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　　這一段時間可以自己安排的時間相對多一些，因此在網上查找資料和交流的時間也比較多，在信息化類的中文論壇看得多了，只是有種感覺：中國的制造業信息化是怎么了?為什么這么說呢,我們首先回過頭來看中國互聯網的發展過程，可謂之迅猛，中國網民 的數字的增長和中國人口的比例一點也不比發達國家少，網上博客，網上購物等等，很多這類互聯網的公司都是在中國這片沃土上才真正找到自我，才在極短的時間內發展起來的。但是我們看看信息化真正在工業企業中的應用，似乎和互聯網的應用相差很遠很遠。從10年前開始的ERP系統在中國的應用開始，國內ERP系統真正使用得好的有幾家呢?現在企業內部真正使用最多的是辦公軟件，企業設計部門使用的CAD類的設計軟件，ERP在企業內的應用最大的是代替手工記帳。我們一直在說中國的用戶還在教育階段，中國的工業信息化還在發展階段......等等各種理由。生產執行系統在國外已經發展了將近二十年了，中國的MES市場似乎總是沒有步入春天，這一切都帶來一個我們不得不認真思考的本質的問題：中國的制造業信息化到底出了什么問題?

　　正好在第二屆中國制造業MES年會過程中總結整理出關于中國生產執行系統的五大問題：

　　1. 企業應該如何準備MES項目?

　　2. 您覺得國內制造業企業應用MES的難點是什么?應如何解決。

　　3. 您如何評價目前國內的MES市場?您感覺去年和今年的MES 市場有何不同?

　　4. 對國內MES廠商的建議?

　　5. 目前來說MES的成本比較高，但部分中小企業也有這個需求，您對他們有何建議?

　　五大問題事實上也是帶給我們一種反思，如何要來看待中國MES市場的發展。

　　我個人覺得無論是企業還是信息行業的供應商，咨詢公司等

　　首先都需要認真考慮的一個問題是：企業為什么需要信息系統?

　　其次應該考慮的是：企業需要什么樣的信息系統或什么樣的信息系統是企業所需要的?

　　第三：企業是否準備好要使用信息系統?

　　第四：企業未來的發展趨勢?

　　以下我就針對生產執行系統在中國的市場的發展來綜合談談我個人的看法：

　　從大的方面來說，目前中國的企業的體制結構是制約了生產執行系統在中國的發展。雖然中國制造在世界上的影響很大，但畢竟中國制造業的發展是沒有幾年時間的。中國大型企業的體制還是傳統的方式。特點是：無論是企業的員工還是企業的領導對企業沒有長期的責任感。當然這里不是對企業的領導們提出批評，而這是中國的特色，至少現在的狀況還是這樣。企業的領導追求的是一任之內的業績，企業的員工對企業沒有歸屬感，不能從企業的長期發展及未來來考慮，這是通病。

　　這種體制結構下帶來的具體問題是：

　　1. 首先，不能從企業真正的需求來考慮需要什么樣的信息系統。中國人都喜歡攀比，反應到企業也是一樣。看到有的企業上了一個信息系統，因而領導就覺得不上系統在業績上就比別人差，而且上的檔次要比別的企業上的高。在網上很多論壇里都能看到的一句話是關鍵的重點是要懂得領導的心思。對于企業里具體辦事的人是這樣，對供應商是這樣，具體實施的人也是這樣，只有真正理解了領導的心思項目才能真正取得成功。

　　無論是什么樣的企業，應該是有需求才上信息系統。這話也對也不對，有需求不一定要通過信息系統來解決。可以有很多方式去解決企業的各種問題，只不過什么樣的方式是最好的。看過秋葉老師一片關于顧問式銷售的一片文章，覺得其中的一句話有點道理，套用在此就是：光有需求是不行的，因痛苦引起的需求，而系統是為企業帶來快樂的，為企業解決痛苦的最好的方式。

　　2. 第二企業需要什么樣的系統呢? 中國人接受新信息的速度是全世界最快的，很多新的技術，新的概念在國外剛剛出現，國內的用戶/顧問都知道。這可能和很多公司把中國市場看重有關，也無可非議。在和很多企業交流需求時，往往他們提出是上就上的最全，什么功能都需要，從排程，物料管理，在制品，維修，等等。事實上這些功能并不一定是他們所需要的，但他們的考慮是上就要上的比別人的全，好，還有要考慮將來企業的發展。這種不是從實際的迫切的痛苦的需求來的指導思想，往往造成不斷去評估不同供應商的技術問題，而不是考慮企業的業務需求。

　　3. 發表評論的多，決策的少。無論是選型，業務/技術交流，還是實施，都是由一個問題，很多人開會，大家就某個問題能討論半天或幾天，每次開會討論的問題，形式大同小異，但是沒有一個真正做決策的。這種問題的根源在于沒有人真正在這個過程中是負責任的，即沒有責任人。這和中國式的企業管理是相同的。

　　記得在論壇上一個人提到，在某企業上馬一個新系統時，開大會，還邀請公司的外企員工在旁聽指導，最后讓老外講話，老外講的意思是：不懂你們中國人為什么要什么事情都開大會，這種事情一個人做決策就行了，這樣又浪費時間，又沒有效率。 中國的三個和尚沒水吃的故事大概就是如此。

　　另一個切身體會是記得在和豐田汽車做項目時，在豐田汽車總部和他們交流時，每次都是一到兩個人，事實上當時在豐田總部負責AIS，Andon的只有4個人的一個組，但他們具體負責的是全世界的各個廠。這和我們企業這種開大會的模式是不可比的。

　　4. 需求的朝令夕改，方案的不停修改，最后導致實施的不成功。在中國做項目有個特點，一個領導來視察，說這里應該怎么樣怎么樣，另一個領導來又說那里怎么樣怎么樣，具體問到誰決策，得到的答案是還需要討論討論，一討論，就沒有底的，無論是時間還是方案。這點說到底是誰也不愿意做決策，怕擔責任。

　　5. 中國的很多供應商過于服從客戶的要求，無論是合理還是不合理，無法解決的就敷衍。最后是往往雙方都為了交差，不了了之。作為一個業務顧問需要對行業有很深的研究，不是看幾本書，幾篇文章就能做到的，而且業務顧問還需要了解技術，這樣才能結合客戶的需求，所選擇的平臺，為客戶提供更好的解決方案。一個不成熟的顧問只是套用以前的案例，或是想當然，這樣帶來的后果是不切實際，系統不實用。真正成功的實施的系統是真能幫助企業解決問題，解決企業的痛苦，而不是為企業帶來痛苦。

　　那么中國的企業如何來決策怎么選擇MES系統，如何保證實施的成功機率大呢? 如何選擇MES系統?如何決定MES系統的功能?如果簡單回答這個問題，只有九個字：按需決策，按能力選擇。應該來說企業決定是否需要上生產執行系統，主要取決于企業的“痛苦”的需求。

　　無論企業在決定是否需要上馬MES系統還是為選擇哪家供應商，首先讀需要考慮企業需要MES系統去解決企業什么樣的問題。企業希望MES系統在企業信息系統中處于什么樣的位置?MES系統的發展本身是和企業本身所有需求相關的。沒有相應的需求，本來就沒有MES系統的發展。

　　有人經常會問選擇MES供應商是選擇平臺性的產品還是選擇客戶化的產品呢?這個問題沒有統一的答案，各有優勢，但是從我個人的觀點和經驗來看，可以從以下幾個方面考慮：

　　A. 如果你的企業是個比較大型的企業，無論選擇什么樣的產品都不是關鍵，關鍵的是在決定上馬信息系統之前或過程中，更主要的是要發展自己企業的標準。這一點對于企業在行業中本身的發展以及推動信息系統在國內的發展都十分有意義。

　　從產品，技術到標準，標準化是最高的境界，中國現在是制造大國，發展中國家，美國主要靠技術，歐洲有些國家主要出口標準，目前來說達到最高境界。中國企業也應該走這條路。

　　我們去看世界500強的企業，他們企業的信息系統都有自己的標準。拿汽車行業的兩個巨頭通用和豐田來說，他們在全球推行企業的標準是做得最成功的。通用在美國底特律的總部有一個3000多人的部門，專門做企業內的各個系統的標準化工作，而且在哪里企業全球內的系統和將在企業內使用的系統都有仿真。豐田汽車在豐田總部的一個工廠是推行標準的試驗田，所有在世界各地其他工廠使用的系統都在哪里做過測試。可口可樂，其使用的配方系統，全球也都是統一的，而且配方是保密，只有極少數人知道，其產品的配比都是通過配方系統運轉。這些大型企業的所使用的系統基本上都是自己獨有的系統，這不是說就要企業自己開發系統，而是這些大型企業在他們當時需要時，還沒有現成的產品可以選擇。事實上也是這些公司在推動信息行業在制造業中的發展。多數現在的MES供應商都是在各個企業使用不斷積累成為現成的產品的。

　　推行這種企業的標準化的優點是：系統選型，實施，維護，系統升級/改善都大大節約，成本大大降低。例如我們前面談到豐田汽車全球負責AIS，Andon系統的只有4個人，他們主要負責的就是全球的標準化，全球每個工廠使用的系統基本類似，至少從功能上來說是這樣的。豐田汽車在全球推行的ALC系統也是一致的。在工廠本地的人員，他們在使用之前都不知道到底有些什么系統，分別是什么功能。系統部署結束后，廠商給他們培訓怎么使用，和一些簡單的維護。在批量生產過程中，本地的工廠主要是使用這些系統按照步聚完成他們的工作。也不需要特別的支持人員。系統有問題，一般是外包IT支持或供應商。

　　在大型企業，對于這種標準化的推行可以在幾個方面來體現：系統的標準化，技術的標準化，接口的標準化，功能/模塊標準化。系統/技術/接口的標準化比較容易理解，這對于企業系統集成，系統擴展比較有利。功能/模塊標準化主要體現在：標準化的流程，標準化的操作，標準化的界面，甚至表達的標準化，可深刻淺，對企業來說，是個逐步由淺入深的過程。

　　大型的企業，一般工廠比較多，而且企業擴展的速度也快，對系統的需求功能在不斷的改善，通過標準化的方式能為企業在分散在各個制造中心快速推廣提供可能。因此在選擇何種供應商時，最主要的是產品的可重快速部署性能及不斷改善擴展的性能是十分重要的。

　　綜合來說，大型企業選擇MES系統時最主要考慮產品是否適合在企業內推行標準化，可以概括為以下幾點：

　　1). 系統架構是否易于推行標準化的，是否開放的，如是否是.Net架構的，相對Java，.Net架構的產品更容易推行和掌握，而且對第三方開發也比較容易實現。

　　2). 系統是否是支持SOA(面向服務的架構)，支持SOA對于不同的系統之間的集成更現實，不會存在技術壁壘，這對大型企業來說尤其重要。在選擇和決策信息系統不慎時就會為將來不同系統的接口支付昂貴的成本。

　　3). 系統是否基于業務流程化，操作，界面的可標準化，及易于改善。現在有些產品已經可以實現所建及所得的開發模式。

　　4). 系統是否支持COE，即操作執行中心的模式，因為大型企業都會有分散的多個工廠，基于操作執行中心模式的產品可以通過網絡集成分散各地的工廠，包括數據的集成，流程的改善和部署，系統地監控等等各個方面。

　　5). 系統支持的功能是否全面，現在國外MES系統的發展不僅僅是生產執行系統，而是集成整個供應鏈的整體化的生產執行系統。支持生產過程或供應鏈執行過程中全面的各大要素的產品可以避免現在或將來系統的集成，即使一些功能目前不是主要的需求。整體的系統相對各個分散的集成的系統來說數據流的完整性，數據的實時性，可考性，可控性，事件驅動性等方面都要強。對于MES系統，主要是具體執行功能，因此執行能力要強。其實看系統的數據庫表結構是最能了解一個系統的功能性的。

　　6). 系統的擴展性能和客戶化能力是否強，根據不同企業，有不同的需求。

　　7). 系統的可重快速部署性能及不斷改善擴展的性能是十分重要的，系統能否具有這類的工具和經驗等。

　　B.對于中小型企業，我個人來說采用標準化的產品是具有優勢的，開發一套客戶化的系統對于企業長期的發展和實施，維護都不是一件有意義的事。有很多企業在實施MES系統時強調企業本身的特殊性，一定要系統符合現在的流程。這也對也不對，我姑且不對此評論。從現在的管理模式，已經是從系統到人的管理。企業真正的管理水平的提升和解決，不是上系統可以解決的。系統是一種手段，是一種工具。所以對于中小型企業，可以選擇一些成熟的成型的產品，有在其他企業應用經驗的平臺性的產品，有一些現成的業務功能可以使用，但也要便于改善流程。一般來說，小型企業由于一方面的需求而上馬MES系統，但是又不想花費太高，這個時候選擇一些成熟的產品，有些現成的業務流程可以使用，選擇比較開放的，易于擴展的平臺性產品，對于將來的發展有利。從總體平衡還看，選擇這樣平臺性產品，但又有一些現成業務流程可以使用，可以節約實施成本，多數產品現成的業務流程都是其他一些企業優秀流程的積累，一方面企業使用這些流程或一些修改后使用這些流程都對企業有益處。從將來企業的發展，提前選擇的產品具有擴展性和開放性，即使企業發展需要系統不斷擴展也不至于重新選擇。

　　在中小企業選擇和實施MES系統，從功能角度看，應該是只關注企業的“痛處”，把有限的投資用在刀刃上，切忌貪大而以后吃苦。

　　企業在上馬MES系統過程中如果正確選擇供應商，和決定系統的功能，應該來說已經邁出關鍵的一步了，成功的機率也更大了。第二步是選擇正確的實施隊伍 - 即一個適合的項目經理和一個好的實施團隊。一個好的項目經理能夠幫助企業在實施過程中把握實施成功的關鍵要素，對于企業方面和實施方面的項目經理都是同等重要的，但企業方面往往忽視自己一方項目經理的重要性。有機會具體可以在就項目的實施具體討論。

　　以上是主要是從企業的角度談論MES市場發展中的一些問題，事實上在供應商，咨詢顧問等方面也應該考慮如何正確引導一個健康的MES市場的發展。曾在論壇上看到一片關于中國咨詢顧問喜歡泡壇的討論，這也是提高水平的一個手段，但主要是多做事實，少有大而空的，更關心企業，行業的發展，這是主旋律。