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   來源：第一財(cái)經(jīng)日報(bào)

   施耐德電氣在這次雷士風(fēng)波中被當(dāng)作“假想敵”。不管外界炒得多熱，施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海就是一聲不吭。9月29日，他解開了這個(gè)謎底：不說話才能為未來留下更大的合作余地。出人意料的是，朱海在雷士風(fēng)波中充當(dāng)了“和事佬”。

   朱海解釋說，企業(yè)好比一輛汽車，由主要經(jīng)營者駕馭。“投資一個(gè)企業(yè)有三種模式：一是全資收購，我們開車；二是合資，占比50%或51%，我們也會開車；三是參股，如參股雷士9.2%，我們看好團(tuán)隊(duì)、銷售網(wǎng)絡(luò)及帶來未來的收益，采取搭車的策略。參股在外資公司不常見，我們是第一次在中國引入這種模式。”

   施耐德電氣在參股企業(yè)中，“搭車不開車”是第一個(gè)原則。朱海說，第二個(gè)原則是與創(chuàng)始人或原有股東合作。“如果進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，與創(chuàng)始人鬧翻那是失敗，因?yàn)橥顿Y很多時(shí)候是投資一個(gè)團(tuán)隊(duì)。”第三個(gè)原則是尋求多贏。

   在雷士照明，賽富基金和吳長江多次輪換著充當(dāng)?shù)谝弧⒌诙蠊蓶|；而施耐德電氣自2011年7月以戰(zhàn)略投資者的身份入股9.2%之后，就一直是雷士的第三大股東。

  “過去兩個(gè)多月，我扮演的角色是撮合。”朱海說，“為什么我們（施耐德電氣）在媒體上不說一句話，因?yàn)椴徽f話才為未來留有更大的余地合作。”

   7月12日，吳長江從境外回國。第二天，朱海就打電話給吳長江、閻焱，約他們一起見面。7月14日，他們?nèi)艘约皡情L江的夫人吳戀，在深圳一起吃了一頓飯。

   “我們突然發(fā)現(xiàn)，我們大家沒有根本的利益沖突。后來，我喝多了，杯子倒了，我一件很貴的襯衫灑了紅酒。”朱海笑著回憶說。

   朱海的撮合，為“長江水”與“三把火”握手言和鋪平了道路。8月22~24日，吳長江與閻焱在北京交流了很多；8月25日，吳長江對雷士公司高管統(tǒng)一思想，全力以赴趕業(yè)績。

   未來與雷士合作，朱海稱，施耐德電氣將堅(jiān)持搭車不開車、與創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)合作、尋求多贏三條原則。

   不過，“合作也好，幫助也好，一定要循序漸進(jìn)、量力而為，時(shí)機(jī)很重要。”朱海從外界的誤解中也吸取了教訓(xùn)。

   吳長江稱，一直與朱海保持良好關(guān)系，“我們倆之間沒吵過架”。“我們引進(jìn)施耐德電氣是明智的，很多資源可能共享，關(guān)鍵是優(yōu)勢如何互補(bǔ)，怎么實(shí)現(xiàn)雙贏，做到一加一大于二。引入施耐德電氣到現(xiàn)在，我也不后悔。”今后還會請施耐德電氣給雷士做咨詢。

   為了給雷士吃“定心丸”，朱海說，施耐德電氣“現(xiàn)在不做照明”。施耐德電氣的戰(zhàn)略是做能源的輸配優(yōu)化和管理，不做發(fā)電、用電。“我們今天不做照明，而且沒有看到做照明的計(jì)劃。”

   “我們今天沒有收購賽富所持雷士股權(quán)的計(jì)劃。”朱海說，“過去一段時(shí)間，吳總曾與我談過，希望我們成為更大的股東，我們拒絕了。我們今天的計(jì)劃，是持有雷士9.2%的股權(quán)，做好小股東的事，積極支持管理層。從企業(yè)發(fā)展中得利，渠道雙方合作分享，這是施耐德電氣在中國經(jīng)營中的創(chuàng)新，對雷士的渠道也是好事。”