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　　麥肯錫曾有這樣一位顧問(wèn)：他每天研究企業(yè)案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10點(diǎn)48分的電車趕回家，從公司到家的車程是28分鐘，在這每天兩個(gè)28分鐘里煉就了極強(qiáng)的思考力，即在短時(shí)間里分析問(wèn)題和提出解決思路的能力。例如，在路上看到蕃茄醬廣告，他就會(huì)設(shè)定一系列問(wèn)題：“如何擴(kuò)大蕃茄醬的市場(chǎng)”、“這樣的廣告是否能增加銷路”……他設(shè)法在下車之前把這些問(wèn)題解答完畢。長(zhǎng)達(dá)一年的“電車思維訓(xùn)練”，使得后來(lái)只要客戶一提出問(wèn)題和要求，他就能立即在腦海中形成解決方案。正因?yàn)檫@位“專業(yè)人士”具備非同尋常的“專業(yè)精神”，所以他成為唯一一位贏得西方企業(yè)家與管理學(xué)界尊重的亞洲專家。他就是大前研一。自1972年以來(lái)，大前研一總共出版了140多本書(shū)。其中，《專業(yè)主義》是非常值得一讀的新作。

　　大前研一所說(shuō)的“專業(yè)”是指專注顧客價(jià)值，以滿足顧客需求為志業(yè)。具有“專業(yè)精神”的企業(yè)家就應(yīng)該像醫(yī)生信奉“希波克拉底誓言”(The Oath of Hippocrates)一樣對(duì)顧客具有高度的責(zé)任心和奉獻(xiàn)精神，與“專業(yè)相關(guān)”的“專家”的詞源“profess”一詞的本義正是“向上帝發(fā)誓，以此為職業(yè)”。正如萊維特教授所言：“企業(yè)通過(guò)商品與服務(wù)銷售其誓言，那是百分之百地讓你滿意，顧客購(gòu)買的就是這種誓言。”為了讓顧客百分之百地滿意，一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該具備四種基本能力：不拘泥于成見(jiàn)，積極理解環(huán)境變化的“先見(jiàn)能力”;迅速地在預(yù)測(cè)的未來(lái)藍(lán)圖上描繪新事業(yè)的“構(gòu)思能力”;調(diào)動(dòng)組織成員進(jìn)行開(kāi)誠(chéng)布公地“討論問(wèn)題的能力”;以討論的結(jié)果為基礎(chǔ)調(diào)和矛盾“適應(yīng)矛盾的能力”。

　　先見(jiàn)能力

　　目前，一切都在巨變。人們發(fā)明了“dog year”(狗年，指的是狗的一年相當(dāng)于人的七年，即不到兩個(gè)月就相當(dāng)于過(guò)了一年)一詞來(lái)指代社會(huì)發(fā)生改變的速度越來(lái)越快。過(guò)去輝煌的成功經(jīng)驗(yàn)不僅不再起作用，甚至?xí)蔀榘l(fā)展的羈絆。例如，最早投資于數(shù)碼照片行業(yè)的寶麗萊公司由于固守成功的模式、對(duì)行業(yè)的錯(cuò)誤估計(jì)而于2001年10月破產(chǎn)。如今我們需要的是克服眼前困難的思路與勇氣，是在沒(méi)有道路的地方找到道路的能力，是能看到別人看不見(jiàn)的東西的先見(jiàn)能力。

　　先見(jiàn)能力的培養(yǎng)需要我們質(zhì)疑傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論以及相關(guān)的一切，需要我們具有偏執(zhí)狂的危機(jī)感。如今，如果依然依靠某些精英學(xué)習(xí)最新理論、制定戰(zhàn)略并嚴(yán)格按照戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)踐，這種做法已經(jīng)無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)椋F(xiàn)在作為這些理論前提的顧客、市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)等因素已不再具有固定的意義。以后的專業(yè)企業(yè)家必須比以前更加懷疑常識(shí)，有意識(shí)地假設(shè)一個(gè)相反的觀點(diǎn)，并反復(fù)驗(yàn)證，把學(xué)習(xí)變成一個(gè)破壞并極具創(chuàng)造性的“不學(xué)習(xí)”的過(guò)程。那些無(wú)與倫比的組織的最高經(jīng)營(yíng)者都具有強(qiáng)烈的危機(jī)感，這成為他們?cè)谖丛_(kāi)發(fā)的新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中生存并獲得先見(jiàn)能力的動(dòng)力。比爾·蓋茨曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會(huì)倒閉。如今我依然有這種危機(jī)感。”偏執(zhí)狂正是因?yàn)榫邆淞宋C(jī)感，才能夠喚醒他的直覺(jué)，提高對(duì)事物的洞察力、分析問(wèn)題的速度與應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力。

　　我們不僅要像偏執(zhí)狂那樣具備危機(jī)感，還要主動(dòng)享受變化，不怕失敗，執(zhí)著探索。只有具備享受變化與失敗的素質(zhì)，或者說(shuō)是從容鎮(zhèn)定的心情、好奇心和氣魄，才能成為“打破規(guī)則者”，才可能帶來(lái)變化。李納斯·托沃茲認(rèn)為，未來(lái)是否樂(lè)觀并不僅僅體現(xiàn)于社會(huì)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而是體現(xiàn)于每一個(gè)人都有所變化，所有的事物都在進(jìn)化。適應(yīng)變化的最佳方式就是“在正確的時(shí)間做正確的事情”。約翰·錢伯斯能夠給思科帶來(lái)成功，是因?yàn)檫x對(duì)了時(shí)機(jī)與角色。李納斯·托沃茲沒(méi)有像微軟那樣依靠保守設(shè)計(jì)資源的秘密來(lái)控制全球市場(chǎng)，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等途徑免費(fèi)發(fā)布Linux軟件的源代碼，并采用重新發(fā)布的“開(kāi)放源代碼”擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。諾基亞從生產(chǎn)橡膠長(zhǎng)筒靴和電視機(jī)的企業(yè)搖身一變，成為全球通信終端的制造商，它的成功也是角色和時(shí)機(jī)都非常明確的。

　　懷疑一切、享受變化只是成功的必要條件，只有加上最后一條“對(duì)事業(yè)傾注全力”才能保證成功。因?yàn)樵跊](méi)有“前車之鑒”的新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中作戰(zhàn)，除了自己“必勝”的意志之外，我們沒(méi)有什么可以相信的。耐克公司的菲爾·奈特說(shuō)過(guò)：“即使是想開(kāi)餐館，如果沒(méi)有每天在廚房工作23個(gè)小時(shí)的思想準(zhǔn)備，那么還是放棄為好。”

　　構(gòu)思能力

　　要想成為新競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所預(yù)見(jiàn)到的未來(lái)藍(lán)圖的基礎(chǔ)之上構(gòu)思新的事業(yè)并付諸行動(dòng)，這種能力就是構(gòu)思能力。我們經(jīng)常說(shuō)的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因?yàn)槿狈?gòu)思能力。

　　構(gòu)思能力的第一個(gè)要求是迅速行動(dòng)，即“打移動(dòng)靶”，甚至是沒(méi)有瞄準(zhǔn)就要開(kāi)槍。這是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)革命以后，企業(yè)環(huán)境的不確定性迅速增強(qiáng)。即使是投入最新技術(shù)生產(chǎn)的產(chǎn)品，在它變?yōu)槌善返乃查g，便已經(jīng)陳舊了。有些組織在改變戰(zhàn)略以及把預(yù)見(jiàn)到的東西轉(zhuǎn)變成構(gòu)思的過(guò)程中花費(fèi)了過(guò)多的時(shí)間，這樣的組織，即使是歷經(jīng)磨難的大企業(yè)，也無(wú)法生存下去。比如手表、數(shù)碼相機(jī)等行業(yè)，都經(jīng)歷了從最初的奢侈品到后來(lái)的普通消費(fèi)品的轉(zhuǎn)變，低水平的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不可阻擋，這就要求企業(yè)及時(shí)將生產(chǎn)從“Mass”(批量生產(chǎn))轉(zhuǎn)向 “Class”(等級(jí)生產(chǎn))。瑞士的手表公司就把自己定位于產(chǎn)量?jī)H占全球0.3%的狹小市場(chǎng)，由此獲得的利潤(rùn)卻占行業(yè)的一半，并且成功擊敗了曾經(jīng)主導(dǎo)手表業(yè)的日本企業(yè)。

　　構(gòu)思能力的第二個(gè)要求是勇于自我否定，視成功為“過(guò)去時(shí)”。專業(yè)企業(yè)家需要養(yǎng)成“逆向思維”的習(xí)慣，對(duì)于自己過(guò)去成功所依賴的定論或經(jīng)濟(jì)法則，應(yīng)該嘗試著去否定，并以此為出發(fā)點(diǎn)重新構(gòu)思事業(yè)。因?yàn)樵谌魏螘r(shí)代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產(chǎn)業(yè)盡管為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但是其基業(yè)常青的原因正在于不斷進(jìn)行自我否定。韋爾奇號(hào)召大家“在所有的事業(yè)前面都加上否定詞”，并成立了一個(gè)“破壞現(xiàn)有事業(yè)小組”，這是一種通過(guò)思考“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是怎樣進(jìn)攻通用電氣的”來(lái)促進(jìn)公司發(fā)展的方式。日本的紙質(zhì)媒體冠軍企業(yè)利庫(kù)路特也以自己的事業(yè)吞并自己的事業(yè)，并把它作為發(fā)展的動(dòng)力。對(duì)于舊事業(yè)與新事業(yè)之間的聯(lián)系，我們只能用 “or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業(yè)保持聯(lián)系，那么要想在新事業(yè)取得成功就會(huì)變得非常困難。選定新事業(yè)之后，就應(yīng)該努力追求 “深度經(jīng)濟(jì)”。因?yàn)樵诙嘣?jīng)濟(jì)中，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”已經(jīng)使得企業(yè)有心無(wú)力。產(chǎn)業(yè)的生命周期往往大于企業(yè)的生命周期，因此只有“深度經(jīng)濟(jì)”才是成功的必要條件。

　　討論問(wèn)題的能力

　　討論問(wèn)題的能力不僅是提高構(gòu)思水平，而且也是實(shí)現(xiàn)構(gòu)思所不可或缺的能力之一。先見(jiàn)能力與構(gòu)思能力在很大程度上受個(gè)人才智的制約，而討論問(wèn)題的能力則是任何人通過(guò)后天的練習(xí)都有可能獲得的。

　　有一種說(shuō)法非常貼切地描述了中國(guó)的會(huì)議：“大事開(kāi)小會(huì)，小事開(kāi)大會(huì)，有事不開(kāi)會(huì)，沒(méi)事就開(kāi)會(huì)。”另外一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象是早上一上班就開(kāi)會(huì)，不僅與會(huì)者經(jīng)常進(jìn)行“布朗運(yùn)動(dòng)”脫離會(huì)議主題致使會(huì)議總是超時(shí)，沒(méi)有開(kāi)會(huì)的員工也不會(huì)認(rèn)真工作。毫不夸張地說(shuō)，會(huì)議成本已經(jīng)成為制約中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一大因素。我們看看迪士尼是怎么使會(huì)議卓有成效的：參加會(huì)議的人被集中在一處，平均封閉10-12個(gè)小時(shí)，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭(zhēng)論，這種會(huì)議有時(shí)會(huì)持續(xù)兩天。“會(huì)議開(kāi)得越長(zhǎng)越好，越艱難越好，真正精彩的點(diǎn)子出現(xiàn)在最后半個(gè)小時(shí)之內(nèi)”，迪士尼的獨(dú)創(chuàng)性便是這種會(huì)議的產(chǎn)物。在猶太人的組織中，為了使討論深化，總有一位成員敢于提出反駁意見(jiàn)，被稱為“惡魔的擁護(hù)者”。

　　還有人批評(píng)中國(guó)人只講“私理”，不講“公理”，這是因?yàn)槲覀冇懻搯?wèn)題不符合邏輯。在大家的意見(jiàn)相互對(duì)立的情況下，每個(gè)人富于創(chuàng)造性的意見(jiàn)往往并不是解決問(wèn)題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復(fù)討論，而有效討論的基礎(chǔ)正是“符合邏輯”。例如，在國(guó)家間專利糾紛問(wèn)題上，美國(guó)采用的是向最早的發(fā)明者授予專利的方法，輕而易舉地?fù)魯×巳毡九c其他國(guó)家采用的向最早申請(qǐng)者授予專利的方法，因?yàn)榍罢吒臃线壿嫛?/P>

　　要使得別人接受你提出的邏輯，就要注意傾聽(tīng)，然后說(shuō)服對(duì)方。大前研一給出了說(shuō)服別人的一種技巧：首先“守”住自己不受到攻擊;其次攻“破”對(duì)方邏輯的薄弱之處，指出對(duì)方目標(biāo)的錯(cuò)誤;最后雙方共同“離”開(kāi)最初的討論，提出全新的構(gòu)想，轉(zhuǎn)移到最佳的雙贏境地。

　　適應(yīng)矛盾的能力

　　專業(yè)企業(yè)家不能僅憑簡(jiǎn)單的二元論(非對(duì)即錯(cuò))思考問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)中也包含著相互矛盾的事物，或者說(shuō)需要同時(shí)解決多方面的問(wèn)題，這是僅憑邏輯所無(wú)法認(rèn)清的。企業(yè)的成功正在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)效益。松下幸之助便是一位理解經(jīng)營(yíng)中所包含的矛盾，并能夠果斷決策的專業(yè)企業(yè)家。例如，當(dāng)時(shí)的松下總公司在研制家庭錄像設(shè)備V2000，而其分公司則在研制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手索尼公司也在研制的家庭錄像設(shè)備VHS和Betamax。松下幸之助在戰(zhàn)勝索尼的信念指導(dǎo)下，果斷選擇了放棄總公司產(chǎn)品、采用分公司產(chǎn)品，最終VHS研制成功并成為行業(yè)主導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

　　經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，各種矛盾更加多元、復(fù)雜，要調(diào)和組織內(nèi)各方面的矛盾必須注意在溝通中解決問(wèn)題，專業(yè)企業(yè)家最難的便是如何讓成員了解自己的意志。他必須了解，對(duì)于自己發(fā)出的指令，員工將會(huì)有怎樣的反應(yīng)。撒切爾夫人就任英國(guó)首相之后，馬上從國(guó)內(nèi)七家優(yōu)秀企業(yè)中各選出一名30多歲的員工組成一個(gè)調(diào)查小組來(lái)調(diào)查國(guó)民與媒體是如何理解首相的發(fā)言的，然后反饋給撒切爾。撒切爾對(duì)反饋結(jié)果進(jìn)行詳細(xì)的分析，適當(dāng)?shù)馗淖冏约簻贤ǖ姆椒āＫ拇竽懜母镏阅苋〉贸晒Γ且驗(yàn)樗ㄟ^(guò)良好的溝通技巧贏得了國(guó)民的支持。專業(yè)企業(yè)家還必須兼顧組織內(nèi)的自由與控制。本田宗一郎、松下幸之助以強(qiáng)有力的控制聞名，但他們都親自鼓勵(lì)部下自由面對(duì)新的事業(yè)。

　　要解決競(jìng)爭(zhēng)者(減少利潤(rùn))與顧客(增加利潤(rùn))這個(gè)市場(chǎng)中天生的矛盾，企業(yè)就需要重新定義“提高顧客價(jià)值的關(guān)鍵因素”，“按客戶需求定制”(customize)。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)主導(dǎo)的水泥行業(yè)，墨西哥Cemex公司就重新認(rèn)識(shí)到，顧客更看重的是確保在準(zhǔn)確的時(shí)間運(yùn)送到必需數(shù)量的水泥，而不是水泥的價(jià)格。因此，Cemex強(qiáng)化了運(yùn)輸過(guò)程管理并取得了成功，從一家地方企業(yè)成長(zhǎng)為全球第三位。神舟電腦也認(rèn)識(shí)到大部分用戶真正需要的是價(jià)格低廉、功能“夠用即可”的電腦，從這個(gè)角度出發(fā)設(shè)法降低成本，成為電腦業(yè)的“價(jià)格屠夫”。

　　大前研一的建議對(duì)于中國(guó)的管理者也應(yīng)該很有幫助，因?yàn)樗?jīng)訪問(wèn)過(guò)中國(guó)五十幾次，是“中國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮論”的信徒，并且從2002年9月開(kāi)始擔(dān)任遼寧省及天津市的經(jīng)濟(jì)顧問(wèn)。大前研一的作品，帶給讀者的是“道”，有時(shí)甚至是平淡無(wú)奇的大白話，但是這總比一些暢銷書(shū)提供的“器”要高明得多。