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    管理出效益。任何企業、團隊，如果想從根本上解決發展的問題，建立可持續發展的根基，那么必須要在管理上通觀念、想辦法、找出路、尋突破。

    企業命運系于管理無論是深圳華為的"基本法"的實踐，還是海爾的"日清日結"、"市場鏈"管理模式的推行，以及日本企業的品質管理，德國企業的精細化管理，美國企業的人力資源、企業文化、戰略管理和制度管理探索和實踐，無不是從管理上下足了功夫并取得顯著成效的。反之，那些追求短期經濟效益，純粹運用市場手段（所謂的"營銷"）推動發展的企業，必將經受不起內部管理滯后所帶來的內耗和來自外界的強勢的競爭壓力而兵敗如山，譬如三株（口服液）、巨人（保健品）、秦池（酒）、愛多（VCD），新疆德?。ㄞr業）等，他們都具有共同的特點：市場運作成功，但管理（戰略、資本鏈、人力資源等）在關鍵時候制約了企業的發展而最終折戟沙場！翻開百年企業歷史，無論是老牌的美國企業、德國企業、英國企業，還是后起的日本企業，沒有一個優秀企業不是通過管理來確保企業的持續發展的。

    蘭州有座中山鐵橋，是100年前德國人承建的，100年來，幾乎沒有維修過，而令人驚嘆的是，剛剛100年的時候，德國人居然給蘭州市政府寄來了該橋的詳細設計圖紙及維護資料！聽到了這個消息，立刻使我想到了德國為什么有了奔馳、寶馬、博世等世界一流的產品和企業，反思中國的企業，真正的百年企業卻寥寥無幾。

　　縱觀世界500強企業的發展歷程，管理在企業生存和發展中可謂是真正核心的競爭力。被TCL、海爾等奉為絕對標桿的美國通用，更是在管理上取得了卓越的成功，使其長時期內立于世界企業霸主地位。而對于中國企業來說，如何建立一套適合本企業發展的管理體系，探索適合中國本土企業的管理模式，是中國任何行業的企業都要直面的核心問題。管理上去了，企業的發展才算上了軌道。

　　問題的現實寫照相對于中國的各個行業，壽險業的管理還比較落后。自上個世紀90年代美國友邦帶動壽險在中國的發展以來，每家壽險公司都在為市場份額、為不斷開花的網點、為不斷流失的人力、為搶占市場、為達成上級任務而費盡心思！然而，真正思考如何建立一套管理系統，如何確實提升公司和團隊管理水平以達到提升公司競爭力的，的確不多見。酒泉國壽的團隊管理和新疆國壽的規范運作，是國壽體系乃至全行業中的管理典范和亮點。那么，在各家保險公司的管理體系中，普遍存在的問題又有哪些？管理不成體系，應付性管理工作多，流程性工作少，主要是完成階段性上級分配的任務和目標。

　　人力資源沒有可持續的開發。人力資源部門并沒有起到人力資源管理和調控的作用，經常是隊伍脫落完了才急于增員，組訓崗位沒人了才想起開培訓班。

　　制度建設不完善。經常是頭痛醫頭腳痛醫腳。出勤率下降了，就出個政策抓出勤考核；隊伍脫落了，就趕緊出臺政策抓增員；伙伴搞回傭了，就趕緊出臺政策處罰回傭現象……過于依賴人，而缺失制度保障，這是現有管理體系的最大不足。

　　企業文化建設沒有深入和持續。國壽的"雙成文化"，是我見過的國內最經典的企業文化之一。任何優秀的企業文化，其落實的關鍵都在于持之以恒的宣導以及日積月累的積淀。但很多保險公司，尤其在他們的基層公司，卻很少看到和聽到管理人員、講師組訓在宣導自己的企業文化理念，更談不上在日常工作生活中倡導實施了。

　　職場建設不規范。職場是伙伴們產生夢想的地方、是激勵伙伴不斷超越自我的心靈休整地。一成不變的職場布置，一定程度上制約著伙伴們、管理層、組訓講師們的創業激情和靈感。但很多基層公司的職場都沒有按照全省、全市的統一標準建設，很多幾年前布置的職場還一直延用至今。

　　職責不明，權力集中。在很多公司，大小事情都是"一把手"說了算。很顯然，職責劃分不明，責、權、利沒有對等。這樣的管理分工，很大程度上容易造成"人浮于事"、"責任推諉"的現象，得過且過的也大有人在。

　　培訓不系統，缺乏長遠規劃。很多公司的培訓基本都是臨時性的突擊，沒有分層級的培訓、年度的規劃和調研需求等。

　　管理建設，如何加快馬力和其它公司相比，國壽體系中管理良好的公司和團隊是非常多的，譬如酒泉的農村網點管理、王光軍團隊的制度化管理（自己開發了37項針對性很強的制度）、新疆的兩個規范、四川省公司的95519服務的有效堅持等。與此同時，很多團隊在管理上還存在著問題。在強手林立、競爭激烈、市場日趨成熟的今天，作為管理者，應及時"營銷型領導"轉換為"管理型領導"，深入思考如何通過改善管理水平來提升企業和團隊的競爭力。我想，這應該是各級經理們目前最為重要的工作了。針對以上的管理現狀，現提出如下改進思路，以拋磚引玉。 運用好績效考核杠桿。加強對干部隊伍的定期考核、多維度考核，以提升管理效率，是首要工作。把KPI指標分析和考核工具用好、用活。建議部分公司使用"三級考核"，即：上司對你的評價、平行部門對你的評價、下屬的評價，避免人為的片面的考核結果。在考核維度上，也可以從業績、人力、管理、協調、文化、社會關系（公關）、財務等指標上綜合考核，避免過往單一以業績論成敗的片面考核。

　　戰略制勝。每年的年底，各職級的管理層干部，應該針對自己部門制定出次年度的戰略計劃，至少包括：人力目標、人才目標、結構目標、業務總量目標、管理目標、公關目標、企業文化建設目標和培訓計劃。在全保會前就應該十分清晰次年的發展戰略甚至包括市場和管理上的具體策略?？偣净蛘吒魇〖壏止究梢試L試運用BSC（戰略管理工具平衡計分卡，其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核--績效改進以及戰略實施--戰略修正的戰略目標過程）。

　　規范制度。各省、市公司，應該在該區域內統一制度，統一員工形象、職場形象以及市場形象（廣告形象）。老百姓常說"一母生九子，九子九個樣"。孩子們這樣當然好，但管理要是這樣，是很危險的。一位好的管理者首先應是制度化的能手。一個良性發展的企業，應該是制度來運行，而不是人治。人應該先制定制度，然后制度反過來為制度服務。如果制度制約了發展，那么這個制度是不合適的或者是需要及時改進的，但總體來說，企業必須通過制度化建設來達到管理的目的。

　　強化執行力。很多公司會議不斷，軍令狀也不斷簽，但具體到各下級單位的時候，執行力就大打折扣了。我們應該減少會議，強化執行力，管理才會有成效。

　　注重思想，強化引導。國壽的伙伴對國壽的感情很深，很多伙伴在國壽一干就是10年，基層公司應該充分利用和發揮好這批老人，多些關懷、多些引導、多些培訓和思想教育。對員工進行思想教育是每個管理者較為重要的工作。所謂"觀念變，天地寬"。松下公司每天早會上給員工不斷地講企業的精神和經營理念，從未間斷。我們的經理干部也應該積極參加晨會，多和伙伴們溝通交流，親自宣導企業文化和管理思想。現代的企業管理者，應該學會運用思想引導這一成本最低、但效果最好的管理工具。一個優秀的管理者，首先是應該一個思想者，然后是一個行動者。

　　干部帶頭，榜樣垂范。在壽險團隊里，榜樣的作用依然是巨大的，廣大干部、主管們不能"嚴以待人，寬以為己"，只有以身作則，帶頭示范，才能政令暢通，管理有效。

　　內抓管理，外樹形象。除了要抓好管理之外，管理者還有一個十分重要的職責，就是在當地樹立起中國人壽這個金字招牌。衡量一個公司經營得好壞，門臉很重要。大廳和職場環境是管理中的細節部分，是判斷當地公司管理水平的重要指標。不能只有漂亮的辦公大樓，收費大廳和職場的環境和服務也應該跟上來。

　　每個團隊的狀況不盡相同，而且管理本來就沒有靈丹妙藥，只有用心與否。希望管理者們都能夠客觀面對、沉靜思考、從容決策，在管理方式上能夠與國際接軌，超越自我，創新未來。

                                                               中國食品科技網

                                                                 2007-4-16