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    企業，憑什么要員工自己敬業與忠誠？這事實上是一個如何在人才培養和鞏固的管理問題。思達一直在探索和尋找好的解決方案。但有一點是明確的，一個企業的人才如果大量流失，那么企業就無法發展！思達集團董事長張玉中強調“以人為本一直是思達公司最重要的理念之一”，所以如何激勵和培養出高度敬業和忠誠的思達員工是一個值得大家面對現實認真思考的大問題。

    《A管理模式》對管理的定義是：通過別人完成你想要做的事情的藝術，稱之為管理。其中“別人”即執行者和“你”即管理者是兩個職能角色要素。如果“你”認為下屬是沒有思想的機器，那么“別人”永遠是別人，而不是能夠順從企業文化的人；“別人”永遠是不關心企業利益的人，而不是企業人。而我們需要的是企業人，是與公司同命運共患難的思達人，也只有真正的思達人才能自覺自愿地成為“參與者”，才能釋放更大的潛能。如何能培養出高度忠誠的思達人，這也是一門藝術，人才管理的藝術。說的再通俗一點，那就是人心，即培養人心所向思達的思達人。唯有把所有者的權益和經營者的權益通過制度客觀的體現出來，形成對所有者和經營者的有效激勵和合理約束，才能從根本上解決調動員工積極性的問題。只有這樣我們的員工才能感覺到自己是個思達人，是主人，才能有一種高度敬業和忠誠的責任感，如果是這樣，當企業需要他的時候，他難道會不挺身而出嗎？如果是這樣，他還會成為獵頭公司下一個被挖的目標嗎？　　　

    那么怎樣建立起合理有效的激勵制度呢？要想出人才就得讓他提高，讓他感到認真學習是有奔頭的，培訓和壓力十分關鍵，每年到公司中能脫穎而出的出類拔萃的新員工都有這種感覺，所以我一直不敢完全茍同“企業不是學校，是雇你干活而不是培養你的”這個有些企業領導認可的觀點。員工素質全面提高，公司實力自然提高，高水平的人才不一定全靠引進(引進存在的問題是風險大沒有向心力)，培養自己最優秀的職工是經事實證明的一種最好選擇！所以“認為個人沒前途”是技術人員流失的最主要因素，充分開發員工潛能，實現員工自我滿足是有效的激勵因素，這是第一。　　　 

    第二，王選說過“讓年輕人富起來”。對員工應該有針對性的進行激勵，絕對不能搞平均主義，要建立客觀的評估制度。尤其對于那些技術人員和管理人員，公司除提供高工資外，還要有其它的福利待遇，如：低租金的住房或者達到什么貢獻和年限送你一套住房、各種培訓機會和福利保險等。因為他們是企業價值的重要創造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優厚的物質待遇外，還應該注重精神獎勵(如晉升、授予更重要的工作)創造寬松的工作環境，提供有挑戰性的工作來滿足這些人的需要。　　　 

    企業的人員流動是正常的，當所有的這一切仍難挽辭職的員工時，當要辭職的員工是我們辛辛苦苦培養出來不舍得他走的人時，我們怎樣才能損失最小化呢？無庸置疑，在我們做工作選擇的時候，“錢”起著舉足輕重的作用，因此，當老板想挽留員工時，首先想到的是錢。但錢此時還能發揮作用嗎？在問及一些辭職員工什么使他們對工作感到不滿意時，所有答案中錢卻不是最重要的，老板可以認為他是虛偽的，但的確還有其他問題是暫時靠金錢解決不了的，如覺得現在的工作缺乏挑戰性，沒意思。A要跳槽時，老板向其開出優厚的薪酬來挽留他，可A對公司評價體系已深感失望，認為管理層臨時加薪目光短淺，因為他已為公司服務了好幾年，但公司始終沒有考慮給他加薪或考慮其發展，公司卻用更多的錢招攬比他經驗少的新人，而不是培訓自己。當出現這種情況時，A會留下嗎？
如今，在電子企業競相網絡精英的情況下，培養出高度敬業和忠誠的思達人尤為重要。面對跳槽的員工要讓他意識到留下的種種優勢以及離開公司潛在的風險，尤其是具備以下三條件的員工：1、在公司確實有價值2、他掌握別人無法替代的知識和經驗技能3、從其以往的業績看，值得給他額外的補償。當我們決定要放雇員走，最好在他臨走前對他進行一次離職面談，積累一些經驗，防止今后再次發生人才流失的問題，同時衡量一下公司的工資結構在同等人力資源市場是否具有競爭力。

    給我們的員工更多的機會參與利益分配、公司計劃，讓其成為主人，并培養成為敬業和忠誠的思達人。12周年時思達集團董事長張玉中語重心長地說：“以人為本一直是思達公司最重要的理念之一，而我們在人才激勵和人才培養方面做的還不夠，公司董事會決心要踏踏實實把人才培養工作做好，公司將選拔一批具有現代管理思想，對公司忠誠和高度敬業精神的年輕人作為公司發展的中堅后備力量。”  （勒傳學）