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作為十八大黨代表，三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根說(shuō)，2012年，三一重工的國(guó)際化收入約100億元，只占公司銷售額15%；五年后，希望國(guó)外銷售額占比可達(dá)到40%~50%。也因此，梁穩(wěn)根將國(guó)際化視為公司的第三次創(chuàng)業(yè)。 

而為了給第三次創(chuàng)業(yè)打好根基，2011年底，三一重工已將2012年設(shè)定為公司的內(nèi)部管理年——對(duì)內(nèi)，公司將通過(guò)“信息化”和“國(guó)際化”，推動(dòng)公司營(yíng)收增長(zhǎng)由“兩翼”（研發(fā)+服務(wù)）變?yōu)檠邪l(fā)+服務(wù)+制造，實(shí)現(xiàn)“三輪”驅(qū)動(dòng)。 

服務(wù)起家 

2011年，三一集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收總額802億元，成為全球排名第六的中國(guó)工程機(jī)械“龍頭”。這也意味著，這家1989年開始創(chuàng)業(yè)的公司，其1994年推行的“雙進(jìn)戰(zhàn)略”取得了成功。 

所謂“雙進(jìn)戰(zhàn)略”，是三一集團(tuán)的第二次創(chuàng)業(yè)。相較于最初在偏遠(yuǎn)的湖南省漣源市從事焊接材料業(yè)務(wù)，1994年，梁穩(wěn)根采納現(xiàn)任三一重工副董事長(zhǎng)兼執(zhí)行總裁向文波的建議，將公司總部搬遷到了湖南省會(huì)長(zhǎng)沙星沙縣，“進(jìn)入大城市”；同時(shí)，公司主營(yíng)也轉(zhuǎn)變?yōu)榛炷翙C(jī)械制造，“進(jìn)入大行業(yè)”。 

生逢其時(shí)的三一重工趕上了20世紀(jì)末、21世紀(jì)初中國(guó)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的好機(jī)會(huì)。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多的梁穩(wěn)根、向文波們來(lái)說(shuō)，方向選得對(duì)，基礎(chǔ)卻是一窮二白。 

在這樣的情形下，梁穩(wěn)根必須一面四處延攬人才，一面解決混凝土機(jī)械銷售出去的服務(wù)問題。 

與彼時(shí)維修服務(wù)口碑最好的海爾家電等相比，工程機(jī)械的服務(wù)難度更大：家電產(chǎn)品出了問題，最多不過(guò)是一時(shí)半會(huì)無(wú)法使用；但售價(jià)動(dòng)輒數(shù)十萬(wàn)元的混凝土機(jī)械設(shè)備卻必須在兩小時(shí)內(nèi)解決問題——逾時(shí)，混凝土就會(huì)凝固，不僅拖延客戶繁重的施工任務(wù)，還將造成機(jī)械設(shè)備的損壞，數(shù)額巨大。 

也正是考慮到這一層原因，面對(duì)初期技術(shù)積累并不深厚的困境，梁穩(wěn)根尤其重視三一重工的售后服務(wù)，并采取了嚴(yán)格的維修策略：無(wú)論刮風(fēng)下雨，只要設(shè)備出了問題，維修工程師隨叫隨到；不管原因是產(chǎn)品問題，還是使用問題，修好了再說(shuō)。 

就是靠著三一重工維修工程師最初的吃苦精神，三一重工在國(guó)產(chǎn)設(shè)備中的口碑逐漸打響。而三一重工服務(wù)也從最初提供24小時(shí)×7天的“保姆式服務(wù)”，日臻完善，“專家式服務(wù)”、工程師主動(dòng)巡檢、GPS遠(yuǎn)程診斷、“一生無(wú)憂”等服務(wù)內(nèi)容和承諾不斷升級(jí)。 

當(dāng)然，服務(wù)之外，三一重工的研發(fā)投入也隨著銷售額的日益增大而水漲船高。包括易小剛、李冰等行業(yè)知名的研發(fā)專家，幫助公司產(chǎn)品不斷豐富類別，提升性能。就像梁穩(wěn)根說(shuō)的，三一重工每年的研發(fā)投入都要占到銷售額的5%以上。三一重工保持的全球混凝土設(shè)備最長(zhǎng)臂架紀(jì)錄也一再被自己刷新。 

并購(gòu)加合資 

但對(duì)于三一重工來(lái)說(shuō)，僅僅依靠研發(fā)和服務(wù)“雙輪”驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，終究顯得“弱項(xiàng)”突出——要知道，日本在上世紀(jì)末產(chǎn)生了一批影響世界的品牌企業(yè)的同時(shí)，諸如豐田精益生產(chǎn)等管理方面的創(chuàng)新，也同樣吸引了全球企業(yè)的關(guān)注目光。

而工程機(jī)械企業(yè)與基礎(chǔ)投資的緊密關(guān)系，其作為一國(guó)經(jīng)濟(jì)榮枯信號(hào)的先導(dǎo)作用，都需要企業(yè)有更好的方式來(lái)組織產(chǎn)能，以保持庫(kù)存適度。也正是意識(shí)到三一重工在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的極大提升空間，梁穩(wěn)根提出了服務(wù)、研發(fā)之外，將生產(chǎn)變?yōu)楣拘碌暮诵母?jìng)爭(zhēng)力的理念。 

要做到這些，除了供應(yīng)鏈的良好管理、協(xié)作外，生產(chǎn)工人技能及產(chǎn)線自動(dòng)化程度、企業(yè)信息化程度均必不可少。 

好在三一集團(tuán)內(nèi)部的IT技術(shù)部門相當(dāng)強(qiáng)大。早在2006年三一重工準(zhǔn)備創(chuàng)建自己的企業(yè)控制中心（ECC）時(shí)，這一部門就發(fā)揮了重要作用。ECC可以通過(guò)GPS定位技術(shù)，顯示三一已售出設(shè)備的分布位置，通過(guò)在已售出設(shè)備上安裝的發(fā)射裝置，顯示機(jī)器的各種運(yùn)行狀態(tài)參數(shù)。 

于是，當(dāng)2011年底，梁穩(wěn)根意識(shí)到國(guó)內(nèi)工程機(jī)械市場(chǎng)即將由高速增長(zhǎng)進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)期后，2012年苦練內(nèi)功、優(yōu)化企業(yè)管理水平、為下一個(gè)快速增長(zhǎng)期到來(lái)儲(chǔ)備能量，成為策略主基調(diào)。 

也是在此背景下，“一強(qiáng)”（建立強(qiáng)大的企業(yè)文化體系）、“兩化”（國(guó)際化和信息化）、“三優(yōu)”（產(chǎn)品、服務(wù)和人才）、“三控制”（成本、預(yù)計(jì)貨款、進(jìn)一步投資流程及進(jìn)度）被作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略在三一重工內(nèi)部明確下來(lái)。 

其中，考慮到三一重工開啟國(guó)際化進(jìn)程已有多年，包括海外自主設(shè)廠，日漸進(jìn)入收獲期，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)日漸進(jìn)入平穩(wěn)增長(zhǎng)期之后，國(guó)際化市場(chǎng)成為未來(lái)主要增長(zhǎng)點(diǎn)關(guān)鍵。巧合的是，受歐債危機(jī)影響，2011年底，混凝土機(jī)械原全球第一品牌——普茨邁斯特（業(yè)內(nèi)俗稱“大象”）準(zhǔn)備轉(zhuǎn)讓，三一重工遂果斷出手，2012年1月初即敲定了雙方的并購(gòu)合約。 

更進(jìn)一步的是，三一重工2012年初并購(gòu)大象開啟國(guó)際化之后，還開始與海外企業(yè)成立合資公司銷售產(chǎn)品。至此，海外自主投資建廠、并購(gòu)和合資三種國(guó)際化手段，三一重工悉數(shù)有了經(jīng)驗(yàn)，而至2012年6月底中報(bào)公布，三一重工印度、巴西、美國(guó)等海外子公司已經(jīng)開始盈利。