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    全球經(jīng)濟(jì)低迷，致使各企業(yè)大幅削減開支，許多高管正仔細(xì)審查研發(fā)預(yù)算。事實(shí)上，企業(yè)每當(dāng)需要勒緊腰帶時(shí)，總是習(xí)慣性地把研發(fā)作為一個(gè)始終吸引人們減支注意力的目標(biāo)，因?yàn)樗粫?huì)直接帶來現(xiàn)金。如今，許多企業(yè)都在不遺余力地爭(zhēng)取迅速地實(shí)現(xiàn)節(jié)支，并以平攤的方式來分擔(dān)減支的痛苦，于是就要求研發(fā)部門全面削減費(fèi)用。

    然而，這種誘人的削減行為讓頗有前途的項(xiàng)目斷糧，并因此而延誤，但卻讓那些沒有價(jià)值、半死不活的項(xiàng)目得以茍延殘喘。更糟糕的是，全面裁員會(huì)挫傷剩下員工的士氣，甚至?xí)碳て髽I(yè)最出色而且十分稀缺的開發(fā)工程師接受離職費(fèi)并另謀高就。企業(yè)應(yīng)該采用更有戰(zhàn)略頭腦的方法削減研發(fā)成本，把目前困難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境作為一個(gè)契機(jī)，來改進(jìn)提升研發(fā)部門的工作重點(diǎn)、現(xiàn)行做法以及管理方式。這種做法不僅可以幫助企業(yè)削減成本，還可以提高生產(chǎn)率并縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，同時(shí)還能為將來取得更大的成功創(chuàng)造條件。

    對(duì)大多數(shù)機(jī)構(gòu)來說，第一步是嚴(yán)格審查所有研發(fā)項(xiàng)目，在加快最具有戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目的同時(shí)，取消無關(guān)緊要甚至毫無生機(jī)的項(xiàng)目。顯然，企業(yè)在任何時(shí)候都應(yīng)該這么做，但是，許多企業(yè)會(huì)由于所面臨的挑戰(zhàn)而不能實(shí)施這一做法。例如，項(xiàng)目總量常常有機(jī)地增長，幾乎沒有統(tǒng)一的監(jiān)督，結(jié)果，大企業(yè)的高管很難從總體上把握研發(fā)項(xiàng)目的總量，更不要說對(duì)其預(yù)期價(jià)值有所了解。另一個(gè)挑戰(zhàn)是：將特定的項(xiàng)目確定為取消的對(duì)象就需要與領(lǐng)導(dǎo)該項(xiàng)目的人進(jìn)行艱難的對(duì)話。而要求進(jìn)行一刀切――比如在某一特定地區(qū)、某一產(chǎn)品領(lǐng)域或者在整個(gè)全球研發(fā)部門——的削減，則要容易得多。

    然而，許多管理不善、目的性不強(qiáng)且表現(xiàn)不佳的項(xiàng)目卻在這種粗線條的削減中存活了下來。在大企業(yè)中，這種項(xiàng)目甚至?xí)谑袌?chǎng)條件發(fā)生變化使其價(jià)值受損時(shí)也沒有引起人們的注意。例如，一家領(lǐng)先的工業(yè)企業(yè)最近在一次項(xiàng)目審查過程中發(fā)現(xiàn)，5年前推出的一個(gè)大項(xiàng)目的技術(shù)與更加敏捷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)相比，已經(jīng)黯然失色。

    這種令人痛心的驚人發(fā)現(xiàn)比比皆是。我們?cè)谄嚒⒛茉春突A(chǔ)材料、高科技以及醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，幾乎所有的產(chǎn)品開發(fā)者都會(huì)終止1/4到1/3的項(xiàng)目，釋放出相應(yīng)的資源重新加以部署――那些警惕性最高的開發(fā)者除外。其中存在多大的機(jī)會(huì)呢？對(duì)于一家收入為50億美元、年研發(fā)支出為2.5億美元的以消費(fèi)品為主的典型制造商而言，所涉及的價(jià)值接近銷售額的2%。這樣的戰(zhàn)略考察不僅可以解放資源，還可以調(diào)整管理層的注意力——把注意力集中到打破各自為政的隔絕狀態(tài)、推動(dòng)跨職能協(xié)作，以及將所有研發(fā)項(xiàng)目作為一個(gè)整體加以積極管理。

    例如，一家化工制造商將其最重要的研發(fā)項(xiàng)目的上市時(shí)間縮短了12個(gè)月以上，并將其全部研發(fā)項(xiàng)目的凈現(xiàn)值提高了1億多美元。這是如何做到的呢？它砍掉了3個(gè)半死不活的項(xiàng)目，重新部署了資源以加快其最有前途的新產(chǎn)品的開發(fā)，并加強(qiáng)了工程師和營銷人員之間的前期研發(fā)協(xié)作，這樣，高管就能更好地決定為哪些工作提供資金支持。

    企業(yè)還可以通過落實(shí)精益管理原則來提高開發(fā)工作的效力。盡管精益思維在制造業(yè)頗為常見，但是許多企業(yè)由于害怕調(diào)整研發(fā)系統(tǒng)的任何努力會(huì)延誤新產(chǎn)品推出或者壓抑創(chuàng)造性，因而只是在不得已的情況下才對(duì)研發(fā)系統(tǒng)運(yùn)用精益原則。據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在許多企業(yè)中，變化無常的開發(fā)時(shí)間表、官僚主義的重重障礙以及開發(fā)過程中嚴(yán)重的浪費(fèi)對(duì)頂級(jí)工程師士氣的打擊遠(yuǎn)比高管所想象的要嚴(yán)重的多。機(jī)構(gòu)可以抓住困難時(shí)期所帶來的緊迫感，挑戰(zhàn)長期以來堅(jiān)持的有關(guān)研發(fā)流程的假設(shè)，準(zhǔn)確地把握巨大的改進(jìn)潛力，并充分發(fā)揮其雇員的創(chuàng)造性和巨大能量。

    例如，一家航空公司利用價(jià)值流圖析（value-stream mapping）訓(xùn)練1所激發(fā)的討論，發(fā)現(xiàn)了不必要的流程檢查、浪費(fèi)資源的審批要求以及研發(fā)活動(dòng)流程中隱藏的瓶頸。這些問題加在一起，將開發(fā)時(shí)間拖長了30％。工程師發(fā)現(xiàn)這一訓(xùn)練能夠帶來活力并且非常有用，因?yàn)檫@種做法第一次為他們提供了與其他部門交換意見的機(jī)會(huì)。它還在工程師和高級(jí)管理人員之間激發(fā)起以事實(shí)為基礎(chǔ)的坦誠討論，雙方探討了引起瓶頸的原因以及工程師在日常工作中發(fā)現(xiàn)的行政延誤。這些討論導(dǎo)致了了流程方面的變革，使參與早期設(shè)計(jì)活動(dòng)的工程師的生產(chǎn)率提高了25％。這種結(jié)果并不罕見。事實(shí)上，當(dāng)大型制造商將精益團(tuán)隊(duì)集中運(yùn)用于研發(fā)活動(dòng)時(shí)，這種團(tuán)隊(duì)通常會(huì)找出需要改進(jìn)的領(lǐng)域，將生產(chǎn)率提高的幅度相當(dāng)于企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用的8%~10％，同時(shí)將產(chǎn)品上市時(shí)間縮短了15％。

    最后，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)濟(jì)低迷期視為提高其技能水平的良機(jī)。在有些研發(fā)部門實(shí)施招聘凍結(jié)和強(qiáng)制性裁減時(shí)，具有前瞻性的企業(yè)則從外部尋覓專業(yè)人才，希望能夠借此領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一步。我們所知道的某些企業(yè)已經(jīng)在主動(dòng)清除業(yè)績不佳的雇員。麥肯錫對(duì)IT以及業(yè)務(wù)流程外包部門進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，排名最高的25％的工程師的生產(chǎn)率相當(dāng)于排名最低的25％的2倍以上2；因此，采取上述舉措的企業(yè)可以迅速實(shí)現(xiàn)巨大的節(jié)約。

    值得注意的是，我們所了解的幾家企業(yè)已經(jīng)通過重新部署項(xiàng)目考察過程所釋放出來的工程人才，探索相應(yīng)的成本管理機(jī)會(huì)。一家汽車制造商將幾位工程師輪換到短期的小項(xiàng)目中，他們?cè)诓少徣藛T和營銷人員等職能部門專家的支持下，尋找節(jié)省開支的創(chuàng)新方法以改進(jìn)產(chǎn)品。這些團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的創(chuàng)意用來改進(jìn)產(chǎn)品特性、將現(xiàn)有技術(shù)運(yùn)用于新應(yīng)用中并與供應(yīng)商談判以獲得更低的價(jià)格，預(yù)計(jì)每年創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)于20億美元。此外，有幾家高科技企業(yè)通過在工程師和營銷人員之間建立更密切的關(guān)系，來深入考察消費(fèi)者眼中特定產(chǎn)品特性的價(jià)值。例如，一家消費(fèi)電子產(chǎn)品企業(yè)運(yùn)用這一信息改進(jìn)了一項(xiàng)重要產(chǎn)品，并將其重新定位于價(jià)值更高的消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)，最終將其毛利提高了30％。

    作者簡(jiǎn)介

    Christie Barrett是麥肯錫底特律分公司咨詢顧問。Chris Musso是克利夫蘭分公司副董事，Asutosh Padhi是芝加哥分公司董事。

    作者在此感謝Ashish Kothari 和 Christopher Schorling為本文提供的幫助。

    注釋：

    1用來考察產(chǎn)品上市所必需的信息及資料流的精益管理技巧。

    2在某些情況下，這些差異會(huì)大得多。例如，在軟件制造商之間，我們觀察到，水平最高者和最差者之間的生產(chǎn)率差距達(dá)10倍之巨。