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來源：《IT經理世界》雜志

    沈韜

　　北京大學第三醫院信息管理中心主任

　　從早期從事醫學基礎研究和醫學統計工作，轉到信息管理領域，再到現在專注醫療衛生信息化，沈韜成功地跨越了兩道坎，不僅順利突破了醫院信息化向臨床延伸的瓶頸，而且還成功完成了北醫三院整體信息系統的升級改造。

　　沈韜主持完成了北醫三院的信息化規劃并推動其實施，在實施過程中注重將醫院的管理與臨床需求相結合，使醫院的管理信息系統、臨床信息系統及辦公系統的建設得以穩步發展，有效地支持了醫院的日常工作。為了加快醫院信息系統建設，沈韜還重新規劃并優化了就醫流程、細化醫院管理，對現有電子病歷產品進行評估，推動電子病歷建設。他還構建了基于多系統集成的、具備多種權限控制的門診醫生工作站和電子處方系統，規范了醫生的醫療行為。他還創新性地將院內職工和學生的門禁卡與北京市公交一卡通整合，實現了職工或學生的就醫、門禁、圖書借閱、食堂就餐以及充值后乘坐公交車等功能。

　　和許多CIO不同的是，沈韜除了完成醫院信息化建設工作外，還積極參與到各種醫療信息化協會的工作中，參與制定《醫院信息化白皮書》，還積極地擔負起推動全行業信息化進步的責任。

　　沈云明

　　海通證券股份有限公司

　　信息技術管理部總經理

　　在中國證券CIO群體中，沈云明的個人風格非常鮮明。有同行對他的評價是“對一些東西看得比較透，具有果敢的決斷力，要么不做，一旦決定做一件事情，他會全力把事情搞定”。沈云明的這種風格在集中交易系統上表現得淋漓盡致。本世紀初，國內證券行業開始流行構建“大集中”系統。當時，沈云明是“大集中”的領頭反對者，“大集中肯定是發展方向，但當時技術不成熟，尤其是電信通道昂貴且可靠性不夠，通信聯接是大集中的關鍵，一旦通信通道一斷，總部與營業部就失去聯絡了”。出于這個原因，他對行業中流行的大集中果斷地說“不”。2004年，隨著國內通信等技術環境的改善，沈云明覺得搭建集中交易系統的時機成熟了，他于2005年才啟動了集中交易系統。到2007年7月底，海通證券124家營業部全部實現了集中交易，成為國內第一家實現集中交易的大型券商。

　　在沈云明的CIO生涯中，他堅持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不斷拓展自己視野的過程中，他果敢而實用地制定了海通證券的IT策略。“技術只要跟上業務創新的步伐，技術就有生存的價值”，在他眼中，IT的價值最終要體現在企業的盈利能力與風險控制能力上。

　　師冬魁

　　中國聯通通信有限公司漢中分公司總經理

　　對于月均話費在30元以下的用戶占70%的陜西漢中聯通來說，實現可以隨時打印發票的消費需求，并不簡單。漢中市地處漢中盆地，四周被秦嶺山脈所環繞，漢中市區只有一個區，城市人口約為50萬，漢中市其余300多萬居民則分布在10個縣城。可以說，漢中市絕大多數人口都居住在大山里，無論人均話費額，還是地理環境而論，這里都是一個不折不扣的“農村市場”。如果按照傳統服務渠道建設方式，要為大山里一個幾十戶人口的村提供移動通信服務，在各村建立營業廳，實現隨時給當地農民打印發票，不僅要建設價格不菲的光纜，還至少要雇用2名專職人員，并租一間營業廳鋪面，渠道成本相當巨大。但是這卻是當地農民選擇移動通信服務商的基本條件。在越野車都難以到達的山村，如果聯通的服務進不去，農民也無法到縣城來辦理業務。師冬魁把這個業務難題轉化為IT創新的課題。他成功部署了多個放在自行車后座就可以授理業務、打印發票的無線“移動營業廳”。這套系統不僅讓聯通公司在當地擁有了優越的渠道管理方式，讓業務延伸到了光纜拉不到的地方，更讓當地每個農民都有可能享受到高質量的通信服務。