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    “33％的中國(guó)員工部分或非常不敬業(yè)，非常敬業(yè)的只有16％。”最近一項(xiàng)對(duì)國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)的5000名中國(guó)員工所做的調(diào)研顯示，中國(guó)員工敬業(yè)度在下降，開(kāi)始呈現(xiàn)高流動(dòng)性。 

    根據(jù)“韜睿2007年全球人力資源管理調(diào)研”的定義，衡量員工的“敬業(yè)度”，主要是看員工在理智上、情感上和工作主動(dòng)性這三方面對(duì)工作的投入程度，換言之，他們的頭腦、心、手是不是都和企業(yè)緊密聯(lián)系在一起。 

    調(diào)查顯示，有68％的受訪員工正在主動(dòng)尋找新工作或考慮其他企業(yè)提供的機(jī)會(huì)。“今年比2005年少了9％的穩(wěn)定員工。” 

    企業(yè)為什么留不住員工？員工要的到底是什么？是什么影響了員工的敬業(yè)度？

員工最想要什么？

    “我不知道自己的員工是在電腦前工作，還是在街上遛狗。但這并不重要。”摩托羅拉公司一名高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)這樣告訴韜睿公司資深顧問(wèn)石嵐。 

    石嵐說(shuō)，IT員工最想要的不是薪酬，而是自由彈性的工作時(shí)間。為了滿足員工的需要，摩托羅拉公司通過(guò)虛擬社區(qū)互動(dòng)等技術(shù)手段，使很多員工都成了SOHO一族（在家辦公），滿足了這些員工工作和生活的平衡。 

    “‘中國(guó)員工就是為錢而工作’的觀點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。”韜睿公司資深咨詢顧問(wèn)陳國(guó)濤說(shuō)，對(duì)大部分中國(guó)員工而言，“學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)遇”及“晉升機(jī)會(huì)”等非直接金錢利益，是他們決定加入某公司或應(yīng)否留任的最重要因素，而有競(jìng)爭(zhēng)力的底薪只排到第三位。 

    不同年齡段員工的需求各有不同。25歲至34歲的員工，和18歲至24歲的新員工一樣，最關(guān)心“能否學(xué)到技能，自身能否進(jìn)步”和“是否有職業(yè)晉升的機(jī)會(huì)”。35歲至44歲的員工把“底薪”和“學(xué)習(xí)”放在首位。45歲以上的員工要求的不再是學(xué)習(xí)和晉升，而是好的“養(yǎng)老計(jì)劃”。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的缺失

    對(duì)于中國(guó)企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，福利薪酬已經(jīng)不是最重要的了，他們更看重未來(lái)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。但在調(diào)查中，只有41％的受訪者確實(shí)認(rèn)為雇主滿足了他們這方面的需要，只有不到半數(shù)的員工對(duì)此感到滿意。 

    “只希望積攢點(diǎn)資歷，為以后跳槽做準(zhǔn)備。”畢業(yè)后去了一家合資企業(yè)的小李，從沒(méi)想過(guò)一輩子待在這里。“這里沒(méi)什么機(jī)會(huì)。”之所以現(xiàn)在不走，是因?yàn)樽约旱慕?jīng)驗(yàn)還不夠。小李給自己4年的積累經(jīng)驗(yàn)時(shí)間，這是合同的時(shí)間。 

    “本次調(diào)查最大的發(fā)現(xiàn)，就是對(duì)員工的敬業(yè)程度產(chǎn)生最有力積極作用的，不是固有的個(gè)人或經(jīng)驗(yàn)因素，而是組織。”陳國(guó)濤說(shuō)，這一發(fā)現(xiàn)與“員工敬業(yè)度取決于員工自身，組織無(wú)法影響員工整體敬業(yè)水平”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)正好相反。只有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力提升，才能將員工潛能發(fā)揮得更好。 

    在提升中國(guó)員工敬業(yè)度的10項(xiàng)首要條件中，有8項(xiàng)均與企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)層的能力有關(guān)，例如“公司是否鼓勵(lì)有創(chuàng)見(jiàn)的思考”和“高級(jí)管理層的言行是否相符”。“企業(yè)在履行社會(huì)責(zé)任方面的聲譽(yù)”也是讓員工考慮是否留任的先決條件。 

    但在調(diào)查中，大部分員工認(rèn)為企業(yè)或高級(jí)管理層沒(méi)有盡力滿足他們。只有45％受訪者感到“高級(jí)管理層是真心關(guān)心員工福利”，只有48％的受訪者認(rèn)為“高層管理人員與員工是真誠(chéng)坦率地交流”。這使他們不能全力投入工作，也不能為企業(yè)的成功作出更大貢獻(xiàn)。 

    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)，優(yōu)秀的中層管理人員和高管層很難找到。員工升職往往以其技術(shù)技能，而不是管理技能為依據(jù)。雇傭費(fèi)用也越來(lái)越高。在很多行業(yè)，比如金融服務(wù)業(yè)，近兩位數(shù)的年薪增長(zhǎng)對(duì)提高員工績(jī)效幾乎毫無(wú)作用。

敬業(yè)度直接影響公司業(yè)績(jī)

    劉飛的辦公室里有一些被他稱為“本地人”的員工。8點(diǎn)半上班，他們經(jīng)常9點(diǎn)才到。“這些人都是老資格了，靠著關(guān)系也能完成任務(wù)。”有時(shí)候看到他們?cè)谵k公室上網(wǎng)玩游戲，劉飛自己也想玩。但他說(shuō)，他還沒(méi)有遲到和偷懶的資本。“在國(guó)企，偷懶也要看資歷的。” 

    小王現(xiàn)在在一家上市民營(yíng)企業(yè)做品牌推廣。“過(guò)去是我找人家拉廣告，現(xiàn)在是等著廣告商來(lái)找我。”體會(huì)了從“乙方”到“甲方”的轉(zhuǎn)變，一個(gè)月不到，他就覺(jué)得“沒(méi)勁”了。半個(gè)小時(shí)的事，他可以拖到一個(gè)半小時(shí)。反正就那么多事，有的是時(shí)間。 

    “工作的動(dòng)力？”他想了一會(huì)，“就好比在學(xué)校里你問(wèn)我學(xué)習(xí)的動(dòng)力是什么。我沒(méi)法回答。” 

    “他們就像企業(yè)的癌細(xì)胞，非常危險(xiǎn)。”調(diào)查顯示，有6％的中國(guó)員工非常不敬業(yè)。韜睿咨詢公司資深咨詢顧問(wèn)陳國(guó)濤說(shuō)，他們每天來(lái)上班，但是沒(méi)有干活。敬業(yè)的員工看到了，也會(huì)感到不公平，“這些不干活的人，憑什么跟我拿一樣的錢？”這些不敬業(yè)的員工，不僅沒(méi)有生產(chǎn)力，還會(huì)給公司績(jī)效造成巨大的損失。 

    研究人員發(fā)現(xiàn)，員工的敬業(yè)度與企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入有很大關(guān)聯(lián)性。一項(xiàng)針對(duì)40家全球性企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工敬業(yè)度最低的企業(yè)，總體營(yíng)業(yè)收入下降33％，而敬業(yè)度最高的企業(yè)，總體營(yíng)業(yè)收入上升了19％。

像了解客戶一樣了解員工

    “只有16％的員工非常敬業(yè)，但這并不代表其他員工不敬業(yè)。”陳國(guó)濤說(shuō)，怎樣使比較敬業(yè)和不太敬業(yè)的員工變成完全敬業(yè)，才是問(wèn)題的關(guān)鍵。 

    “企業(yè)費(fèi)盡心思找尋途徑提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其實(shí)員工本身就是最大的競(jìng)爭(zhēng)潛力。”調(diào)查顯示，就需求的多樣性而言，員工與客戶并無(wú)二致。 

    曾有一名在某航天公司工作的女員工，在同一個(gè)崗位上做了38年，今年10月剛剛退休。她工作期間換了很多位老總。每一位老總都想要提升她，但她都拒絕了。于是她一直留在了這個(gè)崗位直到退休。她確實(shí)做得非常好，還培訓(xùn)了很多這個(gè)崗位上的新員工。陳國(guó)濤說(shuō)，她要的，并不是提升，也不是更多的薪酬，她就是喜歡這份工作。 

    調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都會(huì)進(jìn)行大規(guī)模調(diào)研來(lái)研究客戶心態(tài)，但只有少數(shù)企業(yè)以相同的精力或工具來(lái)了解有什么因素影響員工的工作態(tài)度，以及怎樣使員工在工作中更加投入。 

    無(wú)論是上世紀(jì)50年代的員工，還是“80后”，都要充分了解他們的需求和個(gè)性，讓他們的個(gè)人需求和企業(yè)需求相吻合。陳國(guó)濤說(shuō)，如同沒(méi)有哪一種市場(chǎng)營(yíng)銷策略可以適合于每個(gè)企業(yè)的客戶要求一樣，同樣沒(méi)有哪種方法能夠滿足每一支員工隊(duì)伍的需求。“要像了解客戶一樣了解員工。”