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作者：MONHANBIR SAWHNEY、ROBERT C. WOLCOTT、INIGO ARRONIZ

來源： 《世界經理人》雜志，2008-04-30

    傳統上，大多數企業的創新戰略僅僅是企業惰性（“我們一直都是在這方面進行創新”）或遵循行業慣例（“這是所有企業進行創新的方式”）的結果。然而，正如本文作者通過研究發現的那樣：當企業發現并根據創新雷達上那些被疏忽了的維度進行創新時，就能改變競爭的基礎，使其他公司處于不利地位。

　　面對企業增長緩慢、產品和服務商品化以及全球性競爭的加劇，許多CEO都視創新為企業成功的重要途徑。福特汽車公司總裁兼CEO比爾·福特（William Ford Jr.）宣布：“從這一刻起，創新將是公司設定目標的指南針，并且公司將會視創新為核心的企業戰略。”

　　無獨有偶，通用電氣的總裁兼CEO伊梅爾特（Jeffrey Immelt）也談到了“創新勢在必行”。他相信創新是企業成功的關鍵，也是企業將來投資的惟一原因。因此，通用電氣正在實施一百多項“突破想象”項目，以求通過創新來促使公司成長。微軟公司CEO鮑爾默（Steve Baller）也談到“創新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的惟一途徑”。

　　然而，創新到底是什么？盡管創新已被擺在了CEO議程的優先位置，許多公司對于創新的認識還非常狹隘。他們認為創新僅僅是新產品開發或傳統產品研發的代名詞。這種短視將給公司競爭優勢帶來系統性的破壞，使同一行業內的公司日趨相似。由于對標活動，最佳的企業實踐活動被復制。結果，同一行業內的公司趨向于借助毫無差異的能力和流程，為相同的顧客提供相似的產品，并且趨向于圍繞相同的維度進行創新。

　　為避免這種創新短視，將討論定位于創新給顧客創造的價值之上非常重要。并且，對于管理者而言，對公司所有可能的創新維度進行全盤思考至關重要。相應地，企業創新可以被視為是通過創造性地變革業務系統的一個或多個維度，來為顧客和企業創造大量新價值的活動。這一定義引出了創新的三個重要特性。

　　企業創新指的是創造新價值，而不僅僅是開發新的產品。創新的意義在于為顧客（從而為企業）創造新的價值。因此，企業創新并不一定要求開發新的產品（實際上這也是遠遠不夠的）。只有顧客才能通過他們的錢包來對創新的價值進行評判。企業認為自己如何如何具有創新意識并不重要，重要的是顧客是否會掏腰包。

　　企業創新可以有多種形式。創新可以在業務系統的任一維度上發生。例如，家得寶（Home Depot）圍繞愛自己動手者這一服務不足的顧客細分市場進行創新。再如，捷藍航空公司（JetBlue Airways Corp）通過提供更好的客戶體驗（包括衛星直播電視、皮革座椅和穿著時髦的乘務員），在美國國內航空市場取得了成功。

　　企業創新是系統性的活動。成功的企業創新要求你對業務的方方面面考慮周詳。如果沒有良好的營銷渠道，產品再好也注定會失敗，其結果就像新的技術不能為最終用戶提供有價值的應用一樣糟糕。因此，企業進行創新時必須對業務系統的所有維度加以考慮。

　　創新的12個維度

　　于是問題立刻出現了：企業創新有多少個維度？它們之間的關系如何？

　　通過與一些引領公司創新活動的管理者進行討論，和對有關創新主題的學術文獻進行綜合調查，我們開發、驗證和應用了一種新的框架—創新雷達，來展示企業創新的各個維度以及它們之間的相互關系。

　　創新雷達就像一張地圖。它由作為業務錨點的四大關鍵維度組成：1、企業提供的產品和服務，2、企業服務的顧客，3、企業采用的流程，4、企業將產品和服務推向市場的渠道。在這4大錨點之間，存在著業務系統的其他8個維度。因此，創新雷達總共包括12個關鍵維度。

　　1．產品和服務。圍繞這一維度進行創新，要求企業向顧客提供有價值的產品和服務。以寶潔的佳潔士電動牙刷為例。這款產品是2001年推出的，2002年便成為了全球最熱銷的電動牙刷。簡潔的設計和一次性AA電池的使用，使得這款電動牙刷非常容易使用和攜帶，且價格便宜。

　　2．平臺。平臺指的是構成產品組合或服務組合基礎的通用組件、組裝方法或技術。平臺創新包括利用“通用性的力量”，即利用模塊化設計來快速地、經濟地提供不同組合的衍生服務。圍繞這一維度進行創新能創造出驚人的價值，但它常常被企業所忽視。

　　例如，平臺創新已經使得日產汽車公司（Nissan Motor Co.）在汽車行業再度取得了大量財富。公司通過對通用的組件進行不同的組合，生產出了具有不同風格、性能和市場定位的汽車，以及運動型多用途車。

　　3．解決方案。解決方案指的是為解決客戶問題而對產品、服務和信息進行的定制化組合。例如，迪爾（Deere & Co）通過對一系列產品和服務（包括移動計算機以及基于GPS系統的跟蹤系統和軟件）進行不同組合，來為那些需要改善播種、耕作和收割效率的農民提供端到端的解決方案，這也使得公司可以提升自己的經營效率。

　　4．客戶。客戶指的是通過使用或消費公司的產品和服務，來滿足自己需求的個人或組織。圍繞這個維度進行創新，公司可以發現新的客戶細分市場或未被滿足的（甚至是不明確的）客戶需求。維珍移動美國公司（Virgin Mobile USA）通過專注于30歲以下的消費者這一服務不足的顧客細分市場，成功地進入了美國的移動服務市場。為吸引客戶，公司提出了極具吸引力的價值主張：簡化的定價、無合同約束、娛樂功能、時尚手機以及不拘禮俗的維珍品牌。維珍移動美國公司創立于2002年，在此后的3年中，它已經在競爭激烈的移動服務市場吸引了數百萬的用戶。

　　5. 客戶體驗。在這一維度，企業需要考慮客戶在與公司打交道的過程中所看到的、聽到的和感受到的一切。圍繞這一維度進行創新，企業需要重新思考它與顧客之間的接觸界面。

　　看看全球著名設計公司IDEO是如何幫助醫療保健機構Kaiser Permanente重新設計為患者提供的體驗的。在IDEO的幫助下，Kaiser提供了更加舒適的候診室，在醫院大廳提供更清晰的標識，并且提供了更大的檢查室（能同時為更多患者進行檢查，且帶有窗簾保證私密性）。Kaiser理解患者不僅需要好的治療，也需要在治療開始前、治療過程中和治療結束后有更好的體驗。

　　6．價值獲取。價值獲取指的是企業用來重新獲取所創造的價值的機制。圍繞這個維度進行創新，企業可以發現新的收入來源，開發出新的定價系統，甚至增強公司通過與顧客和合作伙伴的互動來獲取價值的能力。

　　美國知名汽車信息資源網站Edmunds.com就是個很好的例子。這家公司擁有一系列的收入來源，包括廣告業務，向《紐約時報》和美國在線等合作伙伴提供數據，向消費者推薦自己的保險、擔保和融資合作伙伴，以及向第三方出售其網站收集到的客戶購買行為數據。這些收入來源大大提高了Edmunds網站平均每名來訪者的銷售額。

　　7．流程。流程指的是企業為進行內部運作而進行的業務活動布置。圍繞這一維度進行創新，意味著企業可以對流程進行重新設計，以取得更高的效率，提供更好的產品和服務質量，或者實現更短的產品研發周期。這種變化可能會涉及到對流程進行重新部署或拆分。

　　流程創新是印度許多信息技術服務公司取得成功的基礎。例如，通過完善用于將業務流程作為外包服務進行遠程交付的模型，著名科技公司Wipro Infotech和軟件服務供應商Infosys創造出了巨大的價值。為實現這一目標，每個流程被分解成基本的組成單元，以便讓位于不同國家的跨部門小組可以完成這項工作。此外，它們也采用了完善的協議來進行項目協調。結果，這些公司的靈活性得到了改善，其產品上市的速度也大大加快，同時獲得了大量具有競爭力的人才（接受了高等教育但成本相對較低的印度知識工作者），并取得了將資源轉向核心戰略活動的自由。

　　8．組織。組織指的是公司構建自身、合作關系以及員工角色和職責的方式。組織創新往往涉及到對公司活動范疇的重新思考，以及對各業務單元及個人的角色、職責和激勵機制的重新定義。

　　美國的Thomson Financial是一家為金融服務行業的企業提供信息和技術應用程序的供應商。通過圍繞客戶細分市場而不是產品進行組織變革，這家公司使其運營能力和銷售團隊與客戶的需求保持了一致。因此，它提供了諸如Thomson ONE這樣的產品以及服務，Thomson ONE是為金融服務專業人士這一特定群體服務的一體化工作流解決方案。

　　9．供應鏈。供應鏈指的是令產品、服務和信息從來源處到達市場的一系列活動和手段的順序。圍繞這一維度進行創新，企業可以通過供應鏈來精簡信息流，改變自身結構，抑或是加強各合作者之間的合作。

　　以西班牙著名時裝零售商Zara公司為例，它通過做出反直覺的采購、設計、制造和物流決策來構建快捷、靈活的供應鏈。與其競爭者不同的是，Zara沒有將服裝生產流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生產能力，使得制造工廠離市場的距離更近，從而縮短了產品交付期。它沒有像競爭對手那樣擴大產品數量以贏取規模效益，而是采用小批量生產加多樣化設計的模式。因此，它幾乎每周都能更新服裝的設計。此外，Zara還直接將服裝掛在衣架上進行運輸，這雖然需要更多的庫房空間，但是也使得新設計的服裝可以很快地展示在顧客面前。通過這些措施，公司將從設計到零售的周期縮短為15天，且能夠以足價賣出絕大部分的服裝。

　　10．渠道。渠道指的是企業將產品或者服務投入市場及目標顧客區域的配銷通道。圍繞這一維度進行創新，涉及到基于現有渠道創造性地構建新的渠道。

　　手表和珠寶制造商Titan Industries Ltd.當年借助時尚石英腕表進入印度市場時就是這樣做的。起初，由于傳統的手表零售渠道被一家競爭對手控制，Titan被擋在市場大門之外。然而，公司對手表行業進行了重新思考并提出了一個根本性的問題：難道手表只適合在手表店銷售嗎？在尋求答案的過程中，它發現其目標客戶也會出現在珠寶店、電器行和消費電子商店。因此，它開創性地通過這些零售商店內的客戶自助服務系統KIOSK，來進行手表的銷售。為向顧客提供便利的手表維修服務，Titan建立了全國性的售后服務網絡。通過這種創新，Titan不僅成功進入了印度市場，還發展成為了業界領袖。

　　11．網絡。企業及其產品和服務通過網絡與顧客相連。有時，這種網絡可以變成企業競爭優勢的一部分。圍繞這一維度進行創新，涉及到通過加強網絡的效率來提升企業產品和服務的價值。

　　看看墨西哥工業巨頭、全球產值最大的水泥及混凝土企業CEMEX是如何重新定義它在即需澆灌的水泥業務領域的產品。傳統上，CEMEX通過“3小時交付窗口”來提供即需澆灌的水泥，但客戶應提前48小時預訂水泥。然而，建筑行業具有很大的不可預測性，超過半數的客戶都會在最后一刻取消訂單。這不但給公司帶來了物流問題，顧客也得為此支付違約金。

　　為解決這個問題，公司為運輸車隊配備了一種基于GPS和計算機的一體化網絡。這種衛星通信系統將其每家工廠與一個全球英特網門戶相連，以便隨時跟蹤其全球范圍內的訂單狀態。借助這種網絡，公司可以通過“20分鐘交付窗口”來提供即需澆灌的水泥，既提高了運輸車隊的使用率，又降低了運營成本。

　　12．品牌。品牌指的是企業向顧客傳遞承諾的符號、文字或標識。圍繞這一維度進行創新，企業可以對自身品牌進行創造性的使用或延伸。位于倫敦的easyGroup集團就是這方面的佼佼者。easyGroup集團由哈吉-約安努（Stelios Haji-Ioannou）創立。它擁有“easy”品牌，并將它擴展到多個業務領域。此品牌的核心承諾在于“物有所值、簡潔”。這種承諾已經擴展到了十多個行業，例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。

　　創新雷達的應用

　　日產汽車、維珍、Edmunds等公司的例子幫助闡述了創新的許多可能途徑。如果企業能將這些維度看作是與業務系統水乳交融在一起的，就能獲得更大的價值。

　　以蘋果電腦公司為例。其知名成功的iPod媒體播放器不僅僅是一個時髦的產品。對顧客、內容所有者及制造商而言，它也是一個優雅的解決方案。因為它為顧客提供了簡便的、一體式的數字音樂購買和享受方式，為內容所有者提供了一種合法的按首付費的音樂下載模式，也為制造商提供了新的市場增長點。

　　蘋果電腦公司同時圍繞創新雷達的多個維度進行了創新，包括：產品和服務、平臺、供應鏈（內容所有者）、渠道（使得顧客可以方便攜帶收集到的音樂、圖片和視頻）、網絡（可以與Mac或Windows電腦連接）、價值獲取（iTunes）、客戶體驗（完美的iPod體驗）以及品牌（使蘋果品牌得以延伸）。

　　傳統上，大多數公司的創新戰略僅僅是企業惰性（“我們一直都是在這方面進行創新”）或遵循行業慣例（“這是所有企業進行創新的方式”）的結果。但是，當企業發現并根據那些被疏忽了的維度進行創新的時候，就能夠改變競爭的基礎，使其他公司處于不利地位。因為從任何維度進行創新都要求企業具有獨特的能力，而這種能力并不是一朝一夕就可以培養出來或者取得的。此外，在某個維度進行創新常常會影響到企業在其他維度的選擇。

　　例如，品牌創新可能要求企業同時在客戶體驗、產品和服務、渠道等維度進行創新。因此，在選擇和貫徹企業創新戰略的維度時，需要在企業內部和外部進行清晰、深入且全面的探討。這需要大量的時間和精力。因此，當汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car開始將汽車租賃地點設在人們居住和工作附近的區域時，其勁敵Hertz Corp.和Avis Corp.發現很難做出回應。

　　創新雷達對于企業決定如何通過現有的創新策略與競爭者展開較量大有裨益。借助這些信息，企業就能夠發現新的機遇，并且確認自己需要專注的創新維度。

　　最后，創新雷達可以指引企業如何管理日益復雜的業務系統（企業通過這一系統來增加價值，并且將創新延伸到產品和技術維度之外）。其結果就是，這一框架可能成為任何尋求“以創新求發展”的人士（公司管理者、企業家、風險投資者等等）的一種重要的工具。

　　原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》2006年春季刊，麻省理工學院2006年登記版權，Tribune Media Services發行。阿桑譯。Monhanbir Sawhney是美國西北大學凱洛格商學院教授以及其技術與創新研究中心的負責人。Robert C. Wolcott是美國西北大學凱洛格商學院技術與創新研究中心的一名研究人員及兼職教授；Inigo Arroniz是這家技術與創新研究中心的一名博士后。