以《從優(yōu)秀到卓越》這本書里講，當(dāng)一個(gè)企業(yè)在塑造的時(shí)候，企業(yè)倫理占的比重應(yīng)該是比較強(qiáng)的，這樣能導(dǎo)致你未來可以成為一個(gè)卓越企業(yè)。這就是企業(yè)的原則，如果你一開始這樣做，大家就習(xí)慣這樣思考問題，我們看到房地產(chǎn)企業(yè)里，像萬科這樣的企業(yè)所塑造的文化和其他地產(chǎn)企業(yè)的不同，萬科可能強(qiáng)調(diào)了著重流程，著重創(chuàng)新，著重產(chǎn)品的文化，并不基于房地產(chǎn)現(xiàn)有的以資源為導(dǎo)向的模式。因?yàn)榈禺a(chǎn)行業(yè)現(xiàn)在還是以獲取資源為導(dǎo)向的盈利模式，如果資源獲取得大，賺錢就越快。但萬科沒有這樣做，當(dāng)然資源也很重要，但我認(rèn)為打造自己的產(chǎn)品、強(qiáng)調(diào)流程、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)，這樣來塑造。可能很多人說它拿地很貴，拿的都很邊緣，但一點(diǎn)兒也不能阻礙萬科成為一個(gè)偉大的企業(yè)，這里面都是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。

    我剛才講的就是說，企業(yè)文化是一個(gè)暗含的黑匣子，是一個(gè)隱含的思考和假設(shè)。當(dāng)企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，必然會影響戰(zhàn)略的調(diào)整，那就是企業(yè)的使命、愿景、戰(zhàn)略執(zhí)行、評估等等內(nèi)容。由于有了這樣的戰(zhàn)略，自然就有匹配的文化，就會形成看得見的文化，這個(gè)黃色的東西，假定的思考和假設(shè)實(shí)際是看不見的文化。

    盡管文化在看得見的部分是一個(gè)組織的結(jié)果，大家看到的員工手冊、行為模式，可能就是它組織的結(jié)果，但事實(shí)上來講，文化是在制定組織之前，在確定戰(zhàn)略的時(shí)候就有匹配的文化，也是組織的一個(gè)原因。公司內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略是必須相匹配的。《誰動了你的奶酪》也講了這樣的問題，企業(yè)組織發(fā)生變化，環(huán)境不發(fā)生變化可能會影響你，最后導(dǎo)致你的企業(yè)失敗。當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)生變化，隱含的寓意就是企業(yè)文化也在發(fā)生變化，文化發(fā)生變化最終會導(dǎo)致組織變化很大。

    這個(gè)原因是文化的兩層含義，剛才我已經(jīng)講了，在制定戰(zhàn)略的過程中，文化的假設(shè)含義已經(jīng)看得見了，最后形成文化所形成的結(jié)果。

    下面要講的是企業(yè)文化在企業(yè)里的定義，企業(yè)文化在企業(yè)里到底是什么。文化與企業(yè)與戰(zhàn)略的關(guān)系，和組織的關(guān)系到底是什么。

    接下來講文化審計(jì)，你要了解一個(gè)企業(yè)，很多人自認(rèn)為了解自己的企業(yè)文化，但事實(shí)上可能你對自己的文化并不了解。文化審計(jì)就是告訴你如何了解企業(yè)內(nèi)部文化的辦法。剛才我們講的看不見的最核心的部分就是企業(yè)價(jià)值觀，首先企業(yè)最核心的價(jià)值觀到底是什么？比如誠信、勤奮、協(xié)作、創(chuàng)新，這些詞放在一起的時(shí)候到底是不是真正意義上的價(jià)值觀，因?yàn)閯?chuàng)新可能和勤奮、協(xié)作，因?yàn)槲覀兛匆粋€(gè)企業(yè)制定自己的文化詞語時(shí)都是用六個(gè)詞、八個(gè)詞、十個(gè)詞，其實(shí)這是很難做到的，因?yàn)檫@八個(gè)詞之間可能就有矛盾。比如宏夢這個(gè)企業(yè)，因?yàn)槭且粋€(gè)文化企業(yè)，而且是杠桿性的撬動行業(yè)的企業(yè)。對我們來講文化就是兩個(gè)，一個(gè)是創(chuàng)新，一個(gè)是協(xié)作，我們只抓兩個(gè)詞。勤奮和創(chuàng)意本身來講是有部分矛盾的，因?yàn)閯?chuàng)意是一種懶人經(jīng)濟(jì)，某種角度來講更要在放松的環(huán)境下形成。但如果企業(yè)等級森嚴(yán)可能是很難創(chuàng)新的。 

    第二個(gè)就是我講的企業(yè)倫理的四個(gè)支柱，關(guān)于消費(fèi)者，關(guān)于員工，關(guān)于客戶，關(guān)于股東，你怎么看這件事情，你到底把誰放在第一位。其實(shí)中國的大多數(shù)企業(yè)，我的理解90%以上的企業(yè)應(yīng)該把股東放在第一位，這應(yīng)該說是一個(gè)對等文化，但某種意義上又不是很對等的文化。我們看西方企業(yè)在描述自己企業(yè)價(jià)值觀的時(shí)候，通常會把股東放在第四位，第一位肯定是講消費(fèi)者。但有些偉大的企業(yè)，我以前工作的企業(yè)，在美國的一個(gè)企業(yè)，它是把員工價(jià)值放在第一位，把消費(fèi)者價(jià)值放在第二位。它是這么做的，整天有很多解釋。這是很關(guān)鍵的東西。

    作為一個(gè)文化企業(yè)，可能和別的企業(yè)不一樣的地方就是，像宏夢這樣的企業(yè)可能會把社會責(zé)任感放在很重要的位置。因?yàn)檫@個(gè)企業(yè)第一個(gè)是民族卡通，第二，文化本身傳導(dǎo)對人的影響是很大的，內(nèi)容經(jīng)濟(jì)，所以我們會把社會感這件事情放得比較前。第三可以看到并被廣泛認(rèn)同的信仰是什么，員工的行為模式是怎么樣的，當(dāng)你有了價(jià)值觀，有了哲學(xué)理念以后，員工是怎么樣的，如果你強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意，創(chuàng)意是不是被激勵(lì)了，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人，如果說一個(gè)人很早來公司工作，很晚下班，如果這種人在一個(gè)企業(yè)被鼓勵(lì)，那么通常來講他這種模式就變成了一個(gè)公開的行為模式，如果在創(chuàng)意企業(yè)你這樣來鼓勵(lì)那肯定是錯(cuò)的。接下來講到的企業(yè)英雄人物就是這樣，你必須要塑造標(biāo)桿，這個(gè)標(biāo)桿必須符合你剛才提到的。

    再一個(gè)，零售企業(yè)里，我們這里面大多數(shù)人是來源于零售企業(yè)或者做零售行業(yè)的，某首席運(yùn)營官講過，零售的三個(gè)詞語是“基本、細(xì)節(jié)和紀(jì)律”所以中國企業(yè)的成功，我們看到中國零售企業(yè)，尤其食品雜貨企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)人，都是像軍人一樣管理企業(yè)，很少有開放的管理者。這個(gè)行業(yè)的特點(diǎn)也是這樣的，宣揚(yáng)的英雄人物也是這樣的。在美國也是一樣，一個(gè)16歲開始在這個(gè)企業(yè)推車的人最后成了這個(gè)企業(yè)的副總裁，這是它經(jīng)常傳播的故事，相反的，你在一個(gè)創(chuàng)意行業(yè)里講這個(gè)事，可能就不太準(zhǔn)確了。

    這里面關(guān)于人物和事件的故事有哪些是一樣的，創(chuàng)造什么樣的人物構(gòu)成什么樣的故事，都會構(gòu)成對員工思想的影響。

    這里面講一下文化里，你經(jīng)常做一些文化的問卷調(diào)查，你認(rèn)為企業(yè)自己文化的描述和員工問卷之間的差距是什么。比如按照重要性來排序，客戶導(dǎo)向、著重成本、業(yè)績導(dǎo)向、決策科學(xué)、創(chuàng)新，可能有很多要素，23個(gè)要素分析點(diǎn)或者45個(gè)要素分析點(diǎn)，就可以設(shè)計(jì)一份普通的問卷。如果文化認(rèn)為客戶導(dǎo)向第一位，真正在員工心里是不是這樣，這個(gè)時(shí)候你就可以通過審計(jì)分析出來你期望的文化價(jià)值觀和實(shí)施價(jià)值觀之間的差距到底在哪兒。我相信這很簡單，多做幾次，最近比較有名的一份問卷叫做Q12，其實(shí)是測試領(lǐng)導(dǎo)力的一方面的問卷。可以幫助你更多地了解，作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者期望的文化，管理者制定的文化價(jià)值觀在實(shí)施過程中是不是這樣。

    這里講的企業(yè)文化是怎樣形成的，剛才其實(shí)我已經(jīng)講了一些，文化應(yīng)該說說形成于問題解決的過程中，剛才我也講，文化不是最終的結(jié)果，大家討論來討論去最后形成向張紙這就是文化，不是這樣的。文化就是在企業(yè)不斷解決問題，贏得勝利的過程中形成的思考假設(shè)和思維模式，而不是寫出了那張紙。如果你寫出一張紙要遵循它的話，你必須使你的思考模式和假設(shè)與它相符。這是很重要的概念，所以說文化既是原因又是結(jié)果。

    這些思維定式和標(biāo)準(zhǔn)在一個(gè)企業(yè)文化中可能認(rèn)為是成功的，當(dāng)然也可能由于環(huán)境的變化和過于偏激而導(dǎo)致這些思維的定式也是你失敗的原因，任何企業(yè)的衰亡都是如此，這個(gè)東西我覺得大家沒有什么太多可以懷疑的。一個(gè)企業(yè)的成功由于這樣的文化，比如ATMT，比如柯達(dá)這樣的企業(yè)，由于它的成功因素，可能最終它的衰落也是因?yàn)槿绱恕?BR>
    其實(shí)最近包括日本企業(yè)，像索尼這樣的企業(yè)被三星趕超都是這樣的結(jié)果，大企業(yè)由于越來越在乎流程，失去了原來的創(chuàng)新，這個(gè)企業(yè)可能就失敗了，文化也就沒有了。
接下來我們簡單講一下戰(zhàn)略和文化的匹配。

    這里面和我剛才講的意思差不多，因?yàn)槲覀兇蠖鄶?shù)企業(yè)可能都是先做組織的，其實(shí)組織這個(gè)東西，首先應(yīng)該是和戰(zhàn)略匹配的，其實(shí)更深的原理應(yīng)該是這樣，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化以后，你應(yīng)當(dāng)選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略去適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化，然后相匹配的文化又產(chǎn)生，而由文化來影響組織。事實(shí)是這樣的邏輯，但大多數(shù)企業(yè)在文化沒有很確定清晰的情況下就確定了自己的組織。組織本來是要素資源的調(diào)整，并不是一個(gè)多么奧妙的，因?yàn)槠髽I(yè)管理就是資源配置的科學(xué)，無非就是怎么來調(diào)整資源。企業(yè)管理的四大職能叫做計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，這是企業(yè)管理的四大職能，管理的第一個(gè)計(jì)劃，我想是中國企業(yè)最差的一個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃其實(shí)就是戰(zhàn)略，和戰(zhàn)略相關(guān)，就是我的規(guī)劃是什么，然后接下來才形成組織和資源配置方式，而協(xié)調(diào)控制是一個(gè)實(shí)施過程。當(dāng)我有了組織、有了戰(zhàn)略以后怎么協(xié)調(diào)和控制，實(shí)際是這個(gè)東西。

    這里面我講的是戰(zhàn)略和文化必須相匹配的，文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，但你又過于強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的話，可能本身來講文化和戰(zhàn)略就是不相匹配的。相反如果你在做食品雜貨的時(shí)候，你的毛利率很低，而且人又多，是成本導(dǎo)向，因?yàn)槲乙郧耙沧鲞@個(gè)行當(dāng)，管過幾萬人。你管這么多人的情況下當(dāng)然要強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，沒有紀(jì)律的話你的執(zhí)行力就會很差，就不會控制住成本。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的利潤空間就很小，所以不一樣。

    這里面講了，你的戰(zhàn)略選擇如果是創(chuàng)新的，那你就必須有創(chuàng)新的行為來匹配你的文化。

    這里面講了一個(gè)設(shè)計(jì)因素，從戰(zhàn)略到文化過程中是需要設(shè)計(jì)的，而不是簡單形成的。接下來又講了文化審計(jì)，從審計(jì)來講，剛才講了一個(gè)問卷，現(xiàn)在講了一個(gè)體系，有幾個(gè)方面來看你的企業(yè)文化。第一就是看有沒有企業(yè)文化，第二就是戰(zhàn)略和成功因素，自己企業(yè)的戰(zhàn)略和成功因素是怎么樣的，接下來就是組織結(jié)構(gòu)和管理結(jié)果，而且還有工作風(fēng)格、管理層和員工，領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)方式、溝通形式，這七個(gè)要素可能很大程度上是戰(zhàn)略審計(jì)里要看的幾個(gè)內(nèi)容。當(dāng)然有時(shí)候企業(yè)，尤其是作為加盟企業(yè)不一定很大，我們考慮的因素不一定這么復(fù)雜，但麻雀雖小，五臟俱全，任何一個(gè)企業(yè)不管你有意識還是無意識的都有戰(zhàn)略，只不過你沒說。都有你的愿景和使命，賺錢也是一種使命，也是一個(gè)價(jià)值觀。沒講的事情不一定就沒有。我們講愿景、使命、價(jià)值觀，戰(zhàn)略成功因素，你過去怎么開的，開了多少店，這可能也是一種成功模式。你的組織、你的工作風(fēng)格、管理層、員工、溝通，這些因素在任何企業(yè)都存在，這七個(gè)方面要好好看一看，是不是和你的設(shè)想一致。

    當(dāng)然每個(gè)企業(yè)的立意不一樣，我并沒有想成為一個(gè)偉大的企業(yè)，我只是想賺點(diǎn)兒錢拉倒，當(dāng)然你所設(shè)定的戰(zhàn)略、組織和文化構(gòu)架，這也是無可厚非的，大家目標(biāo)不一樣，這和做人的立意是一樣的。有的人天生就有抱負(fù)，驚世之用，不但能在當(dāng)屆實(shí)施我的抱負(fù)和理想，我還希望我死了以后我的功績能流傳。除了能打仗以外還會用人，還會授課、出書、傳世，每個(gè)人的行為和他最初的立意有關(guān)系。

    李嘉誠過去講過一句話，態(tài)度決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定性格，性格決定命運(yùn)。這個(gè)話我覺得是很有道理的，其實(shí)這里面就講了你最初的價(jià)值觀和立意是不是從這里出來的，其實(shí)你最初對生活的態(tài)度、對企業(yè)的態(tài)度、對別人的態(tài)度，因?yàn)榫枚弥纬闪艘环N行為模式，當(dāng)行為模式不斷重復(fù)就形成了一種習(xí)慣，習(xí)慣很難更改，再長時(shí)間就變成了你性格的一部分。這個(gè)很有哲學(xué)道理。其實(shí)這也是一個(gè)文化立意的過程，后面講領(lǐng)導(dǎo)人如何塑造文化，因?yàn)槲幕@個(gè)東西往往是企業(yè)中的一把手，這里面講怎么塑造，當(dāng)然是通過正式聲明，寫一個(gè)紙或者貼很多東西，有意識地表率和教育、獎懲，然后是評估，危機(jī)中的處理，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。這些都是構(gòu)成文化的要素，因?yàn)檎降穆暶鲀H僅是第一步。領(lǐng)導(dǎo)力里的五個(gè)因素，第一個(gè)叫做以身作則，首先確定原則，然后自己遵守。第二是闡述并讓大家相信，聽你言，跟你行。說的不算，要通過獎懲，獎懲就是確定你的行為，不是所有人都主動思考的前提條件下，獎懲就變成了一種確定形式的方法。通過獎懲使你形成某種固定行為。危機(jī)管理的反映，這是對高管層巨大的反映，比如現(xiàn)在產(chǎn)品召回，因?yàn)槠髽I(yè)在文化中肯定說我以社會為已任，注重環(huán)保，真正在危機(jī)中怎么做呢？強(qiáng)生公司也有這樣的例子，當(dāng)藥品或產(chǎn)品被證明有問題的時(shí)候，我就要損失上千萬美元?dú)У羲臅r(shí)候，一個(gè)企業(yè)決策者產(chǎn)生什么樣的行為模式，這對企業(yè)文化是很重要的。強(qiáng)生公司在那個(gè)例子里講的，它可以把這一千萬的東西徹底下架了，不要。表示說的和做的一樣。但很多企業(yè)家可能說是這么說，但真正做的時(shí)候，覺得這個(gè)東西吃不死人就吃著吧。文化是通過政策程序、包括組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，企業(yè)家在塑造文化的過程中是一個(gè)艱苦的、痛苦的事情。里面遇到的很多事情，說的時(shí)候你沒意識到，但在企業(yè)成長過程中，面臨倒閉，面臨現(xiàn)金流，面臨各種挑戰(zhàn)的時(shí)候，你能不能堅(jiān)持住一種原則是非常難的事情。

    所以從優(yōu)秀到卓越的企業(yè)里，有多少企業(yè)能堅(jiān)持原則呢？我相信95%的企業(yè)做不到。當(dāng)然，如果你能堅(jiān)持85%，那你可能能成為優(yōu)秀企業(yè)了。文化的堅(jiān)持在某種意義上來說是很痛苦的。

    這是一個(gè)流程，如何分析、研究、說明的東西。

    剛才講的是怎么看文化，自己確定的文化和自己實(shí)際操作中到底怎么表現(xiàn)的說法，接下來講一下所謂的文化整合和變革。

    文化變革主要是來源于內(nèi)部，一般來講，文化變革可能源于交互影響，由于公司戰(zhàn)略變化可能有文化變革的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的變化可能也會導(dǎo)致文化變革的出現(xiàn)，組織設(shè)計(jì)現(xiàn)有文化，這些都可能會影響變革，或者變革會影響這些東西。是一個(gè)交互影響。這里面大概講了企業(yè)文化的類型，這是一個(gè)矩陣類型，我想可能沒有什么特別復(fù)雜的，就是一個(gè)企業(yè)對個(gè)人主義、集體主義關(guān)系導(dǎo)向的分析，到底企業(yè)處于怎樣的矩陣之中。
過去我做咨詢的時(shí)候，給很多企業(yè)做了咨詢，包括我自己現(xiàn)在也還在做咨詢，也接觸了很多企業(yè)和企業(yè)案例。這里面我們看到，中國過去的一個(gè)企業(yè)，和中國社會一樣，從封閉到開放是一個(gè)痛苦的過程，是，有很多東西好轉(zhuǎn)了，但從封閉到開放就必然面臨著原有價(jià)值觀被挑戰(zhàn)，今天的中國社會，坦率地講，中國整個(gè)大的社會，不說企業(yè)真的還是面臨重塑價(jià)值觀和文化的問題。所以為什么說現(xiàn)在的儒家思想，很多人穿漢服，有很多人在做這樣的事情，實(shí)際就是你需要一種文化特征，或者說宗教，在一個(gè)國家里產(chǎn)生一種真正意義上的正面影響。像美國是基督教立國的國家，就是這樣。

    文化的內(nèi)涵在里面要起作用，因?yàn)榉忾]，顯而易見是不對的。但有時(shí)候由于封閉到開放，可能開放一段時(shí)間就死了。如果繼續(xù)封閉可能還能繼續(xù)一段時(shí)間，封閉本身來講沒有必要做，但在開放的時(shí)候你必須要做好思想準(zhǔn)備，因?yàn)槲幕兏锞鸵獊砼R了。過去你很封閉，員工和外界沒接觸。如果中國的勞動力市場很發(fā)達(dá)，非常透明，那項(xiàng)過去權(quán)謀式的管理，皇帝的平衡性的權(quán)謀式管理可能就不太好用了。為什么大家說中國社會里皇帝的管法，中國出了很多這樣的書，其實(shí)我個(gè)人是比較反對這種書的，因?yàn)樯鐣h(huán)境、內(nèi)外部環(huán)境變化了，而且變化得還很劇烈，我相信未來還會很劇烈，最大的變化就是市場在開放。過去在所謂皇帝管法的格式里首先是一種封閉博弈，我不踩你你不踩我，咱們的位置就一條道，位置只能這么走，所以是一個(gè)相互斗爭、相互平衡的文化模式，皇帝要利用大臣之間來制衡。但現(xiàn)在不一樣，現(xiàn)在是開放了，意味著要素市場好的人可以離開你這個(gè)封閉體系去別處，不要忘了這個(gè)，因?yàn)槟阍诿鎸κ袌鰰r(shí)，整個(gè)的假設(shè)和思考都變了，你用那種方式可能只能解決一時(shí)，解決不了一世。兩三年以后可能就不行了。所以由封閉到開放之間的過程，首先最重要的論點(diǎn)就是由文化的封閉性的博弈變成了開放性的博弈。而這里面講的就是我們要求家體制的文化必須向更先進(jìn)、更有效的體制去轉(zhuǎn)變。這里面就不能再宣傳封閉式博弈的權(quán)謀式了。

    中國的漢代，比較早的時(shí)代，比如戰(zhàn)國，大家注意，中國思想的進(jìn)步在什么時(shí)候更大？就是戰(zhàn)國時(shí)期和春秋時(shí)期，中國出現(xiàn)了很多的思想家和哲學(xué)家，如果按照現(xiàn)在的說法，當(dāng)時(shí)的所謂企業(yè)家可能就是說客，像墨子這些人。因?yàn)楸M管戰(zhàn)國是一個(gè)那樣的社會，但它不是封閉的，在秦國混不下去可以去趙國。這樣人才才能發(fā)揮作用。但異同以后變成了一個(gè)封閉國，但現(xiàn)在又這樣了，因?yàn)橹袊呀?jīng)打開了向外的社會，而企業(yè)也是如此，你龜縮在一個(gè)地方是沒用的，人家企業(yè)高舉高打也會進(jìn)入你的市場，你光靠封閉是沒用的。

    當(dāng)你意識到變革是必須時(shí)，那就是愿景導(dǎo)向，要定位我要成為一個(gè)什么樣的公司，就像你定位我要成為一個(gè)什么樣的人一樣。剛才我聽武會長也說，加盟不能光看速度，也要有技術(shù)。

    剛才講的就是一個(gè)文化變革，企業(yè)內(nèi)外部變革的意思。接下來就是整合，整合這個(gè)東西我覺得對加盟商可能更有意義，因?yàn)檫@里講了一個(gè)矩陣，這個(gè)假設(shè)是并購時(shí)。A公司并購了B公司時(shí)，文化怎么處理？因?yàn)锳、B公司是兩種文化。這里面就講了，并購公司和被并購公司的文化先進(jìn)落后，來決定到底是強(qiáng)加型的文化還是共存型或掠奪型，加盟者和被加盟者Power的互動也是很大的。

    這里面講了建立新公司文化基礎(chǔ)的一些東西。這是企業(yè)在并購或加盟以后，兩種文化沖突以后通過重建、掠奪或強(qiáng)加，不管哪種形式，有一個(gè)內(nèi)化的過程，行動策略怎么做，員工的培訓(xùn)教育，包括表率、獎懲，變成了一個(gè)新的文化過程。

    這里面講了，變革本身就是動態(tài)的，很多人跟我講，我要做戰(zhàn)略。我跟他開玩笑，你要做戰(zhàn)略那你就必須考慮變革，否則就不是戰(zhàn)略。強(qiáng)有力的文化，真正的變革是需要領(lǐng)導(dǎo)者推動的，整合里面講的東西。

    第四個(gè)部分我快點(diǎn)過一下，我想提創(chuàng)新其實(shí)也沒有什么太多可講的，因?yàn)槿肆Y源管理就是幾方面，識別人才，發(fā)展人才，保留人才。第四，其實(shí)這個(gè)角色在過去和現(xiàn)在的變革是比較大的，過去對戰(zhàn)略的影響越來越小，過去人力資源就是一個(gè)行政的概念，過去有人叫行政部，現(xiàn)在叫人力資源。這里面增值活動和非增值活動的東西，這里面是人力資源的一個(gè)轉(zhuǎn)化，在戰(zhàn)略層面運(yùn)營人、流程的轉(zhuǎn)化，這里面就是人力資源和戰(zhàn)略的匹配性，我們從事什么樣的業(yè)務(wù)，后面人力資源部門回答我們需要什么樣的人，是人力資源和發(fā)展戰(zhàn)略之間的PK。

    這里面講了人力資源戰(zhàn)略的起點(diǎn)，人力資源是要理解整個(gè)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)才要應(yīng)對戰(zhàn)略的變化，戰(zhàn)略設(shè)置過程也要考慮人力資源整個(gè)協(xié)同的東西，目前的狀況。在幾個(gè)層面：流程、競爭、愿景、文化氛圍之間形成協(xié)同。這里面講了人力資源管理，現(xiàn)在來講它的角色有四個(gè)比較新的角色，首先他是一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，共同考慮戰(zhàn)略。我要開兩百家店，首先要看有沒有匹配的人員；第二是變革的代言人，當(dāng)企業(yè)要發(fā)生變革時(shí)，要從成本導(dǎo)向的變成差異化導(dǎo)向的企業(yè)，變革的概念就是人力資源要發(fā)動；接下來是發(fā)展競爭力，要為你的競爭設(shè)計(jì)新模型，如何應(yīng)對競爭，如何培養(yǎng)人；第四他是服務(wù)的提供者，做招聘、做薪酬。這是人力資源的新的角色。

    這里面講的人力資源價(jià)值鏈大概是五個(gè)價(jià)值鏈的過程，后面講了不同的工具和方法如何來確定這些東西。這里面講了組織變革，到底為什么發(fā)生組織變革，企業(yè)在成長中的模型，從單一產(chǎn)品、單一區(qū)域，可能到了多元產(chǎn)品，這時(shí)候企業(yè)文化在這個(gè)過程中如何變化。

    接下來我想簡單講一下宏夢。因?yàn)楹陦暨@個(gè)企業(yè)可能對于很多加盟商來講，很多青年同行來講還不太了解。我們的目標(biāo)和愿景是要成為中國的迪斯尼，這是一個(gè)想法，我們不僅僅提供卡通類的，因?yàn)楝F(xiàn)在熱播的片子，我相信如果有孩子的家長回去問小孩就會知道，我們拍的片子應(yīng)該說是很成功的，也是市場中非常火爆的片子，我們的價(jià)值觀是3F（家庭、友愛和樂趣），這是我們的文化。我們對股東、對社會、對消費(fèi)者、對員工也有信仰。

    我簡單講一下我們的商業(yè)模式，宏夢的商業(yè)模式應(yīng)該是通過原創(chuàng)卡通片來的，我們是通過做原創(chuàng)卡通片，然后通過卡通片的發(fā)行和DVD、圖書的傳播來擴(kuò)展下面的無線增值業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和授權(quán)業(yè)務(wù)。宏夢卡通片發(fā)行以后，是這樣的，04年6月份開始建立這個(gè)公司，06年1月到9月叫“精美大片和資本的結(jié)合”，大家知道紅杉資本投了宏夢以后，我們也正好出了大片，現(xiàn)在熱播以后，目前在中國收視率第一。圖書去年發(fā)了1500萬冊，DVD銷售也還不錯(cuò)，整個(gè)業(yè)務(wù)這一塊，我們在百度貼吧里排在第二位，而且一直高居前五位，而且一直是保持前五名。我們現(xiàn)在的生產(chǎn)能力是15000分鐘到19000分鐘的動漫生產(chǎn)。目前整個(gè)動漫生產(chǎn)大概占40%左右的生產(chǎn)份額。接下來我們還會拍一些片子，有興趣的話大家可以在中央電視臺看，630多家電視臺發(fā)行，現(xiàn)在已經(jīng)比較大。1.5億兒童在看這個(gè)片子，從第二個(gè)階段，卡通片內(nèi)容的發(fā)行，版權(quán)業(yè)務(wù)現(xiàn)在開始向授權(quán)業(yè)務(wù)進(jìn)展，我們的無線增值業(yè)務(wù)，最近和掌上靈通成立了合資公司，叫“宏通”，今年開始開店，23家店，也會加盟，也會授權(quán)，現(xiàn)在積極地申請加入郭會長的行列。我們計(jì)劃大概在三五年之內(nèi)達(dá)到1200家店的目標(biāo)，18個(gè)品牌授權(quán)。

    這是我們的店樣，設(shè)計(jì)還是LKT公司設(shè)計(jì)的。旗艦店是400米，品類加盟店30米到400米的都有。哪些城市會做加盟，今天我們的發(fā)展總監(jiān)也在，大家下面有機(jī)會可以交換一下名片。

    不好意思，我后面稍微做了一點(diǎn)廣告，前面做了一些事兒，但不管怎么講，我也作為一個(gè)特許加盟的咨詢者，現(xiàn)在是一個(gè)實(shí)際操作者，不管今天的演講是否對大家在文化建設(shè)上有幫助，同時(shí)也希望能和大家一樣，成為郭會長她們這個(gè)大家庭的一員，也希望大家多多同宏夢合作。謝謝大家。
 
本文來自： 聯(lián)商網(wǎng) 2007年04月20日