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中國區已經不再只是服務于中國市場，而是服務于一個區域和全球業務。
《中外管理》：接任摩托羅拉中國區總裁后，您最先面對的是哪一方面的變革？
高瑞彬：當我在兩年前接任時，摩托羅拉已經發展成中國一個非常大的外商投資企業，在此基礎上第一個挑戰，是怎樣把做得這么好的公司帶到下一個階段去？
第二，在我們目前的環境下，尤其是通訊高科技行業，面臨一個行業的整合和融合，市場和競爭環境有很大的變化，我們中國已經不再只是服務于中國市場，而是服務于一個區域和全球的業務，怎樣能夠扮演一個超過中國以外的角色？
另外，當時公司內部也在做一些組織的調整。從此總裁的工作范圍有所擴大。除了負責同總部的聯系，具體的業務也由總裁來負責。挑戰是多方面的。
《中外管理》：當其他跨國公司還在強調“本土化”的時候，如何理解摩托羅拉中國的國際化這個戰略？
高瑞彬：經歷了20年的發展，摩托羅拉中國已經有了良好的基礎。接下來應該把目標往更高一層推，我們要在摩托羅拉全球生產研發的價值鏈上扮演一個更重要的角色。
這跟有很多中國公司到國際上走出去是一個相似的管理命題。但相對來說我們是一個跨國公司，有很好的包容文化，做起來會相對容易，也可以有一些經驗跟國內的公司分享。
《中外管理》：這種戰略對摩托羅拉中國本身的發展帶來哪些益處？
高瑞彬：一方面給摩托羅拉中國公司的員工在事業發展上提供了一個很好的空間。另外，中國的員工有很好的技能和知識，以及敬業精神，如果能夠擴大這方面的產品，會對公司有一個正面的促進作用，是公司增加全球競爭力的一個重要因素。
《中外管理》：在摩托羅拉中國的國際化上，您本人做了哪些努力？
高瑞彬：第一點溝通是非常重要的。我們公司的高層領導也會定期地到中國來做訪問，與客戶和政府接觸。他們對中國的情況非常了解，這對我們來說是一個比較好的優勢。
第二點，我也經常跟我們的員工做溝通，把這種全球化的概念包括理念灌輸給他們，讓員工了解他們下一步發展的需求，包括與全球化的差距是什么，該怎樣提升自己去面對未來全球化所帶來的機遇和挑戰、需求等。
《中外管理》：從摩托羅拉中國來說，離全球化的差距還有哪些？
高瑞彬：這是一個需要不斷去改進的過程。在文化和語言上都有差距，畢竟大部分是中國員工，對國外的一些想法的理解會有一些差距，會造成溝通上的困難。語言上也有一定的差距。另外在內部協調能力上也是有一定欠缺的。
《中外管理》：針對這些差距有應對措施嗎？
高瑞彬：公司有很多培訓，針對不同階層的管理人員。我們也提供他們一些工作的互換，到亞洲其他國家或者歐美做工作，借著實習的機會了解當地的文化和做事方法，做一些徹底的培訓包括管理方面的培訓。
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