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資訊頻道 為了對抗經濟衰退，許多全球性制造商都在關閉工廠或縮小工廠規模，以迅速降低經營成本。關注降低成本是可以理解的，對于某些公司也非常必要。但高管在制定工廠的關閉、開辦或遷移決策時，不應該讓削減成本的當務之急遮掩了其他戰略因素的長期重要性，尤其是各廠在培育創新和在整個制造網絡里傳播創新成果時所起的作用。
實際上，跨國制造企業的實力就在于它能夠利用知識網絡，傳播工藝創新和最佳實踐，并最終產生創新型產品和服務。因此，企業在做生產地點和規模的決策時，如果不考慮各廠如何融入更廣闊的知識網絡，就有可能因為眼前的利益而犧牲長期的創新動力。更深入地了解各廠為創建和傳播知識而采用的交流方式，使高管不但可以通過平衡各種類型的工廠來激發創意，而且還可以通過適當地配置生產資源來最大程度地提高效率。此外，從我們的研究成果中還可以看出，積極參與知識創新對于各廠越來越重要。那些積極開發和共享知識的工廠，可以提高所屬企業的戰略靈活性，其前途也似乎更有保障。
四類工廠
為了詳細了解知識在整個制造網絡中的作用，我們對總部位于歐洲的8家跨國制造商進行了縱向研究。第一個階段是從1995～1996年，研究的是這些企業當時所擁有的遍布于世界各地的59家工廠。我們的研究工作包括與其負責生產和供應鏈的高管進行深入交談，以及對各廠的最高級管理人員和管理團隊進行調查。在2005年到2006年間，我們又回訪了這8家公司，了解其網絡隨著時間的推移而發展的情況 1。
在研究的第一個階段，我們按這些工廠在網絡中所有工廠和公司總部中傳播知識時所起的作用，對其進行了分類。我們既考慮了顯性知識（包括產品、工藝和管理方面的創新），也考慮了非正式知識（例如，通過各廠經理的溝通水平來衡量）。工廠被分為四類。
孤立型工廠（在1995～1996年間，占工廠總數的22%）從網絡中其他工廠接受的創新很少，本廠自有創新（如果有）傳播出去的也很少。各廠生產員工之間很少互訪，各廠員工與其他工廠經理之間的溝通水平也很低。不過，許多孤立型工廠的效率很高。我們研究的某家生產鋁罐的公司就有許多這樣的工廠，這些工廠向各自的本地市場供應商品，靠自己改善各自的生產工藝，通常業績很好。某些孤立型工廠是高效、可靠、獨立的新建單位。
在1995～1996年間研究的工廠中，有53%是接受型工廠，這些工廠接受了許多來自于網絡中其他工廠和/或總部的創新知識，但它們并不傳播轉讓創新知識。有些接受型工廠業績較差，需要靠外界支持。有些接受型工廠是由鄰近工廠監管的衛星工廠。而另外一些接受型工廠則需要靠外界支持，才能跟上技術的迅速變化。我們研究的一家鋼繩廠是未來的模范工廠，因而得到了公司開發團隊和其他工廠的大力支持。
與眾不同的是傳播型網絡工廠（在1995～1996年間，占工廠總數的16%）它們擁有強大的網絡關系，積極主動地與其他工廠溝通和交流創新知識，常有其他單位和總部（傳播型網絡工廠在許多情況下都離總部最近）的同事來訪。這些工廠中有許多都稱得上是“卓越中心”，許多其他單位的工程師和員工都到此接受培訓。
活躍型網絡工廠（在1995～1996年間，占工廠總數的8%）的溝通更為頻繁，傳播共享的創新知識也多于傳播型網絡工廠，與我們所研究的所有其他種類的工廠的員工相比，這類工廠員工更有可能頻繁地造訪其他工廠。例如，一個箱包制造商的活躍型網絡工廠位于其歐洲總部公司產品設計中心附近，該廠是新箱包設計的試生產中心，少量生產交貨時間很短的新產品的優勢彌補了其較高的人工成本。隨著這些產品趨于成熟，該廠會將其操作方法傳授給東歐的低成本工廠。
給高管的啟示
管理人員該如何通過了解上述四種模式來管理工廠網絡？從我們的縱向研究成果，以及我們后來對世界各地高管所的調查中，可以總結出兩條重要原則。
各類工廠的組合要有一個平衡點
首先，我們的研究成果強調一個企業中各類工廠之間平衡組合的重要性，并提出了實現這種平衡的方法。例如，傳播型網絡工廠似乎是公司生存所必需的，因為它們的創新是改善制造業務的主要源泉。但是，此類工廠規模大到一定程度，就會負面影響規模效應，而且如果此類工廠位于公司總部附近，其位置可能并不是最適合于緊跟最新趨勢。
在這種情況下，各公司往往會靠活躍型網絡工廠來實現上述目標，這大概就是歐洲制藥巨頭在加利福尼亞或波士頓（很快就能了解到生物基因工程等領域的新進展）設立分公司的原因。同樣，歐美汽車制造商也通過其活躍型網絡工廠來了解與其合作的日本汽車制造商的新制造工藝。不過，活躍型網絡工廠的成本相對較高，這些工廠的經理出差多，訪客會干擾工廠的正常經營活動，人員培訓和最佳實踐分享也耗時漫長的兩項工作。這些工廠必須擁有更多的能力，才能承擔其作為知識開發者和傳播者的角色。
讓這種低效因素充斥所有工廠是很愚蠢的行為，因此，企業應該將那些以非常精益、高效和低成本的方式經營的孤立型工廠與活躍型網絡工廠結合互補。實際上，從我們的研究成果中可以看出，孤立型工廠有助于企業在提高戰略靈活性的同時，控制其制造網絡的總成本。例如，我們研究的孤立型工廠往往是作為跨國經營的主體：通過在新市場中復制孤立型工廠的實踐，企業可迅速進入新市場，了解其發展趨勢，然后，用這些知識在各網絡工廠中進行創新。（這種如法炮制的方式，尤其經常用于制造價值較低產品的成熟制造流程）。此外，孤立型單位易于遷移，例如，紡織工業的生產廠前些年從北非和墨西哥先后遷到了毛里求斯和孟加拉，最近又遷到了中國。
效率很高的接受型工廠也是以類似的方式影響制造網絡的形成和發展，尤其是當技術（包括與制造有關的流程技術）變化迅速時，更是如此。
選址問題
當然，為了優化公司的制造規模，管理人員必須考慮地域因素。特定類型的工廠是否有天然適合的地理位置？對于傳播型和活躍型網絡工廠，從我們的研究成果中可以看出答案是否定的。實際上，活躍型網絡工廠特別有可能、也應該遍布于世界各地；主要問題是找到最感興趣的知識來源。
但是，情況對于孤立型工廠和接受型工廠則有所不同，至少在一個方面不同：雖然工廠選址沒有限制，但從長期來看，這些工廠在日本等高薪國家的持續發展能力，要比在中國等低薪國家低得多。面對產能過剩或其他不利因素，該在何處關閉這兩類工廠就顯而易見了：我們研究的一個比利時工廠是接受型工廠，該廠從其他工廠吸取實踐以提高其業績，但該廠卻是減產時期的第一個犧牲品。總得來說，我們的研究和經驗表明，孤立型工廠和接受型工廠要么在高薪國家為生存而苦苦掙扎，要么就會被吸引到低薪國家去。
從動態的角度來看問題
當然，企業的工廠網絡的發展是隨其環境和戰略方向上更為廣泛的變化而演進的。實際上，制造網絡變化多端。在1995～1996年間，我們研究的8家歐洲跨國公司經營著59個工廠。十年后，這些公司經營著83個工廠，所有新增工廠幾乎都在歐洲境外，這反映出這一時期全球化加劇的趨勢。與此同時，在原有的59個工廠中，有18個十年后已經不復存在。其中一大部分已經被關閉，其余的工廠也都因為并購或合作而被轉讓。
跟著優勢走
為了確定是何種因素在影響著舊廠關閉和新廠開辦，我們先后研究了1995年～1996年和2005年～2006年間工廠經理眼中的主要區位優勢。在這兩個時期，靠近市場的重要性要高于靠近供應商、勞動力的供應和人工成本以及技能嫻熟程度等其他因素的重要性。在2005年～2006年間，在8家跨國公司所擁有的工廠中，只有8個的主要選址動因是人工成本。雖然上述調查結果并不意味著只有這幾家工廠位于低成本國家，但這確實表明在推動制造網絡全球化的因素中，尋找市場所起的作用要大于通過遷移尋求降低人工成本所起的作用。
此外，以靠近市場及技能嫻熟和熟悉操作方法為主要優勢的工廠，其生存率要高于以人工成本為主要優勢的工廠。難怪在1995～1996年間，那些看起來沒有真正區位優勢的工廠有3/4已不復存在。技能、操作方法和靠近市場顯然都是比較穩定的區位優勢。低人工成本是一個較不穩定的優勢，此外，優勢不明顯當然也是一個不穩定因素。
前面所提到的四種不同類型工廠的命運如何？引人注目的是，我們發現，在過去十年中，活躍型網絡工廠的比例有所提高，而孤立型工廠的比例則有所下降（如圖）。這一結果表面，目前有更多工廠被視為各自網絡中技術知識的原創工廠，因而被視為各家企業的財富。在1995年～1996年以后，從工廠網絡中銷聲匿跡的幾乎都是孤立型或接受型工廠，其中只有一個是網絡工廠。顯然，生存下來的工廠的比較結果顯示，某些孤立型工廠（也可能包括少數接受型工廠）逐步發展成了網絡工廠，尤其是活躍型網絡工廠。
這種變化從我們與各廠管理人員的交談中也得到了證實，其中有幾位經理強調了構建網絡的重要性，以及通過工作組、審核團隊、親臨會議和虛擬會議、內部網絡和數據庫等手段，促進經驗和最佳實踐共享的重要性。從我們的采訪可以看出，更為密切的網絡關系是通過實施清晰明確的戰略而逐步建立起來的，這在某些情況下被認為是公司為了生存而必須做的事情。
總之，從我們的調查結果中可以看出，所調查的各家企業保持其競爭力的方法，是拋棄某些不貢獻知識的工廠，并且促使企業制造網絡中的大部分工廠都投入到知識的創建中。
提高戰略靈活性
更加關注知識的創建并不意味著企業應該淘汰所有的孤立型或接受型工廠。相反，在過去十年間，我們所研究的企業創建并處理掉了許多此類工廠（過去十年中，每家企業平均創立和處理了四個這樣的工廠），由此可見，這些工廠可使工廠網絡的總體戰略結構更加靈活。
當然，這種可能性難以讓孤立型或接受型工廠的管理人員心安。這些工廠該如何提高各自的生存可能性？在高薪國家，有一種策略似乎是建立并保持與網絡中其他工廠的關系。創新能力本身似乎不足以讓工廠生存下去，與網絡中的其他工廠共享創新成果的意愿至關重要。
但是，工廠網絡動態變化不應該僅靠各廠的管理人員來控制，總部的高管最終必須協調網絡節點和流量的發展變化。對于高管而言，這意味著在進行公司制造網絡的設計決策時，不但要確定所要生產的產品和生產地點，還要確定如何組織由此產生的物流，并且還應對創新以及技術知識的傳播進行設計和管理。高管切不可在這方面聽天由命，碰運氣。
促進、建立、維持、平衡和管理工廠間的網絡關系可以證明是競爭力的關鍵。
Arnoud De Meyer 是劍橋大學 Judge 商學院院長，Ann Vereecke 是 Vlerick 魯汶根特管理學院副教授和合伙人，同時兼任比利時根特大學副教授。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號