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　　構思能力

　　要想成為新競爭領域的霸主，需要有能力以最快速度和最佳方式在所預見到的未來藍圖的基礎之上構思新的事業并付諸行動，這種能力就是構思能力。我們經常說的“眼高手低”、“醒得早起不早”正是因為缺乏構思能力。

　　構思能力的第一個要求是迅速行動，即“打移 動靶”，甚至是沒有瞄準就要開槍。這是因為網絡革命以后，企業環境的不確定性迅速增強。即使是投入最新技術生產的產品，在它變為成品的瞬間，便已經陳舊了。有些組織在改變戰略以及把預見到的東西轉變成構思的過程中花費了過多的時間，這樣的組織，即使是歷經磨難的大企業，也無法生存下去。比如手表、數碼相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“Mass”(批量生產)轉向“Class”(等級生產)。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業的一半，并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。

　　構思能力的第二個要求是勇于自我否定，視成功為“過去時”。專業企業家需要養成“逆向思維”的習慣，對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，并以此為出發點重新構思事業。因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業，并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系，那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。

　　討論問題的能力

　　討論問題的能力不僅是提高構思水平，而且也是實現構思所不可或缺的能力之一。先見能力與構思能力在很大程度上受個人才智的制約，而討論問題的能力則是任何人通過后天的練習都有可能獲得的。

　　有一種說法非常貼切地描述了中國的會議：“大事開小會，小事開大會，有事不開會，沒事就開會?！绷硗庖粋€常見的現象是早上一上班就開會，不僅與會者經常進行“布朗運動”脫離會議主題致使會議總是超時，沒有開會的員工也不會認真工作。毫不夸張地說，會議成本已經成為制約中國企業競爭力的一大因素。我們看看迪士尼是怎么使會議卓有成效的：參加會議的人被集中在一處，平均封閉10-12個小時，大家直言不諱、吵吵鬧鬧地爭論，這種會議有時會持續兩天?！皶h開得越長越好，越艱難越好，真正精彩的點子出現在最后半個小時之內”，迪士尼的獨創性便是這種會議的產物。在猶太人的組織中，為了使討論深化，總有一位成員敢于提出反駁意見，被稱為“惡魔的擁護者”。

　　還有人批評中國人只講“私理”，不講“公理”，這是因為我們討論問題不符合邏輯。在大家的意見相互對立的情況下，每個人富于創造性的意見往往并不是解決問題的最佳方法。為了找到最佳方法，我們需要反復討論，而有效討論的基礎正是“符合邏輯”。例如，在國家間專利糾紛問題上，美國采用的是向最早的發明者授予專利的方法，輕而易舉地擊敗了日本與其他國家采用的向最早申請者授予專利的方法，因為前者更加符合邏輯。

　　要使得別人接受你提出的邏輯，就要注意傾聽，然后說服對方。大前研一給出了說服別人的一種技巧：首先“守”住自己不受到攻擊；其次攻“破”對方邏輯的薄弱之處，指出對方目標的錯誤；最后雙方共同“離”開最初的討論，提出全新的構想，轉移到最佳的雙贏境地。

　　適應矛盾的能力

　　專業企業家不能僅憑簡單的二元論(非對即錯)思考問題，經營中也包含著相互矛盾的事物，或者說需要同時解決多方面的問題，這是僅憑邏輯所無法認清的。企業的成功正在于靈活操縱不合理與合理這兩方面的因素，并把不合理的因素轉變為經濟效益。松下幸之助便是一位理解經營中所包含的矛盾，并能夠果斷決策的專業企業家。例如，當時的松下總公司在研制家庭錄像設備V2000，而其分公司則在研制競爭對手索尼公司也在研制的家庭錄像設備VHS和Betamax。松下幸之助在戰勝索尼的信念指導下，果斷選擇了放棄總公司產品、采用分公司產品，最終VHS研制成功并成為行業主導標準。

　　經濟全球化時代，各種矛盾更加多元、復雜，要調和組織內各方面的矛盾必須注意在溝通中解決問題，專業企業家最難的便是如何讓成員了解自己的意志。他必須了解，對于自己發出的指令，員工將會有怎樣的反應。撒切爾夫人就任英國首相之后，馬上從國內七家優秀企業中各選出一名30多歲的員工組成一個調查小組來調查國民與媒體是如何理解首相的發言的，然后反饋給撒切爾。撒切爾對反饋結果進行詳細的分析，適當地改變自己溝通的方法。她的大膽改革之所以能取得成功，正是因為她通過良好的溝通技巧贏得了國民的支持。專業企業家還必須兼顧組織內的自由與控制。本田宗一郎、松下幸之助以強有力的控制聞名，但他們都親自鼓勵部下自由面對新的事業。

　　要解決競爭者(減少利潤)與顧客(增加利潤)這個市場中天生的矛盾，企業就需要重新定義“提高顧客價值的關鍵因素”，“按客戶需求定制”(customize)。在價格競爭主導的水泥行業，墨西哥Cemex公司就重新認識到，顧客更看重的是確保在準確的時間運送到必需數量的水泥，而不是水泥的價格。因此，Cemex強化了運輸過程管理并取得了成功，從一家地方企業成長為全球第三位。神舟電腦也認識到大部分用戶真正需要的是價格低廉、功能“夠用即可”的電腦，從這個角度出發設法降低成本，成為電腦業的“價格屠夫”。

　　大前研一的建議對于中國的管理者也應該很有幫助，因為他曾經訪問過中國五十幾次，是“中國經濟繁榮論”的信徒，并且從2002年9月開始擔任遼寧省及天津市的經濟顧問。大前研一的作品，帶給讀者的是“道”，有時甚至是平淡無奇的大白話，但是這總比一些暢銷書提供的“器”要高明得多。