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　　在跨越本土化的過程中，整個摩托羅拉中國都正在超越中國。

　　劉揚正式的職務，是摩托羅拉中國區人力資源總監，她也的確只在國內工作。但這并不意味著她的工作僅僅包含中國區。

　　事實上，在中國區之外，摩托羅拉整個亞太地區財務職能部門的人力資源相關工作都需要劉揚負責。

　　“其實原來是做中國區的工作，后來做大中國區，后來又兼做亞太區的事情，后來又到了完全是亞太區的組織、發展和戰略部門。這是一個變化。”劉揚說。

　　其實不僅人力資源事務，整個摩托羅拉中國都正在超越中國的范圍。

　　“我們要在摩托羅拉全球生產研發的價值鏈中扮演一個更重要的角色。”摩托羅拉中國區總裁高瑞彬對《中外管理》說。他將這個目標稱作為“摩托羅拉中國的國際化”。

　　兩年前，高瑞彬接受了這家在華有20年歷史的美國公司的任命，出任中國區總裁。在當時，他的挑戰之一就是怎樣把已經有著良好基礎的摩托羅拉中國帶到下一個階段去。“當時我在思考下一步努力的方向。”他說。

　　這個方向便是：扮演超越中國以外的角色。

　　“所以現在對我們中國員工的期許，是在做好本土化的基礎上，怎么樣很好地結合到全公司的一個價值鏈里面去？一方面對公司的下一步發展做出我們的貢獻，一方面對我們來說也是事業上一個發展機會。”高瑞彬說。

　　跨越本土化

　　越來越多的跨國公司將中國區的地位提升到了一個前所未有的高度，摩托羅拉也不例外。目前而言，中國區的業務在摩托羅拉全球業務中占10%左右的份額。

　　和許多很早進入中國市場的跨國公司一樣，剛進入中國市場的摩托羅拉公司首先需要做好的是一個本土化的過程。那時，對這些跨國公司而言，更為看重的是中國這個極具潛力的龐大市場，以及廉價的勞動力資源。

　　“剛開始我們在中國設立辦事處，一直到在天津設廠，是一個很長的過程。也不斷地經過招聘、培訓，建立了一個很好的本地團隊。”高瑞彬回憶說。目前，摩托羅拉中國的團隊中擁有90%以上的本地員工。而產自中國工廠的產品外銷量正逐步加大。2006年，摩托羅拉經由天津制造基地的出口量是63億人民幣，在杭州的一些公司也有很多外銷。

　　“我們現在在中國生產的產品，有很多是銷到國外去，不止是亞太，還有歐美。”高自豪地說。

　　然而，對高瑞彬而言，這僅僅是一個開始。摩托羅拉中國在未來全球市場中將要發揮的作用，遠不止于此。隨著全球經濟向縱深方面的延伸，中國市場所承擔的使命已不再是簡單的生產制造，服務于本地市場，而是不斷優化在全球產業鏈中的地位，并逐漸向上提升，服務于全球市場。

　　摩托羅拉中國區所承擔的，絕不僅是一個制造基地的概念，還有研發、設計，甚至全球會計業務的承擔、物流和人力資源的調配與管理。

　　新項目的發起者

　　最具代表性的莫過于摩托羅拉中國研究院的變遷。

　　1993年，摩托羅拉中國研究院的前身——摩托羅拉全球軟件集團中國中心成立，這也是跨國公司在華設立的第一家研發中心。6年后，摩托羅拉中國研究院正式成立。從參與者到承擔者，再到發起者，其職能的逐漸轉化令摩托羅拉中國感到自豪和欣喜。

　　“開始就是利用中國的人力資源，吸收很多高校培養出來很多學生，參與國外的項目。” 摩托羅拉中國研究院院長莊靖對《中外管理》說，“但只是人家國外的項目其中一塊給你做。”

　　不斷地積累經驗之后，中國區逐漸有能力真正承擔一些項目，這些項目可能是國外發起的，但中國有一些隊伍在某一些方面比較有經驗，可以立項，或者和國外的隊伍一起合作研發。

　　而近幾年來，中國區的研發團隊已經可以充當項目的發起者，“包括我們看到的一系列PDA手機，從項目的設計概念到整個開發的階段測試，一直到產品化，一系列的工作在中國完成。”莊靖自豪地說。

　　在摩托羅拉，還一直有著ESA(早期孵化器)的傳統，主要用于支持距離應用尚遠的研究課題，以免錯過市場的先機。和許多大公司一樣，摩托羅拉對外也有投資基金，投資于那些技術上與摩托羅拉在策略上相近的公司，以在自己的研發路線上引進一些外面好的技術，“如果說這種對外投資是摩托羅拉的一個窗口的話，公司內部的窗口就是ESA。”莊靖說，“它是完全針對公司內部的項目來投資的，相當于是創業基金。”

　　和很多地區一樣，為充分利用這筆創業基金，摩托羅拉中國特意成立了創新領導小組。其任務就是激勵員工提出想法，對想法做前期的評估和過濾。這無疑為中國研發實力的后續提供了可靠的保障。

　　“而今我們在中國開發產品，具備了把整個產品線從頭到尾做開發的能力。在這樣的基礎上，我們可以開發出具體的產品，這些產品銷售的范圍不是只針對中國，而是針對全球性的市場。”高瑞彬對《中外管理》說，“中國對摩托羅拉公司而言是一個非常重要的國家，不僅市場巨大，而且研發和生產的能力在公司也占很重要的一個部分。”

　　內部外包的提供者

　　不僅在研發和生產上，內部管理上，摩托羅拉中國也正在充當整個公司內部外包的提供者。

　　“大部分的工作除了支持中國之外，也能夠支持全球市場。我們在中國也有很多支持亞太和中國的中心。”高瑞彬很欣喜地看到中國公司所承擔工作的增加，“我們很多在公司全球或者區域的功能現在總部設在中國。盡管其他地區也有，但中國現在扮演的角色是最重要的。”

　　比如：天津財務服務中心，“已發展到全球1/3的相關財務工作量，都是在我們天津做的。”劉揚說。而亞太的物流配送中心也同樣設立在中國，支持整個亞太的業務。

　　“很多人都在談論印度的外包。這其實就是我們內部的一個外包，從美國包到天津來。”劉揚說。研發團隊就更富有國際化色彩，比如：在北京做的研發團隊是和美國和歐洲一起在做一個項目，可能是支持美國客戶，也可能是支持歐洲客戶，這樣的業務越來越多地拿到中國來做。

　　盡管這些工作很零碎，但也同樣要求這些機構、崗位上的人有新的技能技巧和經驗。這自然給摩托羅拉中國公司的員工提出了很多挑戰，劉揚對此就有很切身的體會。

　　“因為我在中國，中國這邊事情我也熟悉，但怎么才能‘走出去’？”劉揚說。她后來總結了三件必須要做的事：

　　“首先，馬上去學習。要有一個迅速的學習過程，你永遠要有一個警鐘，這實際上是一個搬腦筋的問題。

　　“鍛煉自己的人際關系也是必要的，要很快熟悉你的支持網，誰在新加坡能夠幫助你，誰在香港能夠幫助你，誰在日本能夠幫助你。

　　“第三個就是領導力。無論通過帶隊伍，還是對事情的準確分析，需要很快地把威信建立起來。此外還要很快地跟上一層接洽好。你有一個整體的、更高一層的觀念，才能帶領你的團隊去做更有領導力的事情。”

　　在高瑞彬看來，跨國公司中國區的“走出去”和中國企業“走出去”是一個相似的問題。“在內部協調上會產生一定的差距，這方面軟技能的增強是比較重要的。包括領導力，尤其你要帶領一個全球性的團隊就會面臨不一樣的挑戰。”高瑞彬說。

　　為此，摩托羅拉中國公司開發了很多培訓項目，針對不同階層的管理人員，提供他們一些工作的互換，到亞洲其他國家或者歐美去工作，借此了解當地的一些文化和他們做事的方法，以適應全球化的挑戰。而劉揚，則曾特意組織專家為一些高層領導講述領導力全球化的問題。