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　　信息“孤島”、“兩張皮”，是眾多信息化建設項目揮之不去的尷尬。此種尷尬背后，隱含著信息化建設的模式之痛。信息化是一個過程，把信息化簡單地當作“系統建設”項目，忽略了信息化的“能力建設”，最終導致的是開發的“會戰模式”，和運維服務的“救火模式”。

　　在企業IT應用中，“兩張皮”現象幾乎成為伴隨“孤島”而存在的頑癥。

　　會計核算、成本管理、物資采購、生產計劃，這些獨立運行的子系統，數據口徑不一致，數據庫類型不統一，無法共享和交換信息，迫使信息系統與業務系統之間，似乎總有一條無法逾越的“鴻溝”，讓IT與業務的關系成了令人頭痛的“兩張皮”。

　　在“孤島”隨處可見，“兩張皮”隨時存在的情況下，出現了一些致力于解決這些難題的“新藥方”，比如整合數據資源的“商務智能（BI）”；通過定義不同系統之間的數據交換標準，跨越平臺集成應用系統的“企業應用集成（EAI）”；利用XML技術，以企業門戶網站（EIP）為核心，建立企業內容聚合平臺；使用中間件技術，建立整合異構計算環境的企業應用支撐平臺。

　　然而，這些新概念、新模式，在實踐中是否會演變為企業信息化中“新的開發項目”？這會不會造成新的、更高級的“孤島”？會不會形成新的“兩張皮”？

　　這樣的問題并非杞人憂天。許多企業在“無休止的信息系統建設”、“沒完沒了的更新換代、升級擴容”面前，陷入困惑之中。困惑的核心，就是伴隨著“孤島”和“兩張皮”的，是值得深思的開發與運維服務的模式問題。

　　開發的“會戰模式”

　　信息化項目的開發模式，有不同的研究角度，比如側重軟件開發方法的軟件工程角度，這里有列入國家標準（GB8566、GB8567等）的結構化軟件開發規范，有興盛于20世紀70年代的“原型化方法”，有注重軟件過程組織和用例（Use Case）的UML建模與開發方法。

　　此外，信息化項目的開發模式，近幾年又多了一個研究角度，就是“IT項目管理”這個領域以項目管理知識體系框架為藍本，結合軟件項目的特點，有一套“以工程觀點為基準，以質量、工期、成本控制為核心”的項目管理方法。

　　但這些研究角度，都沒有跳出“個別項目”的巢臼。

　　企業信息化是一個“過程”。企業信息系統不是一個可以“一攬子完成的項目”；也不是一個可以“一蹴而就的工程”。企業信息化建設牽涉到系統建設之外的內容：企業發展戰略的制定與執行；企業組織機構、運營機制隨競爭環境的調整與變革；企業核心業務，或者叫關鍵業務的整合與重組；企業競爭環境的變化；企業業務流程的變更；企業資源的重新分配……

　　但是，真實的企業信息化過程，往往狹義地局限在“系統建設”的定位上，將信息化縮減成為一個開發項目、一個系統建設項目，甚至在開發的組織、資源的投入、規劃與實施過程中，采取“人海戰術、會戰模式”。

　　“人海戰術、會戰模式”的突出特點是，開發的規劃和組織者將信息化問題，縮減為一個技術問題、一個建設項目問題。這首先從根本上就背離了信息化是“企業組織形態、業務流程、企業競爭能力演化的有機過程”的基本要義。

　　運維服務的“救火模式”

　　“會戰模式”從一開始就埋下了“孤島”和“兩張皮”的“禍根”。

　　將信息系統作為開發項目，僅僅解決了信息化的有形的部分――系統建設。信息化無形的部分，即“能力建設”沒有包含――也不可能包含在“系統開發項目”的規劃報告中。

　　而“能力建設”恰恰是信息化價值中最重要的內容。所謂“能力建設”，即組織的信息化程度，在IT與企業戰略、業務流程、管理機制上達到高度融合之后，企業所擁有的“信息化競爭力”。

　　“會戰模式”帶來的一個直接后果，就是運維服務的“救火模式”。由于系統開發是基于技術導向的所謂“整體解決方案”的，這個開發就沒有充分考慮企業的信息化中必須蘊涵的戰略、業務、管理的實際需求。換個說法就是，按照技術導向所做的信息系統，僅僅解決了“模仿手工作業處理”的問題。

　　“救火模式”讓企業信息化從業人員疲于應付、心力憔悴。他們的主要精力被迫放在了無休止的“補丁”、“重復開發”、“推倒重來”的惡性循環中。用一位從事系統開發10年以上的軟件工程師的話說，“系統開發永遠是‘面多了加水，水多了加面’的游戲。”

　　信息化在某些地區和企業里，被看作“建設項目”，這里有很大的誤區。

　　早期的IT應用，常常被歸結為技術問題。所以廠商有大量的所謂“全面解決方案”，企業也組建項目團隊，用軟件工程、項目管理的諸多辦法，解決信息化的“系統建設”問題。

　　大約5年以前，也就是ERP盛行天下的時期，信息化有了新的說辭，如“軟件所凝結著的是先進的管理思想與方法”。大量借“先進管理思想與方法”的方法論、軟件體系，層出不窮。

　　這些無論技術導向的“工程觀點”，與管理軟件導向的“管理觀點”，都有一個共同的特點，就是把信息化看作“系統建設”問題，而忽視了“能力建設”問題。

　　系統建設與能力建設

　　“系統建設”有這樣一個假設，就是企業信息化的未來狀態，是一個可以通過“技術的”、“軟件的”、“工程的”、“實施的”、“咨詢的”諸多IT專業技術過程達到。這是一個未經證實的假設。原因很簡單，大量的項目延期了，超過預算了，面目全非了，不了了之了，甚至完全失敗了。

　　“能力建設”則將信息化與企業戰略、管理與業務的高度融合，作為衡量成敗的尺度和評估價值的砝碼。

　　能力，指的不是IT產品的技術參數、信息系統的性能指標，也不是IT廠商所說的“高XX性”。能力，對企業而言，就是績效（Performance）與價值（Value）。

　　信息化能不能提升企業的產品質量、服務水準、生產率、客戶滿意度、員工滿意度，是衡量企業信息化能力建設的關鍵。

　　在這個意義下，信息化的“模式”就成為核心的問題。到底什么樣的“模式”，可以產生積極的投資回報，可以提升企業的能力，是一個值得深入探討的問題。

　　不是“上線”，是“在線”

　　ERP有一個術語叫“上線”。大意是說系統開發完畢，初始數據準備就緒，工序條理到位之后，讓系統正式切入實際業務流程，在實際流程中運行校驗的過程。

　　上線成功，則意味著這個信息化項目大功告成――“這幾乎是令人窒息的等待”，一位ERP項目經理說。

　　有許多項目經理承認，上線成功“要看怎么說”。言下之意是說，尺度之寬嚴大有講究。即便不說這些可能存在的解釋上的偏差，就拿“需求”來說，項目之初和項目收尾的時候，就一定不同。

　　既然這樣，為什么不從“模式”上思考問題呢？為什么ERP一定是一個“上線”工程，而不是一個“在線過程”呢？

　　上線，事實上意味著“離線”。依靠“需求分析”得來的系統開發模型，實際上是活生生的企業過程的一種“抽象的假設”。這個“假設”與真實的系統之間的“間隙”；以及真實的系統無法剔除的“動態變異因素”，使得任何“模型”都是靜態的、不完整的模型。

　　上線的做法，是典型的“系統建設思維”，而沒有考慮“能力建設”的內容。能力，是一個成長的過程，它需要“在線”，它只能“在線”。

　　信息化的“牛角尖”

　　早期機器人設計有一個夢想，就是用數學方法構造出完備的機器人的行為模式，然后“把它造出來不就行了”。技術的樂觀主義不能代替復雜的現實。用靜態的、復雜的數學方程，不可能構造出真實機器人行為模式的方程式。

　　20世紀70年代的科學家開始探索另外的路子，他們發現“仿真”、“模擬”、“專家系統”、“模式識別”的方法，是建造好的機器人的有效辦法。這種辦法克服了以往注重建立數學模型的缺陷。這條路子的核心，將人們關注的焦點，投向了機器人的“能力”。

　　科學家們糾正了自己陶醉于“純粹數學模型”的偏狹思維。因為機器人的“好壞”，是靠機器人所展現的能力來體現的，而不在于構造了多么精巧的數學模型。

　　既然“無所不在的世界”對企業家是真實的，那么信息化就不可能是一個又一個項目的總和，更不是一個“需求膨脹帶來開發膨脹”的“嘗試過程”。錯把“系統建設”當成“能力建設”，可能是信息化的“牛角尖”。

　　在一些企業的信息系統建設項目中，常常可以看到這樣的“牛角尖”：用系統選型、系統構成、數據標準、技術路線，作為信息化建設的整體規劃，忽視了“IT對組織行為、業務流程、管理模式、經營思想”的重大影響。這種“牛角尖”現象，可能在一定程度上說明了一些企業，還沒有搞清楚信息化的“化”字，應該怎么寫。