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　　麥肯錫曾有這樣一位顧問：他每天研究企業(yè)案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10點48分的電車趕回家，從公司到家的車程是28分鐘，在這每天兩個28分鐘里煉就了極強(qiáng)的思考力，即在短時間里分析問題和提出解決思路的能力。例如，在路上看到蕃茄醬廣告，他就會設(shè)定一系列問題：“如何擴(kuò)大蕃茄醬的市場”、“這樣的廣告是否能增加銷路”……他設(shè)法在下車之前把這些問題解答完畢。長達(dá)一年的“電車思維訓(xùn)練”，使得后來只要客戶一提出問題和要求，他就能立即在腦海中形成解決方案。正因為這位“專業(yè)人士”具備非同尋常的“專業(yè)精神”，所以他成為唯一一位贏得西方企業(yè)家與管理學(xué)界尊重的亞洲專家。他就是大前研一。自1972年以來，大前研一總共出版了140多本書。其中，《專業(yè)主義》是非常值得一讀的新作。

　　大前研一所說的“專業(yè)”是指專注顧客價值，以滿足顧客需求為志業(yè)。具有“專業(yè)精神”的企業(yè)家就應(yīng)該像醫(yī)生信奉“希波克拉底誓言”(The Oath of Hippocrates)一樣對顧客具有高度的責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神，與“專業(yè)相關(guān)”的“專家”的詞源“profess”一詞的本義正是“向上帝發(fā)誓，以此為職業(yè)”。正如萊維特教授所言：“企業(yè)通過商品與服務(wù)銷售其誓言，那是百分之百地讓你滿意，顧客購買的就是這種誓言。”為了讓顧客百分之百地滿意，一個企業(yè)家應(yīng)該具備四種基本能力：不拘泥于成見，積極理解環(huán)境變化的“先見能力”;迅速地在預(yù)測的未來藍(lán)圖上描繪新事業(yè)的“構(gòu)思能力”;調(diào)動組織成員進(jìn)行開誠布公地“討論問題的能力”;以討論的結(jié)果為基礎(chǔ)調(diào)和矛盾“適應(yīng)矛盾的能力”。

　　先見能力

　　目前，一切都在巨變。人們發(fā)明了“dog year”(狗年，指的是狗的一年相當(dāng)于人的七年，即不到兩個月就相當(dāng)于過了一年)一詞來指代社會發(fā)生改變的速度越來越快。過去輝煌的成功經(jīng)驗不僅不再起作用，甚至?xí)蔀榘l(fā)展的羈絆。例如，最早投資于數(shù)碼照片行業(yè)的寶麗萊公司由于固守成功的模式、對行業(yè)的錯誤估計而于2001年10月破產(chǎn)。如今我們需要的是克服眼前困難的思路與勇氣，是在沒有道路的地方找到道路的能力，是能看到別人看不見的東西的先見能力。

　　先見能力的培養(yǎng)需要我們質(zhì)疑傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論以及相關(guān)的一切，需要我們具有偏執(zhí)狂的危機(jī)感。如今，如果依然依靠某些精英學(xué)習(xí)最新理論、制定戰(zhàn)略并嚴(yán)格按照戰(zhàn)略進(jìn)行實踐，這種做法已經(jīng)無法推動企業(yè)的發(fā)展。因為，現(xiàn)在作為這些理論前提的顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的意義。以后的專業(yè)企業(yè)家必須比以前更加懷疑常識，有意識地假設(shè)一個相反的觀點，并反復(fù)驗證，把學(xué)習(xí)變成一個破壞并極具創(chuàng)造性的“不學(xué)習(xí)”的過程。那些無與倫比的組織的最高經(jīng)營者都具有強(qiáng)烈的危機(jī)感，這成為他們在未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域中生存并獲得先見能力的動力。比爾·蓋茨曾經(jīng)說過：“如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機(jī)感。”偏執(zhí)狂正是因為具備了危機(jī)感，才能夠喚醒他的直覺，提高對事物的洞察力、分析問題的速度與應(yīng)對危機(jī)的能力。

　　我們不僅要像偏執(zhí)狂那樣具備危機(jī)感，還要主動享受變化，不怕失敗，執(zhí)著探索。只有具備享受變化與失敗的素質(zhì)，或者說是從容鎮(zhèn)定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規(guī)則者”，才可能帶來變化。李納斯·托沃茲認(rèn)為，未來是否樂觀并不僅僅體現(xiàn)于社會的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而是體現(xiàn)于每一個人都有所變化，所有的事物都在進(jìn)化。適應(yīng)變化的最佳方式就是“在正確的時間做正確的事情”。約翰·錢伯斯能夠給思科帶來成功，是因為選對了時機(jī)與角色。李納斯·托沃茲沒有像微軟那樣依靠保守設(shè)計資源的秘密來控制全球市場，而是通過互聯(lián)網(wǎng)等途徑免費發(fā)布Linux軟件的源代碼，并采用重新發(fā)布的“開放源代碼”擴(kuò)大市場占有率。諾基亞從生產(chǎn)橡膠長筒靴和電視機(jī)的企業(yè)搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時機(jī)都非常明確的。

　　懷疑一切、享受變化只是成功的必要條件，只有加上最后一條“對事業(yè)傾注全力”才能保證成功。因為在沒有“前車之鑒”的新競爭領(lǐng)域中作戰(zhàn)，除了自己“必勝”的意志之外，我們沒有什么可以相信的。耐克公司的菲爾·奈特說過：“即使是想開餐館，如果沒有每天在廚房工作23個小時的思想準(zhǔn)備，那么還是放棄為好。”

　　構(gòu)思能力

　　要想成為新競爭領(lǐng)域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所預(yù)見到的未來藍(lán)圖的基礎(chǔ)之上構(gòu)思新的事業(yè)并付諸行動，這種能力就是構(gòu)思能力。我們經(jīng)常說的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因為缺乏構(gòu)思能力。

　　構(gòu)思能力的第一個要求是迅速行動，即“打移動靶”，甚至是沒有瞄準(zhǔn)就要開槍。這是因為網(wǎng)絡(luò)革命以后，企業(yè)環(huán)境的不確定性迅速增強(qiáng)。即使是投入最新技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在它變?yōu)槌善返乃查g，便已經(jīng)陳舊了。有些組織在改變戰(zhàn)略以及把預(yù)見到的東西轉(zhuǎn)變成構(gòu)思的過程中花費了過多的時間，這樣的組織，即使是歷經(jīng)磨難的大企業(yè)，也無法生存下去。比如手表、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè)，都經(jīng)歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉(zhuǎn)變，低水平的價格競爭已經(jīng)不可阻擋，這就要求企業(yè)及時將生產(chǎn)從“Mass”(批量生產(chǎn))轉(zhuǎn)向 “Class”(等級生產(chǎn))。瑞士的手表公司就把自己定位于產(chǎn)量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業(yè)的一半，并且成功擊敗了曾經(jīng)主導(dǎo)手表業(yè)的日本企業(yè)。

　　構(gòu)思能力的第二個要求是勇于自我否定，視成功為“過去時”。專業(yè)企業(yè)家需要養(yǎng)成“逆向思維”的習(xí)慣，對于自己過去成功所依賴的定論或經(jīng)濟(jì)法則，應(yīng)該嘗試著去否定，并以此為出發(fā)點重新構(gòu)思事業(yè)。因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產(chǎn)業(yè)盡管為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但是其基業(yè)常青的原因正在于不斷進(jìn)行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業(yè)前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現(xiàn)有事業(yè)小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進(jìn)攻通用電氣的”來促進(jìn)公司發(fā)展的方式。日本的紙質(zhì)媒體冠軍企業(yè)利庫路特也以自己的事業(yè)吞并自己的事業(yè)，并把它作為發(fā)展的動力。對于舊事業(yè)與新事業(yè)之間的聯(lián)系，我們只能用 “or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業(yè)保持聯(lián)系，那么要想在新事業(yè)取得成功就會變得非常困難。選定新事業(yè)之后，就應(yīng)該努力追求 “深度經(jīng)濟(jì)”。因為在多元經(jīng)濟(jì)中，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)使得企業(yè)有心無力。產(chǎn)業(yè)的生命周期往往大于企業(yè)的生命周期，因此只有“深度經(jīng)濟(jì)”才是成功的必要條件。

　　討論問題的能力

　　討論問題的能力不僅是提高構(gòu)思水平，而且也是實現(xiàn)構(gòu)思所不可或缺的能力之一。先見能力與構(gòu)思能力在很大程度上受個人才智的制約，而討論問題的能力則是任何人通過后天的練習(xí)都有可能獲得的。

　　有一種說法非常貼切地描述了中國的會議：“大事開小會，小事開大會，有事不開會，沒事就開會。”另外一個常見的現(xiàn)象是早上一上班就開會，不僅與會者經(jīng)常進(jìn)行“布朗運動”脫離會議主題致使會議總是超時，沒有開會的員工也不會認(rèn)真工作。毫不夸張地說，會議成本已經(jīng)成為制約中國企業(yè)競爭力的一大因素。我們看看迪士尼是怎么使會議卓有成效的：參加會議的人被集中在一處，平均封閉10-12個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論，這種會議有時會持續(xù)兩天。“會議開得越長越好，越艱難越好，真正精彩的點子出現(xiàn)在最后半個小時之內(nèi)”，迪士尼的獨創(chuàng)性便是這種會議的產(chǎn)物。在猶太人的組織中，為了使討論深化，總有一位成員敢于提出反駁意見，被稱為“惡魔的擁護(hù)者”。

　　還有人批評中國人只講“私理”，不講“公理”，這是因為我們討論問題不符合邏輯。在大家的意見相互對立的情況下，每個人富于創(chuàng)造性的意見往往并不是解決問題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復(fù)討論，而有效討論的基礎(chǔ)正是“符合邏輯”。例如，在國家間專利糾紛問題上，美國采用的是向最早的發(fā)明者授予專利的方法，輕而易舉地?fù)魯×巳毡九c其他國家采用的向最早申請者授予專利的方法，因為前者更加符合邏輯。

　　要使得別人接受你提出的邏輯，就要注意傾聽，然后說服對方。大前研一給出了說服別人的一種技巧：首先“守”住自己不受到攻擊;其次攻“破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標(biāo)的錯誤;最后雙方共同“離”開最初的討論，提出全新的構(gòu)想，轉(zhuǎn)移到最佳的雙贏境地。

　　適應(yīng)矛盾的能力

　　專業(yè)企業(yè)家不能僅憑簡單的二元論(非對即錯)思考問題，經(jīng)營中也包含著相互矛盾的事物，或者說需要同時解決多方面的問題，這是僅憑邏輯所無法認(rèn)清的。企業(yè)的成功正在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益。松下幸之助便是一位理解經(jīng)營中所包含的矛盾，并能夠果斷決策的專業(yè)企業(yè)家。例如，當(dāng)時的松下總公司在研制家庭錄像設(shè)備V2000，而其分公司則在研制競爭對手索尼公司也在研制的家庭錄像設(shè)備VHS和Betamax。松下幸之助在戰(zhàn)勝索尼的信念指導(dǎo)下，果斷選擇了放棄總公司產(chǎn)品、采用分公司產(chǎn)品，最終VHS研制成功并成為行業(yè)主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

　　經(jīng)濟(jì)全球化時代，各種矛盾更加多元、復(fù)雜，要調(diào)和組織內(nèi)各方面的矛盾必須注意在溝通中解決問題，專業(yè)企業(yè)家最難的便是如何讓成員了解自己的意志。他必須了解，對于自己發(fā)出的指令，員工將會有怎樣的反應(yīng)。撒切爾夫人就任英國首相之后，馬上從國內(nèi)七家優(yōu)秀企業(yè)中各選出一名30多歲的員工組成一個調(diào)查小組來調(diào)查國民與媒體是如何理解首相的發(fā)言的，然后反饋給撒切爾。撒切爾對反饋結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的分析，適當(dāng)?shù)馗淖冏约簻贤ǖ姆椒āＫ拇竽懜母镏阅苋〉贸晒Γ且驗樗ㄟ^良好的溝通技巧贏得了國民的支持。專業(yè)企業(yè)家還必須兼顧組織內(nèi)的自由與控制。本田宗一郎、松下幸之助以強(qiáng)有力的控制聞名，但他們都親自鼓勵部下自由面對新的事業(yè)。

　　要解決競爭者(減少利潤)與顧客(增加利潤)這個市場中天生的矛盾，企業(yè)就需要重新定義“提高顧客價值的關(guān)鍵因素”，“按客戶需求定制”(customize)。在價格競爭主導(dǎo)的水泥行業(yè)，墨西哥Cemex公司就重新認(rèn)識到，顧客更看重的是確保在準(zhǔn)確的時間運送到必需數(shù)量的水泥，而不是水泥的價格。因此，Cemex強(qiáng)化了運輸過程管理并取得了成功，從一家地方企業(yè)成長為全球第三位。神舟電腦也認(rèn)識到大部分用戶真正需要的是價格低廉、功能“夠用即可”的電腦，從這個角度出發(fā)設(shè)法降低成本，成為電腦業(yè)的“價格屠夫”。

　　大前研一的建議對于中國的管理者也應(yīng)該很有幫助，因為他曾經(jīng)訪問過中國五十幾次，是“中國經(jīng)濟(jì)繁榮論”的信徒，并且從2002年9月開始擔(dān)任遼寧省及天津市的經(jīng)濟(jì)顧問。大前研一的作品，帶給讀者的是“道”，有時甚至是平淡無奇的大白話，但是這總比一些暢銷書提供的“器”要高明得多。