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資訊頻道 對于許多企業來說，已經又到了制定戰略規劃的季節，與往年的時間可能并沒有太大不同。但是，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的日子已經過去了。現在，戰略專家們面對的是在他們職業生涯中不確定性最大的時期，他們正在創建直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到自己的企業戰略之中。
我們認識的大多數戰略專家都在極力避免犯明顯的錯誤，如按照往常的慣例來制定規劃，或者與此相反，取消基本的戰略制定工作乃至戰略規劃本身。盡管如此，戰略專家們仍然憂心忡忡，擔心通過年度規劃流程產生的情景模式難以滿足應對當今混亂環境的需求。這種擔心是完全可以理解的。
這是一片未知的水域，沒有人手里有能指引他們駛過這片水域的清晰航圖。顯然，情景規劃這種用于處理不確定性的成熟技術在今年將會發揮至關重要的作用，但該技術的成功應用卻從未像如今這樣充滿挑戰性。與過去的做法相比，大多數企業將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。戰略專家們還需要更加重視測評——這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。
實事求是地看待情景規劃
在高度不確定的環境中，情景規劃的優勢是顯而易見的：由于沒有一種基本情形能被認定是可能發生的，因此，需要根據假定（假設幾種可能出現的不同未來）來制定規劃，并且需要高度關注不確定性的各種潛在推動因素。
當前普遍存在的不確定性使情景規劃工作變得更為復雜：發揮作用的變量數目——以及可能結果的分布范圍——在去年出現了爆炸式增長。例如，考慮一下一家工業供應商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定性包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、房價、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大差異。由于情景規劃的核心——為不同的結果而構思多種戰略——已經變得越來越復雜1 ，因此，戰略專家們應該制定要求更嚴格的信息收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴密思維。
未參加戰略規劃小組的企業高管——甚至那些對制定情景模式已習以為常的高管——可能會發現，今年情景模式的多樣性和復雜性令人困惑不解、手足無措。至關重要的是，要使這些高管盡早參與規劃流程：例如，采用一種涉及整個高管團隊的情景模式制定方法來啟動規劃流程。與此類似，當對業務單元的審核流程開始以后，企業可以通過邀請來自各個部門的高管參與流程——而不是在高管團隊與每個業務單元負責人之間保持一次性的工作關系，來反復灌輸應如何正確評價企業面臨的威脅，以及企業共同的應對戰略。
加強監測
前面提到的那家工業供應商可以根據市場的不同發展態勢而采取截然不同的行動。如果商用和住宅房地產市場已經企穩，它就可以預期，在經濟復蘇之前，雖然這些銷售渠道的銷售量會有所減少，但它的業務模式將基本上保持不變。如果這些市場進一步疲軟，那么，在可預見的將來，該企業的最大市場機會將在由政府經濟刺激計劃開支買單的基礎設施投資。在這種情況下，這家企業就需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域，并重點關注如何使該領域的銷售最大化。
簡而言之，該企業的戰略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由于這種戰略的有效性取決于一個組織在形勢開始變得撲朔迷離時迅速進行調整的能力，因此，管理者必須確定并嚴密監測那些能表明哪種情景可能逐漸展現出來的關鍵指標。對于這家工業供應商來說，一些最重要的指標是：新房和二手房的銷售額、住房抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開工率，以及政府項目“即將開工”的公告。當然，盡管該企業的管理者需要始終跟蹤這些指標，但戰略規劃流程通常會將其潛在的各種變量簡化為對市場增長的平均預測。不過，鑒于當前很高的不確定性，戰略規劃小組需要將市場增長的平均預測分解為各個單獨的要素，以使對應于每種指標的可能結果更加清晰可見，并且能更加細致入微地監測這些指標。
戰略規劃流程沒有必要規定這些指標的具體數值——因為這些指標值還應該有助于企業實時地做出動態的預算決策。這一點至關重要，因為如果現金比較緊張，而企業高管打算在規劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現金，那么，在企業財務年度剛開始時就確定每個運營單元的預算分配就毫無意義。目前，企業需要的是一種動態的“酌情支付”式資源分配流程，它既可以保存現金，還能促使大家堅持執行在情景規劃中安排的戰略路線圖。
今年的戰略規劃流程還應該制定出非常特殊的規劃，用于監測供應商、客戶和競爭對手的表現。正如我們在過去六個月里所看到的那樣，一些最穩固的老牌企業也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業確定，它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨合同；何時應準備替換高風險供應商；何時應向關鍵客戶提供更寬松的信貸條件；何時應加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時應搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業陷入困境的主要標志包括一些常見的預兆，如拖欠應付賬款、債務評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產品或材料質量下降等。雖然所有這些征兆對于運營管理人員都再熟悉不過，但過去通常是用一種特定的方式，而不是通過戰略規劃流程來處理它們。今年的情況不同。
超越危機看未來
鑒于目前正在發生的經濟劇變規模巨大，因此，許多規劃制定者難免會受到一種誘惑，即把所有的注意力全神貫注于正在發展的經濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法，至少有兩個理由可以說明這一點。
首先，雖然目前的經濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉一些根本性的市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老齡化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續的經濟發展，這些趨勢將會繼續創造戰略機遇和威脅。因此，不管發生了什么事情，企業管理者都必須把自己的注意力——以及資源——集中在這些趨勢上。
第二，過分專注于當前經濟危機的規劃制定者可能冒著另一種風險，即忽視他們的核心職責——評估現有戰略的有效性。雖然這次危機可能會迫使企業擱置或修改它們戰略的某些部分，但即便經濟環境發生了變化，企業戰略的其他部分仍將發揮重要作用。今年的戰略規劃流程提供了一個機會，可以促使管理者認真梳理一下，現有的戰略哪些對應對危機有幫助，哪些有害處，哪些沒有影響，并確保采用能有效跟蹤其業績的系統和測評方法。盡管所有這些可能聽起來像是老生常談，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦后。
麥當勞（McDonald's）就是一家正在制定戰略規劃的企業。在這次經濟低迷時期，該企業仍能從它的低成本快餐食品中盈利，并獲得了其快餐連鎖店多年來最強勁的銷售增長。同時，高管層仍然保持了對長期戰略的高度關注，這些戰略包括：更新改造花費較高的商店；徹底檢查運營狀況；高檔咖啡產品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業的管理者可以從麥當勞學到許多寶貴經驗，該企業既努力從當前的經濟環境中盈利，同時又鍥而不舍地堅持其長期戰略，以及這些戰略所反映出的基本趨勢（如更加健康的生活方式）。
盡管處在這種具有挑戰性的時期，但今年的戰略規劃流程也并非必然是一種令人憂慮或徒勞無益的工作。創建更有深度的情景模式，更嚴密地監測企業戰略，以及始終保持對于長期戰略的關注，都將對戰略專家提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。
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