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蜜月之后，2006年的那場(chǎng)被業(yè)界普遍看好的世紀(jì)聯(lián)姻——花旗銀行入主廣發(fā)行，開始摩擦不斷，從人事調(diào)整到企業(yè)文化的融合，從發(fā)展戰(zhàn)略到股東利益的謀求。
文/樂硯仲
蜜月之后，2006年的那場(chǎng)被業(yè)界普遍看好的世紀(jì)聯(lián)姻——花旗銀行入主廣發(fā)行，開始摩擦不斷，從人事調(diào)整到企業(yè)文化的融合，從發(fā)展戰(zhàn)略到股東利益的謀求。近期，業(yè)界盛傳花旗提出的廣發(fā)行五年計(jì)劃再度被否決，而且花旗為廣發(fā)行制定2007年的9億元盈利目標(biāo)備受廣發(fā)行股東們的質(zhì)疑。
為何花旗的提案二度遭遇否決？各方的猜測(cè)大多停留在花旗的提案難以滿足股東的短期利益需求，因?yàn)榧词挂?guī)模和廣發(fā)行相當(dāng)，在六家上市股份制銀行中效益最差的華夏銀行( 11.84,0.54,4.78%)去年的稅后利潤也達(dá)到了14.6億元。筆者卻認(rèn)為，花旗的提案之所以再度遭遇廣發(fā)行的否決另有原因，那就是花旗銀行在中國戰(zhàn)略布局的轉(zhuǎn)移，廣發(fā)行的戰(zhàn)略地位從主導(dǎo)型下降到輔導(dǎo)型。
當(dāng)時(shí)花旗銀行入主廣發(fā)行主要是看好廣發(fā)行的信用卡業(yè)務(wù)、個(gè)人住房按揭業(yè)務(wù)和理財(cái)業(yè)務(wù)等具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人民幣零售市場(chǎng)。僅從廣發(fā)行信用卡的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，就不難看出花旗銀行的用意。
但是，隨著4月2日花旗與匯豐、渣打、東亞等首批外資銀行正式成立中國大陸的法人銀行，可以與中資銀行相同的身份從事包括國內(nèi)人民幣在內(nèi)的各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)之后，原本打算通過入主廣發(fā)行開拓內(nèi)地人民幣零售市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局陡生變數(shù)。
一個(gè)很簡(jiǎn)單的問題擺在花旗銀行面前，是利用廣發(fā)行的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)大力開拓市場(chǎng)，還是全面投入花旗(中國)，占領(lǐng)人民幣零售市場(chǎng)最佳地形。毫無疑問，花旗選擇了后者，因?yàn)榛ㄆ?中國)才是親生的兒子，賺多賺少全部落入自己的腰包。而廣發(fā)行頂多是個(gè)“養(yǎng)子”，假如賺了100億，花旗集團(tuán)只有20億入賬。
在花旗(中國)與廣發(fā)行之間的抉擇，并沒有完全忽略已經(jīng)有些貶值的廣發(fā)行，畢竟花旗銀行花了重金在廣發(fā)行身上。花旗集團(tuán)與IBM信貸、中國人壽( 36.89,1.43,4.03%)、國家電網(wǎng)、中信信托、普華投資等國內(nèi)外投資者團(tuán)隊(duì)出資242.67億人民幣，認(rèn)購重組后的廣東發(fā)展銀行85.5888%股份。
為了讓廣發(fā)行更好地服務(wù)花旗銀行，花旗決定放棄短期利益，從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，希望通過流程整合、IT系統(tǒng)改造等措施逐步把廣發(fā)行改造成一個(gè)“依賴型的搖錢樹”。因?yàn)椋型赓Y銀行競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，屆時(shí)一旦沒有花旗銀行的系統(tǒng)與技術(shù)支撐，廣發(fā)行將很有可能陷入癱瘓狀態(tài)。
但實(shí)際上，花旗(中國)卻在瘋狂地招兵買馬，建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，研發(fā)理財(cái)產(chǎn)品，拉攏客戶，占領(lǐng)高端零售市場(chǎng)，極大地發(fā)揮花旗銀行個(gè)人業(yè)務(wù)的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，大謀短期利益。
廣發(fā)行二度否決花旗銀行的戰(zhàn)略提案，看似簡(jiǎn)單的利益矛盾，實(shí)則是廣發(fā)行不愿做“養(yǎng)子”的強(qiáng)烈反擊。隨著廣發(fā)行與花旗之間矛盾的加深，花旗銀行只有兩條路可走，要么增加持股比例，成為廣發(fā)行的絕對(duì)控股股東；要么退出廣發(fā)行，拍屁股走人……
南都周刊
2007年04月20日
北京市公安局海淀分局備案號(hào)：11010802023656號(hào)