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　　偉大的時代需要偉大的思想。

　　回眸改革開放的三十年，中國經歷了滄桑巨變，政治、經濟、文化的巨大進步不斷地改變我們的思考方式和生活方式，推動社會前行。而間行其中的則是無數富有思想創造力的人物：柳傳志、尚福林、馬蔚華……他們身體力行，成為我們這個大國復興的理性力量;梁從誡、秦暉、高耀潔們則致力于讓社會發現自我的“群己權界”過程，伸張公共精神，成為公民社會的啟蒙者;何振梁、唐師曾、劉小東們則在頻繁的東西游走中完成自我的和諧，在自己的領域向世界展示變化中的中國。

　　歷時一個月，在三十位“思想推動中國”的候選人評選中，專家評審和網絡投票正在同步進行，十位“思想力人物”即將破繭而出，他們以思想的方式實踐，以實踐的方式思想，成為激蕩三十年中的璀璨明星。

　　不止一個人感嘆：柳傳志不寫回憶錄，足以令中國商業簡史抱憾悵惘。在他們看來，柳傳志的回憶錄一定勝過《韋爾奇自傳》，因為他有太多的故事與傳奇。

　　不管人們怎么勸，人情練達、世事洞明的柳傳志立誓終其一生不寫回憶錄。柳傳志曾經這樣向筆者解釋：“回憶錄要好看的話，肯定要充分揭示這些年做企業的真實境遇與感受，那樣的話，肯定傷人，對我來說這犯不著，所以選擇放棄。”

　　回首過往，其實在柳傳志創辦聯想的過程之中，最難的事情并不是如何開展業務，如何跟外國企業競爭，最難的事情是如何智慧地適應、應對當時中國的商業環境。

　　確切地說，正是深具中國特色的商業環境的影響與淬礪，塑就了柳傳志卓而不凡的管理智慧與思想，使他引領著聯想平滑、安穩地拐過大彎，贏在轉折點上。

　　轉折點上的柳傳志

　　私底下，若非相熟，柳傳志多是一副不茍言笑之態。聯想投資總裁朱立南與柳傳志私交甚篤，在他看來，“柳總很重感情，人也很風趣，很開得起玩笑，只不過外界把他神化了”。

　　柳傳志很喜歡看《只有偏執狂才能生存》這本書，他做起事情來非常執著、堅定，只要是班子討論定下的事情，向來不會輕易變更。對戰略目標堅持追求、永不放棄，可能在某些時候有些戰略目標一時無法達成，但是繞個圈子換種方式，還是要達成。

　　如果花點精力認真梳理、歸總柳傳志的“思想”，你可能會失望，因為，他的那些被冠稱為經典的管理名言竟通俗如白話，比如“屋頂模型”、“管理三要素”、“拐大彎”、“復盤思維”、“不把長跑當短跑”、“毛巾擠水”、“說到做到”……

　　經濟學家張維迎教授說，“在柳傳志看似簡單的理念背后，包藏著許多并不簡單的內核”。

　　現在，讓我們看看在聯想重大轉折點上，柳傳志的所作與所為。

　　24年來，聯想至少經歷了三次極速倍增的跨越式發展階段。

　　第一個階段是1988年至1994年，經營收入增長了2100%。這期間的聯想可謂內憂外患，“孫宏斌事件”、“倪光南事件”最為典型。聯想上上下下都盯著柳傳志期待著他的決策，“那個時候真不敢有絲毫閃失，否則對企業可能就是災難性的。”柳傳志說。

　　“貿工技”的最終確立，使聯想暫時擺脫了“路線之爭”。1995年到2000年，“貿工技”貫穿了整整5年，之后楊元慶強調“高科技的聯想”，也是對“貿工技”的承繼與刷新。其后數年，對“貿工技”的各種指摘逐漸增多，直面諸多說辭，柳傳志心態平和，語氣堅定，“不應質疑‘貿工技’，因為沒有‘貿工技’就沒有聯想的今天。”

　　第二個階段是1994年至1997年，經營收入增長了127%。這段時間，聯想在內地和香港之間，做了一次業務上、組織架構上、資源上的全面整合，史稱“京港整合”。聯想的24年，有過重大的挫折和失敗。最慘痛的一次失敗就是香港聯想大虧損，虧損總額1.9億港元，香港聯想瀕臨破產。柳傳志的果決與鐵腕在“京港整合”期間有了淋漓盡致的體現與發揮。

　　如果非要說“京港整合”留下了什么“后遺癥”，那就是，在用人方面柳傳志更強調因事擇人。一種分析認為，從柳傳志的用人經驗看，不難看出他強烈的“不安全感”，也就是說，絕不輕易去把握他自己不確定的人和事。多年后的今天，聯想已然做大，柳傳志一直小心翼翼地規避、遠離“不確定性”。為了企業的健康存續，柳傳志咬著牙罷黜過“領軍人物”，同時不忘給他們“安裝降落傘”，以保證其“軟著陸”。聯想裁員，員工感嘆“聯想不是家”，柳傳志痛感“不要把企業當成一個真正的家，員工既要感受到有溫馨的一面，更要奮勇爭先而感到壓力的另一面”。

　　第三階段是1997年至2000年，經營收入增長了127%。1997年3月，北京聯想和香港聯想合并為中國聯想，京港整合結束，柳傳志、楊元慶一行十多人飛抵臺灣，對臺灣IT企業進行了密集式訪問。期間，宏基在美國獨立做品牌的慘敗給了柳傳志極大震動，柳斷然否決了聯想的國際化沖動，繼續專注本土市場。

　　成為受人尊敬的規?；瘒H化企業，是兩代聯想人奮斗的目標，矢志追夢之余柳傳志時常提醒楊元慶，“不要把長跑當短跑”，這句話柳說了很多年，但是不斷有企業在這方面跌倒。

　　“我最希望得到的是人才培養獎”

　　有一本書《狼圖騰》曾經異常流行，很多企業家從中汲取經商的智慧與韜略。楊元慶也提過“狼性文化”，柳傳志不是很同意，在他看來，經營企業靠的是“王道”而非“霸道”。這是諳熟企業政治的柳傳志經受徹骨歷練后的真實心境表露。

　　當柳傳志從聯想集團董事局主席的位置上徹底退下來的時候，他最想做的一件事，就是通過對企業管理實踐的摸索，來驗證自己對選人、用人、培養人的體會?！鞍堰x中的年輕人放在領軍人物的位置上，由他們和我們共同選擇行業，我們則代表大股東——聯想控股進行投資，繼而用‘高舉高打’的方式不斷進入全新的業務領域，最終培養出聯想進入多元化產業發展的能力?！?/P>

　　這些年來，柳傳志獲獎無數，他曾經半開玩笑半認真地說，“我最希望得到的是人才培養獎”。事實上，柳已經以自己的行動贏得了這個獎項。

　　對于已經成長為國際化公司的聯想來說，柳傳志代表大股東聯想控股行使“非執行董事”的權力，聯想連著他的身家性命。

　　美國北卡羅來納州首府羅利，聯想集團總部所在地，柳傳志每年要去3趟。那里，每臨召開聯想集團的董事會，柳傳志總是不厭其煩地對美國人宣講聯想長年遵奉執守的“毛巾擠水”的經營思想，誠懇敘說成本管控的緊要與關鍵。

　　關于薪酬待遇，柳傳志和其他董事有過分歧。美國人提醒柳傳志注意國情，說如果不開出高薪，他們無法留住高級管理人員。柳傳志告訴他們，聯想的做事方法是，掙了錢才有高工資。海外業務還沒有贏利的前提下，薪酬還搞得那么高，很不應該。在這樣的“大問題”上，柳傳志一直以樸素的思想牢固把持。

　　還有一個問題就是關于“說到做到”。聯想員工在接受任務時，只要搞清楚了目標和責任，以及邊界條件支持，隨即投入無折扣的執行之中。柳傳志和聯想集團的洋CEO談話，說業務要做好，還是要奉行“說到做到、精準求實”的執行能力與企業文化。

　　時至今日，整合IBM之PC部門已顯露階段性成果，柳傳志送給楊元慶兩句話：以妥協的精神柔化局面、以業務為主導把控全盤。

　　聯想國際化如何修成正果，“聯想大家庭”如何健康穩健地代際傳承下去，這是柳傳志最在乎的問題。

　　柳傳志簡介

　　聯想集團創始人。

　　1944年4月生于江蘇鎮江市;

　　1961年～1967年，在西安軍事電訊工程學院學習;

　　1967年8月～1968年11月，國防科委成都十院十所，實習研究員;

　　1968年11月～1970年4月，湖南西湖解放農場、廣東珠海白藤農場勞動鍛煉;

　　1970年4月～1983年10月，中科院計算技術研究所，助理研究員;

　　1983年10月～1984年11月，中科院人事局領導干部處，干部;

　　1984年～2002年任聯想集團總裁;

　　2002年至今任聯想控股公司總裁。

　　實現了聯想控股的企業股份制改造，建立了產權機制和激勵機制。將西方現代化的管理理論與中國企業實踐相結合，總結并提出了“企業管理屋頂圖理論”等管理思想。使聯想逐步成為一間符合現代企業制度、具有國際競爭力的公司集團。

　　2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”，2000年度評為“CCTV中國經濟年度風云人物”。2001年被美國《時代周刊》評選為“全球25位最有影響力的商界領袖”之一。