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作者：MONHANBIR SAWHNEY、ROBERT C. WOLCOTT、INIGO ARRONIZ

來源： 《世界經理人》雜志，2008-04-30

    傳統(tǒng)上，大多數企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)惰性（“我們一直都是在這方面進行創(chuàng)新”）或遵循行業(yè)慣例（“這是所有企業(yè)進行創(chuàng)新的方式”）的結果。然而，正如本文作者通過研究發(fā)現(xiàn)的那樣：當企業(yè)發(fā)現(xiàn)并根據創(chuàng)新雷達上那些被疏忽了的維度進行創(chuàng)新時，就能改變競爭的基礎，使其他公司處于不利地位。

　　面對企業(yè)增長緩慢、產品和服務商品化以及全球性競爭的加劇，許多CEO都視創(chuàng)新為企業(yè)成功的重要途徑。福特汽車公司總裁兼CEO比爾·福特（William Ford Jr.）宣布：“從這一刻起，創(chuàng)新將是公司設定目標的指南針，并且公司將會視創(chuàng)新為核心的企業(yè)戰(zhàn)略。”

　　無獨有偶，通用電氣的總裁兼CEO伊梅爾特（Jeffrey Immelt）也談到了“創(chuàng)新勢在必行”。他相信創(chuàng)新是企業(yè)成功的關鍵，也是企業(yè)將來投資的惟一原因。因此，通用電氣正在實施一百多項“突破想象”項目，以求通過創(chuàng)新來促使公司成長。微軟公司CEO鮑爾默（Steve Baller）也談到“創(chuàng)新是微軟取悅顧客和阻攔競爭對手的惟一途徑”。

　　然而，創(chuàng)新到底是什么？盡管創(chuàng)新已被擺在了CEO議程的優(yōu)先位置，許多公司對于創(chuàng)新的認識還非常狹隘。他們認為創(chuàng)新僅僅是新產品開發(fā)或傳統(tǒng)產品研發(fā)的代名詞。這種短視將給公司競爭優(yōu)勢帶來系統(tǒng)性的破壞，使同一行業(yè)內的公司日趨相似。由于對標活動，最佳的企業(yè)實踐活動被復制。結果，同一行業(yè)內的公司趨向于借助毫無差異的能力和流程，為相同的顧客提供相似的產品，并且趨向于圍繞相同的維度進行創(chuàng)新。

　　為避免這種創(chuàng)新短視，將討論定位于創(chuàng)新給顧客創(chuàng)造的價值之上非常重要。并且，對于管理者而言，對公司所有可能的創(chuàng)新維度進行全盤思考至關重要。相應地，企業(yè)創(chuàng)新可以被視為是通過創(chuàng)造性地變革業(yè)務系統(tǒng)的一個或多個維度，來為顧客和企業(yè)創(chuàng)造大量新價值的活動。這一定義引出了創(chuàng)新的三個重要特性。

　　企業(yè)創(chuàng)新指的是創(chuàng)造新價值，而不僅僅是開發(fā)新的產品。創(chuàng)新的意義在于為顧客（從而為企業(yè)）創(chuàng)造新的價值。因此，企業(yè)創(chuàng)新并不一定要求開發(fā)新的產品（實際上這也是遠遠不夠的）。只有顧客才能通過他們的錢包來對創(chuàng)新的價值進行評判。企業(yè)認為自己如何如何具有創(chuàng)新意識并不重要，重要的是顧客是否會掏腰包。

　　企業(yè)創(chuàng)新可以有多種形式。創(chuàng)新可以在業(yè)務系統(tǒng)的任一維度上發(fā)生。例如，家得寶（Home Depot）圍繞愛自己動手者這一服務不足的顧客細分市場進行創(chuàng)新。再如，捷藍航空公司（JetBlue Airways Corp）通過提供更好的客戶體驗（包括衛(wèi)星直播電視、皮革座椅和穿著時髦的乘務員），在美國國內航空市場取得了成功。

　　企業(yè)創(chuàng)新是系統(tǒng)性的活動。成功的企業(yè)創(chuàng)新要求你對業(yè)務的方方面面考慮周詳。如果沒有良好的營銷渠道，產品再好也注定會失敗，其結果就像新的技術不能為最終用戶提供有價值的應用一樣糟糕。因此，企業(yè)進行創(chuàng)新時必須對業(yè)務系統(tǒng)的所有維度加以考慮。

　　創(chuàng)新的12個維度

　　于是問題立刻出現(xiàn)了：企業(yè)創(chuàng)新有多少個維度？它們之間的關系如何？

　　通過與一些引領公司創(chuàng)新活動的管理者進行討論，和對有關創(chuàng)新主題的學術文獻進行綜合調查，我們開發(fā)、驗證和應用了一種新的框架—創(chuàng)新雷達，來展示企業(yè)創(chuàng)新的各個維度以及它們之間的相互關系。

　　創(chuàng)新雷達就像一張地圖。它由作為業(yè)務錨點的四大關鍵維度組成：1、企業(yè)提供的產品和服務，2、企業(yè)服務的顧客，3、企業(yè)采用的流程，4、企業(yè)將產品和服務推向市場的渠道。在這4大錨點之間，存在著業(yè)務系統(tǒng)的其他8個維度。因此，創(chuàng)新雷達總共包括12個關鍵維度。

　　1．產品和服務。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，要求企業(yè)向顧客提供有價值的產品和服務。以寶潔的佳潔士電動牙刷為例。這款產品是2001年推出的，2002年便成為了全球最熱銷的電動牙刷。簡潔的設計和一次性AA電池的使用，使得這款電動牙刷非常容易使用和攜帶，且價格便宜。

　　2．平臺。平臺指的是構成產品組合或服務組合基礎的通用組件、組裝方法或技術。平臺創(chuàng)新包括利用“通用性的力量”，即利用模塊化設計來快速地、經濟地提供不同組合的衍生服務。圍繞這一維度進行創(chuàng)新能創(chuàng)造出驚人的價值，但它常常被企業(yè)所忽視。

　　例如，平臺創(chuàng)新已經使得日產汽車公司（Nissan Motor Co.）在汽車行業(yè)再度取得了大量財富。公司通過對通用的組件進行不同的組合，生產出了具有不同風格、性能和市場定位的汽車，以及運動型多用途車。

　　3．解決方案。解決方案指的是為解決客戶問題而對產品、服務和信息進行的定制化組合。例如，迪爾（Deere & Co）通過對一系列產品和服務（包括移動計算機以及基于GPS系統(tǒng)的跟蹤系統(tǒng)和軟件）進行不同組合，來為那些需要改善播種、耕作和收割效率的農民提供端到端的解決方案，這也使得公司可以提升自己的經營效率。

　　4．客戶?？蛻糁傅氖峭ㄟ^使用或消費公司的產品和服務，來滿足自己需求的個人或組織。圍繞這個維度進行創(chuàng)新，公司可以發(fā)現(xiàn)新的客戶細分市場或未被滿足的（甚至是不明確的）客戶需求。維珍移動美國公司（Virgin Mobile USA）通過專注于30歲以下的消費者這一服務不足的顧客細分市場，成功地進入了美國的移動服務市場。為吸引客戶，公司提出了極具吸引力的價值主張：簡化的定價、無合同約束、娛樂功能、時尚手機以及不拘禮俗的維珍品牌。維珍移動美國公司創(chuàng)立于2002年，在此后的3年中，它已經在競爭激烈的移動服務市場吸引了數百萬的用戶。

　　5. 客戶體驗。在這一維度，企業(yè)需要考慮客戶在與公司打交道的過程中所看到的、聽到的和感受到的一切。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，企業(yè)需要重新思考它與顧客之間的接觸界面。

　　看看全球著名設計公司IDEO是如何幫助醫(yī)療保健機構Kaiser Permanente重新設計為患者提供的體驗的。在IDEO的幫助下，Kaiser提供了更加舒適的候診室，在醫(yī)院大廳提供更清晰的標識，并且提供了更大的檢查室（能同時為更多患者進行檢查，且?guī)в写昂煴ＷC私密性）。Kaiser理解患者不僅需要好的治療，也需要在治療開始前、治療過程中和治療結束后有更好的體驗。

　　6．價值獲取。價值獲取指的是企業(yè)用來重新獲取所創(chuàng)造的價值的機制。圍繞這個維度進行創(chuàng)新，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的收入來源，開發(fā)出新的定價系統(tǒng)，甚至增強公司通過與顧客和合作伙伴的互動來獲取價值的能力。

　　美國知名汽車信息資源網站Edmunds.com就是個很好的例子。這家公司擁有一系列的收入來源，包括廣告業(yè)務，向《紐約時報》和美國在線等合作伙伴提供數據，向消費者推薦自己的保險、擔保和融資合作伙伴，以及向第三方出售其網站收集到的客戶購買行為數據。這些收入來源大大提高了Edmunds網站平均每名來訪者的銷售額。

　　7．流程。流程指的是企業(yè)為進行內部運作而進行的業(yè)務活動布置。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，意味著企業(yè)可以對流程進行重新設計，以取得更高的效率，提供更好的產品和服務質量，或者實現(xiàn)更短的產品研發(fā)周期。這種變化可能會涉及到對流程進行重新部署或拆分。

　　流程創(chuàng)新是印度許多信息技術服務公司取得成功的基礎。例如，通過完善用于將業(yè)務流程作為外包服務進行遠程交付的模型，著名科技公司Wipro Infotech和軟件服務供應商Infosys創(chuàng)造出了巨大的價值。為實現(xiàn)這一目標，每個流程被分解成基本的組成單元，以便讓位于不同國家的跨部門小組可以完成這項工作。此外，它們也采用了完善的協(xié)議來進行項目協(xié)調。結果，這些公司的靈活性得到了改善，其產品上市的速度也大大加快，同時獲得了大量具有競爭力的人才（接受了高等教育但成本相對較低的印度知識工作者），并取得了將資源轉向核心戰(zhàn)略活動的自由。

　　8．組織。組織指的是公司構建自身、合作關系以及員工角色和職責的方式。組織創(chuàng)新往往涉及到對公司活動范疇的重新思考，以及對各業(yè)務單元及個人的角色、職責和激勵機制的重新定義。

　　美國的Thomson Financial是一家為金融服務行業(yè)的企業(yè)提供信息和技術應用程序的供應商。通過圍繞客戶細分市場而不是產品進行組織變革，這家公司使其運營能力和銷售團隊與客戶的需求保持了一致。因此，它提供了諸如Thomson ONE這樣的產品以及服務，Thomson ONE是為金融服務專業(yè)人士這一特定群體服務的一體化工作流解決方案。

　　9．供應鏈。供應鏈指的是令產品、服務和信息從來源處到達市場的一系列活動和手段的順序。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，企業(yè)可以通過供應鏈來精簡信息流，改變自身結構，抑或是加強各合作者之間的合作。

　　以西班牙著名時裝零售商Zara公司為例，它通過做出反直覺的采購、設計、制造和物流決策來構建快捷、靈活的供應鏈。與其競爭者不同的是，Zara沒有將服裝生產流程完全外包。相反，它自身保持了一半的生產能力，使得制造工廠離市場的距離更近，從而縮短了產品交付期。它沒有像競爭對手那樣擴大產品數量以贏取規(guī)模效益，而是采用小批量生產加多樣化設計的模式。因此，它幾乎每周都能更新服裝的設計。此外，Zara還直接將服裝掛在衣架上進行運輸，這雖然需要更多的庫房空間，但是也使得新設計的服裝可以很快地展示在顧客面前。通過這些措施，公司將從設計到零售的周期縮短為15天，且能夠以足價賣出絕大部分的服裝。

　　10．渠道。渠道指的是企業(yè)將產品或者服務投入市場及目標顧客區(qū)域的配銷通道。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，涉及到基于現(xiàn)有渠道創(chuàng)造性地構建新的渠道。

　　手表和珠寶制造商Titan Industries Ltd.當年借助時尚石英腕表進入印度市場時就是這樣做的。起初，由于傳統(tǒng)的手表零售渠道被一家競爭對手控制，Titan被擋在市場大門之外。然而，公司對手表行業(yè)進行了重新思考并提出了一個根本性的問題：難道手表只適合在手表店銷售嗎？在尋求答案的過程中，它發(fā)現(xiàn)其目標客戶也會出現(xiàn)在珠寶店、電器行和消費電子商店。因此，它開創(chuàng)性地通過這些零售商店內的客戶自助服務系統(tǒng)KIOSK，來進行手表的銷售。為向顧客提供便利的手表維修服務，Titan建立了全國性的售后服務網絡。通過這種創(chuàng)新，Titan不僅成功進入了印度市場，還發(fā)展成為了業(yè)界領袖。

　　11．網絡。企業(yè)及其產品和服務通過網絡與顧客相連。有時，這種網絡可以變成企業(yè)競爭優(yōu)勢的一部分。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，涉及到通過加強網絡的效率來提升企業(yè)產品和服務的價值。

　　看看墨西哥工業(yè)巨頭、全球產值最大的水泥及混凝土企業(yè)CEMEX是如何重新定義它在即需澆灌的水泥業(yè)務領域的產品。傳統(tǒng)上，CEMEX通過“3小時交付窗口”來提供即需澆灌的水泥，但客戶應提前48小時預訂水泥。然而，建筑行業(yè)具有很大的不可預測性，超過半數的客戶都會在最后一刻取消訂單。這不但給公司帶來了物流問題，顧客也得為此支付違約金。

　　為解決這個問題，公司為運輸車隊配備了一種基于GPS和計算機的一體化網絡。這種衛(wèi)星通信系統(tǒng)將其每家工廠與一個全球英特網門戶相連，以便隨時跟蹤其全球范圍內的訂單狀態(tài)。借助這種網絡，公司可以通過“20分鐘交付窗口”來提供即需澆灌的水泥，既提高了運輸車隊的使用率，又降低了運營成本。

　　12．品牌。品牌指的是企業(yè)向顧客傳遞承諾的符號、文字或標識。圍繞這一維度進行創(chuàng)新，企業(yè)可以對自身品牌進行創(chuàng)造性的使用或延伸。位于倫敦的easyGroup集團就是這方面的佼佼者。easyGroup集團由哈吉-約安努（Stelios Haji-Ioannou）創(chuàng)立。它擁有“easy”品牌，并將它擴展到多個業(yè)務領域。此品牌的核心承諾在于“物有所值、簡潔”。這種承諾已經擴展到了十多個行業(yè)，例如easyJet、easyCar、easyMoney、 easyCinema、easyHotel和easyWatch。

　　創(chuàng)新雷達的應用

　　日產汽車、維珍、Edmunds等公司的例子幫助闡述了創(chuàng)新的許多可能途徑。如果企業(yè)能將這些維度看作是與業(yè)務系統(tǒng)水乳交融在一起的，就能獲得更大的價值。

　　以蘋果電腦公司為例。其知名成功的iPod媒體播放器不僅僅是一個時髦的產品。對顧客、內容所有者及制造商而言，它也是一個優(yōu)雅的解決方案。因為它為顧客提供了簡便的、一體式的數字音樂購買和享受方式，為內容所有者提供了一種合法的按首付費的音樂下載模式，也為制造商提供了新的市場增長點。

　　蘋果電腦公司同時圍繞創(chuàng)新雷達的多個維度進行了創(chuàng)新，包括：產品和服務、平臺、供應鏈（內容所有者）、渠道（使得顧客可以方便攜帶收集到的音樂、圖片和視頻）、網絡（可以與Mac或Windows電腦連接）、價值獲?。╥Tunes）、客戶體驗（完美的iPod體驗）以及品牌（使蘋果品牌得以延伸）。

　　傳統(tǒng)上，大多數公司的創(chuàng)新戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)惰性（“我們一直都是在這方面進行創(chuàng)新”）或遵循行業(yè)慣例（“這是所有企業(yè)進行創(chuàng)新的方式”）的結果。但是，當企業(yè)發(fā)現(xiàn)并根據那些被疏忽了的維度進行創(chuàng)新的時候，就能夠改變競爭的基礎，使其他公司處于不利地位。因為從任何維度進行創(chuàng)新都要求企業(yè)具有獨特的能力，而這種能力并不是一朝一夕就可以培養(yǎng)出來或者取得的。此外，在某個維度進行創(chuàng)新常常會影響到企業(yè)在其他維度的選擇。

　　例如，品牌創(chuàng)新可能要求企業(yè)同時在客戶體驗、產品和服務、渠道等維度進行創(chuàng)新。因此，在選擇和貫徹企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的維度時，需要在企業(yè)內部和外部進行清晰、深入且全面的探討。這需要大量的時間和精力。因此，當汽車租賃公司Enterprise Rent-A-Car開始將汽車租賃地點設在人們居住和工作附近的區(qū)域時，其勁敵Hertz Corp.和Avis Corp.發(fā)現(xiàn)很難做出回應。

　　創(chuàng)新雷達對于企業(yè)決定如何通過現(xiàn)有的創(chuàng)新策略與競爭者展開較量大有裨益。借助這些信息，企業(yè)就能夠發(fā)現(xiàn)新的機遇，并且確認自己需要專注的創(chuàng)新維度。

　　最后，創(chuàng)新雷達可以指引企業(yè)如何管理日益復雜的業(yè)務系統(tǒng)（企業(yè)通過這一系統(tǒng)來增加價值，并且將創(chuàng)新延伸到產品和技術維度之外）。其結果就是，這一框架可能成為任何尋求“以創(chuàng)新求發(fā)展”的人士（公司管理者、企業(yè)家、風險投資者等等）的一種重要的工具。

　　原文經許可摘自《麻省理工學院斯隆管理評論》2006年春季刊，麻省理工學院2006年登記版權，Tribune Media Services發(fā)行。阿桑譯。Monhanbir Sawhney是美國西北大學凱洛格商學院教授以及其技術與創(chuàng)新研究中心的負責人。Robert C. Wolcott是美國西北大學凱洛格商學院技術與創(chuàng)新研究中心的一名研究人員及兼職教授；Inigo Arroniz是這家技術與創(chuàng)新研究中心的一名博士后。