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　　“只要中國人做了，其他人就不要做了;只要浙江人做了，其他中國人也不要做了。”這是當(dāng)今制造業(yè)的生動(dòng)寫照。從最初笨拙的模仿，到不斷實(shí)踐、創(chuàng)新，到總結(jié)升華出一套具有中國特色的制造業(yè)管理模式，中國制造業(yè)只用了短短20年的時(shí)間就走完了西方同行近200年的歷程。中國制造業(yè)的成功并非個(gè)案，在包括服裝、玩具、家電、電子、摩托車等制造領(lǐng)域都取得突出成就。秘訣何在呢?

　　經(jīng)過20多年的改革開放，中國已經(jīng)成為制造業(yè)大國。從最早的服裝鞋帽開始，今天中國企業(yè)把越來越多的產(chǎn)品源源不斷的運(yùn)送到世界各地。在全球任何一個(gè)地方，任何一個(gè)角落，大到摩托車、家電，小到打火機(jī)、雨傘，“中國制造”隨處可見，“中國價(jià)格”讓競(jìng)爭對(duì)手望而卻步。

　　“只要中國人做了，其他人就不要做了;只要浙江人做了，其他中國人也不要做了。”這是當(dāng)今制造業(yè)的生動(dòng)寫照。從最初笨拙的模仿，到不斷實(shí)踐、創(chuàng)新，到總結(jié)升華出一套具有中國特色的制造業(yè)管理模式，中國制造業(yè)只用了短短20年的時(shí)間就走完了西方同行近200年的歷程。中國制造業(yè)的成功并非個(gè)案，在包括服裝、玩具、家電、電子、摩托車等制造領(lǐng)域都取得突出成就。秘訣何在呢?

　　第一、中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)和對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)。中國企業(yè)在制造業(yè)上的迅速崛起要得益于中國悠久的歷史文化背景。艱苦奮斗、吃苦耐勞的民族精神在新時(shí)期煥發(fā)出前所未有的巨大能量。有的工廠只做機(jī)器上的一個(gè)墊圈(實(shí)際上就是一個(gè)有圓孔的鐵片)，并沒有高額的利潤。但是這樣的產(chǎn)品，中國企業(yè)可以做到每年千萬級(jí)的規(guī)模。這對(duì)于美國、歐洲甚至是日本企業(yè)來說，都是不可想象的，也是他們無法模仿和超越的。

　　第二、“不按常理出牌”中國成功的制造企業(yè)都的自己的一套從產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)制造到市場(chǎng)銷售的獨(dú)特的管理運(yùn)作模式，這也是讓眾多外國企業(yè)看不明白，想不通的事情。奇瑞“不按常理出牌”改寫了汽車產(chǎn)品從研發(fā)到投放市場(chǎng)需要36個(gè)月的行規(guī)，奇瑞將這一數(shù)字縮短到僅僅12個(gè)月。所以當(dāng)奇瑞銷售QQ整整兩年之后，通用才向市場(chǎng)推出了SPARC。現(xiàn)在的結(jié)果是奇瑞賣8臺(tái)，通用賣1臺(tái)。比亞迪做電池在短短十年就做到了亞洲第一甚至世界第一。今天的中國市場(chǎng)不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。一位美國公司總裁告訴我：在中國大象并不可怕，可怕的是那些快速靈活的羚羊和精明的猴子。

　　第三、中國企業(yè)把產(chǎn)業(yè)分工做到了極致，充分發(fā)揮了資源的最大優(yōu)勢(shì)。中國的華東、華南目前已經(jīng)出現(xiàn)不少產(chǎn)業(yè)集群，產(chǎn)業(yè)集群之間的分工非常細(xì)致。一把小小的雨傘，要20多個(gè)工廠協(xié)作完成。一輛摩托車要100多家工廠協(xié)作完成。這形成了中國獨(dú)有的產(chǎn)業(yè)分工體系-分工精細(xì)，配合嚴(yán)密。我們相信，依靠這樣的產(chǎn)業(yè)模式和分工體系，中國企業(yè)在制造業(yè)上的優(yōu)勢(shì)將越來越明顯。即便是現(xiàn)在中國企業(yè)尚不占優(yōu)勢(shì)的行業(yè)，比如汽車，總有一天會(huì)像家電、摩托車一樣，外資品牌的退出僅是一個(gè)時(shí)間問題。

　　僅舉一例，2001年，我曾代表中國企業(yè)和一家德國發(fā)動(dòng)機(jī)公司談判。在談判過程中，中德兩家企業(yè)對(duì)于產(chǎn)業(yè)的理解思路有很大不同。從上世紀(jì)六、七十年代開始，信息技術(shù)的發(fā)展，德國企業(yè)推崇自動(dòng)化，工人日益減少，甚至設(shè)計(jì)了“無人化工廠”整個(gè)工廠幾千平方米沒有一個(gè)人。中國企業(yè)反其道而行之，做同樣的規(guī)模，同樣水平的產(chǎn)品，制造成本卻只有德國公司的40%。兩年以后，我們?cè)偃ピL問這家德國公司，該公司已經(jīng)開始學(xué)習(xí)中國企業(yè)的流程和生產(chǎn)組織模式，按照“簡化流程、做到極致”的思路設(shè)計(jì)了一個(gè)最新的工廠。以奇瑞、吉利為代表的中國企業(yè)正在依靠中國制造獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)沖擊老牌的歐美日制造業(yè)巨頭，市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字同樣在支撐這樣的判斷。今年一季度的統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，比亞迪是中國汽車市場(chǎng)成長最快的企業(yè)。

　　低成本的優(yōu)勢(shì)，加上多年確定的分工機(jī)制，把中國市場(chǎng)的各種資源發(fā)揮到效益最大化。與此同時(shí)，盡管中國的制造業(yè)分工是世界上最細(xì)的，但企業(yè)之間的交易成本卻始終不高，這是中國制造業(yè)的特色，更是優(yōu)勢(shì)。在珠江三角洲，一個(gè)普通勞動(dòng)力的工資在二十年時(shí)間幾乎沒有變化，這是中國特有的社會(huì)環(huán)境也是中國的特色，這種特有的社會(huì)環(huán)境造就了只有中國企業(yè)才具備的低成本的競(jìng)爭力。

　　第四、中國企業(yè)在成長為世界級(jí)企業(yè)的過程中，還探索出“虛擬企業(yè)”、“從最后做起”等產(chǎn)業(yè)運(yùn)作模式。以發(fā)動(dòng)機(jī)為例，一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)平均有300個(gè)零件。10年以前，一個(gè)做發(fā)動(dòng)機(jī)的工廠要做10個(gè)核心零部件，5年以前則只要做5個(gè)零部件，現(xiàn)在發(fā)動(dòng)機(jī)工廠只要做3個(gè)零件甚至更少。再過5年一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)工廠可以一個(gè)零部件都不做，因?yàn)樵谥袊袌?chǎng)可以找到更便宜的、可整合的資源。未來一些制造業(yè)的龍頭企業(yè)只要擁有品牌和設(shè)計(jì)的整合能力，通過“虛擬企業(yè)”的模式，就完全能夠運(yùn)作一家成功的企業(yè)。虛擬企業(yè)應(yīng)該是企業(yè)所能達(dá)到的最高境界。

　　但我們也應(yīng)當(dāng)看到中國制造業(yè)未來發(fā)展的短板。特別是當(dāng)分工越來越細(xì)，企業(yè)自身所做得東西越來越少，供應(yīng)鏈系統(tǒng)越來越長的時(shí)候，也會(huì)生發(fā)出諸多困惑。第一：更細(xì)的專業(yè)化分工，更多的企業(yè)參與合作導(dǎo)致產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的延長和管理的復(fù)雜化。第二，誠信度不高導(dǎo)致管理監(jiān)管困難及管理成本上升。第三，技術(shù)含量增加導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)需要很多企業(yè)同時(shí)參與，同步開發(fā)。第四，工業(yè)計(jì)算機(jī)的普及要求其系統(tǒng)資源與現(xiàn)有管理系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)信息資源共享。99%甚至100%的產(chǎn)品都由別人做，分工細(xì)化后如何去控制質(zhì)量，這將是未來企業(yè)管理的巨大挑戰(zhàn)。

　　正是因?yàn)槊媾R這樣的難題，對(duì)于中國的制造業(yè)企業(yè)來說，就格外需要借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)和相關(guān)軟件供應(yīng)商的支持和幫助，為中國制造業(yè)企業(yè)打造一個(gè)具有中國特色的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)、協(xié)同技術(shù)平臺(tái)及工業(yè)計(jì)算機(jī)信息集成管理平臺(tái)，提升整個(gè)中國制造業(yè)的競(jìng)爭力，已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。我相信，如果將中國制造特有的管理思想、經(jīng)營理念、運(yùn)作模式等借助管理軟件實(shí)現(xiàn)，將幫助中國制造業(yè)基業(yè)常青，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的全面跨越。

　　馮幸平先生是江鈴集團(tuán)發(fā)動(dòng)機(jī)有限責(zé)任公司董事長，榮獲國家科技進(jìn)步二等獎(jiǎng)(1999年)，享受政府津貼專家。之前曾先后擔(dān)任江西江鈴齒輪股份有限公司、江西于都江鈴齒輪有限公司、江鈴集團(tuán)江西齒輪箱總廠等單位董事長、黨委書記、總經(jīng)理、廠長等職務(wù)。馮先生1970年參加工作后在汽車行業(yè)從業(yè)30多年。