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　　一向強調(diào)擁抱變革的摩托羅拉，正以變革實現(xiàn)自我救贖與自我突破。

　　所有人都認(rèn)定高瑞彬此刻心緒不佳。

　　因為，曾此起彼伏的“Hello Moto”聲，開始被“Moto，你還好嗎？”的擔(dān)憂所替代——三星、索愛等老對手緊追不舍，咄咄逼人。據(jù)BDA電信咨詢公司分析師楊宇新所掌握的數(shù)據(jù)，摩托羅拉中國的銷售從2007年開始明顯下滑：1月，其占有率還有21%，到5月，已下滑至17%。

　　事實上，今年摩托羅拉全球的表現(xiàn)更令人心驚。據(jù)其財報顯示：今年上半年，摩托羅拉凈虧損高達(dá)2.07億美元，與去年同期盈利20.7億美元形成鮮明反差。而手機則為虧損的根源，第二季度摩托羅拉手機業(yè)務(wù)銷售收入同比大幅下降40%。市場占有率下降了4個百分點，為13.5%，正面臨被趕下全球第二大移動電話銷售商寶座的尷尬。

　　一向輝煌無限的摩托羅拉，能迅速扭轉(zhuǎn)局面嗎？

　　又怎樣扭轉(zhuǎn)？

　　出人意料，來自臺灣的摩托羅拉中國總裁高瑞彬此刻卻很從容。

　　摩托羅拉中國給出的答案是：變革。

　　針對手機戰(zhàn)略的一系列變革都正在進(jìn)行中。事實上，變革一向是摩托羅拉的成長基因，不僅手機業(yè)務(wù)，整個公司的戰(zhàn)略到執(zhí)行，無不常在變革中。正如兩年前，摩托羅拉企業(yè)文化重新調(diào)整的表述詞那樣：客戶、創(chuàng)新、職業(yè)操守、業(yè)績、一個摩托羅拉。通過變革——對資源重新整合和利用，摩托羅拉力求使自己的發(fā)展方向更明確，距離客戶更近，產(chǎn)生更多的創(chuàng)新，以及取得更漂亮的分?jǐn)?shù)。

　　“相對來說，現(xiàn)在更要注重的就是怎么面對市場，怎么做調(diào)整。”高對《中外管理》說。

　　一向強調(diào)擁抱變革的摩托羅拉，正以變革實現(xiàn)自我救贖與自我突破。

　　Moto手機：在變革中復(fù)興

　　事實上，盡管一向備受尊敬，摩托羅拉對虧損卻并不陌生。2002年，其全年虧損曾達(dá)25億美元。但兩年后V3手機的推出，徹底扭轉(zhuǎn)了這個階段性歷史。

　　不過，此后摩托羅拉并沒帶給人們太多欣喜，在新品推出上再度陷于平庸，而渠道建設(shè)、忽視利潤率等也深受華爾街詬病——特別是，其手機戰(zhàn)略似乎偏離了市場軌道。

　　摩托羅拉副總裁任偉光自我剖析時承認(rèn)：“上半年業(yè)績下滑的最大原因，是產(chǎn)品線出現(xiàn)斷檔，沒有太多革命性的新產(chǎn)品出來。”在過去的4年中，也許因為V3太過于璀璨，以至于摩托羅拉對其過于依賴，似乎由此失去了創(chuàng)新的動力。

　　而割裂利潤率和市場占有率，則是摩托羅拉手機業(yè)績下滑的另一主要原因。對此，其CEO愛德華?詹德顯然已有所警惕。早在今年春天，他就曾表示：將暫時擱置奪回全球最大手機制造商的經(jīng)營戰(zhàn)略，不再把提高市場占有率作為發(fā)展重點，當(dāng)務(wù)之急是提高盈利。在此之前，為了擴大市場占有率，摩托羅拉每年都降低20%普通手機價格，致使利潤率迅速拉低。

　　在渠道建設(shè)上，摩托羅拉中國曾一度依賴全國代理商，成本高且無法深入中低端市場，難以對市場有及時反應(yīng)，并常常造成“嚴(yán)重壓貨”。這也被認(rèn)為是其受困的原因之一。

　　針對以上種種詬病，對變革同樣不陌生的摩托羅拉并不打算讓大家等太久。

　　事實上，復(fù)興已在進(jìn)行中。

　　9月10日，摩托羅拉中國宣布：其在中國的首家官方網(wǎng)上專賣店正式開業(yè)。這是摩托羅拉在美國總部之外，開設(shè)的全球第二家官方網(wǎng)上專賣店。中國用戶可通過登錄互聯(lián)網(wǎng)，直接購買摩托羅拉手機、獲得優(yōu)惠的組合套裝。顧客也可以在網(wǎng)上專賣店提前預(yù)訂摩托羅拉即將上市的新手機。

　　這只是摩托羅拉手機變革的一部分。

　　“我們正在做一些戰(zhàn)略性的調(diào)整，以持久地保持利潤的增長。”高瑞彬?qū)Α吨型夤芾怼氛f。

　　高所說的調(diào)整實際上涉及方方面面，是可載入手機事業(yè)部史冊的一次變革。這包括：一個富有經(jīng)驗的手機業(yè)務(wù)新總裁；調(diào)整產(chǎn)品線，比如：推出更多針對多媒體、時尚的手機；研發(fā)隊伍重新組合，以加快新品研發(fā)；在天津成立了一個全球新產(chǎn)品投入基地，加快新品上市時間；在分銷上，通過減少渠道上的庫存量，讓現(xiàn)金流更健康。

　　“現(xiàn)在正處于一個調(diào)整期。下半年，你將看到我們的調(diào)整起到一個正面的作用，我想現(xiàn)在只是一個短暫的過程。”高瑞彬說。

　　其實在此前的大半年時間里，摩托羅拉已在推行零售的渠道管理。比如：和一些大電器零售商合作，從庫存管理上來講等于打通了下游。同時，為支持對零售信息的掌握和庫存管理，IT系統(tǒng)也大大增強。“IT系統(tǒng)現(xiàn)在要到終端，比如：國美的摩托羅拉專柜賣了多少，都及時地反饋回來，比較細(xì)致；對于渠道的管理也一樣，從哪兒發(fā)貨走到哪兒都有一個好的控制。”摩托羅拉中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)楊伯寧對《中外管理》說。

　　“如果你只能隨身帶三件東西，你會帶什么？我們做過調(diào)查，人們最需要的是鑰匙、錢包和手機……抱歉，沒有iPod。”摩托羅拉CEO愛德華?詹德曾在約見蘋果CEO史蒂夫?喬布斯時自豪地說道。

　　不少人正在擔(dān)心他或?qū)⑹ミ@種自豪。不過，高瑞彬似乎并不慌張：“我們現(xiàn)在要把內(nèi)部的執(zhí)行力各方面加強，我們也相信自己有這個能力，而且我們在中國是從第一(市場占有率)走過來的。”

　　站在燃燒的平臺上

　　事實上，針對手機的變革只是一個方面，摩托羅拉更大的變革早已在進(jìn)行中。

　　和“創(chuàng)新”一樣，“變革”正在成為多數(shù)大企業(yè)掌門人的口頭禪。對那些有著輝煌歷史和獨特深厚文化氣質(zhì)的巨型企業(yè)，尤其如此。無論是GE、IBM、愛立信，還是惠普，都已歷經(jīng)變革，并見成效。

　　摩托羅拉也并不例外。不可否認(rèn)，這家創(chuàng)建已近80年的公司擁有深厚的技術(shù)積累和強勢的品牌——成立于1928年的摩托羅拉，是汽車收音機、對講機、步話機、尋呼機、商用模擬手機的發(fā)明者。在模擬時代，它甚至依靠技術(shù)王牌稱霸全球。無論是1983年推出的商用蜂窩移動電話，還是1996年推出的最小的雙電池便攜電話等等，都是世界首創(chuàng)。

　　但其實從1990年代后期起，摩托羅拉就已經(jīng)開始陷入到適應(yīng)數(shù)字時代的迷茫中。過于依賴技術(shù)層面導(dǎo)致創(chuàng)新缺乏；等級文化造成反應(yīng)速度低下；以及，各自為政的事業(yè)部制度致使內(nèi)部難以實行有效的配合。

　　從這個角度上來說，愛德華?詹德發(fā)起了一場摩托羅拉自我改造的戰(zhàn)役。“我們必須要知道我們是不是站在一個燃燒的平臺上，必須變不可。只有在這種情況下，變革才是完全必要的。”當(dāng)提及變革時，摩托羅拉中國區(qū)人力資源總監(jiān)劉揚說。

　　或許，詹德發(fā)動變革正是意識到了所在平臺在燃燒，而無縫移動戰(zhàn)略的提出，則如同吹響了此次大變革的號角。

　　簡言之，“無縫移動”的目標(biāo)就是，使終端用戶從一個環(huán)境到另一個環(huán)境的移動通訊暢通無阻；隨著用戶身體位置的移動，多媒體服務(wù)也會相應(yīng)自動轉(zhuǎn)換。其背景是：寬帶接入的日漸普及、各種網(wǎng)絡(luò)的IP化、固網(wǎng)和移動網(wǎng)絡(luò)之間的界限逐漸模糊等，均促使無縫移動成為未來的發(fā)展趨勢。

　　“現(xiàn)在你要上網(wǎng)只能在辦公室，在路上做不了。但其實你可能希望隨時隨地都能做。 ”高瑞彬說，“人們希望在隨時隨地不只是通話，還能夠取得信息，包括音樂、視頻等等這些娛樂甚至做一些監(jiān)控等等。”

　　而摩托羅拉產(chǎn)品線的完整為其實現(xiàn)無縫移動戰(zhàn)略提供了可能。從手機終端到移動網(wǎng)絡(luò)，從有線網(wǎng)絡(luò)到集群通信，摩托羅拉都擁有較強的實力。無縫移動戰(zhàn)略則可以將這些業(yè)務(wù)整合到一起，形成合力。

　　“我們是針對市場和宏觀的條件，結(jié)合自己的優(yōu)勢做出這樣的戰(zhàn)略，要把這個戰(zhàn)略做好就能夠在這個行業(yè)領(lǐng)先。”高瑞彬?qū)Α吨型夤芾怼氛f。

　　事實上，摩托羅拉此后的一系列并購均與此戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。從2006年開始，無線射頻識別(RFID)和Wi-Fi產(chǎn)品供應(yīng)商訊寶、寬頻設(shè)備生產(chǎn)商Netopia等公司相繼被其納入旗下，以此來完善和豐富在各方面的競爭力。

　　“怎樣把無縫移動帶到中國來，結(jié)合在中國的優(yōu)勢做得比其他國家更快，這是我在中國的一個需求。”高瑞彬說，“現(xiàn)在我認(rèn)為中國是一個很好的契機。”——不論是從固網(wǎng)還是移動的角度，中國都已經(jīng)成為全世界最大的通訊國家，政府和企業(yè)都有很大需求，而且中國有著摩托羅拉最大的生產(chǎn)基地，研發(fā)也正在擴大。這些都為高實現(xiàn)愿望提供了可能性。

　　配合業(yè)務(wù)上的無縫移動，事實上，摩托羅拉內(nèi)部管理“無縫化”的調(diào)整更猛烈些。

　　“瘦身行動”自2004年已經(jīng)開始。2005年1月，詹德正式拉開了摩托羅拉全球重組的序幕。原來的五大事業(yè)部被整合為四大部門，以更好地與市場匹配；區(qū)域總裁的職能進(jìn)一步擴大，增添了對具體業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)——這顯然有利于整合曾分散的業(yè)務(wù)部門。甚至，為應(yīng)對最新的市場挑戰(zhàn)，文化上也展開了變革。

　　中國區(qū)的相應(yīng)變革，已經(jīng)取得了一定的實效。

　　“我們其實把供應(yīng)、財務(wù)、人事、法律、IT部門都做了一個整合，能夠提高效率降低成本。”高說。客戶被分成了消費者、企業(yè)、運營商三大部分，由不同的隊伍來提供服務(wù)。而最有意義的或許是“一張面孔面對客戶”：當(dāng)客戶需要與多個部門接洽時，也無須傷神，一定有一個人來面對他，由他來負(fù)責(zé)傳遞客戶的需求，一直到后臺。

　　這顯然需要摩托羅拉在內(nèi)部各個部門之間能更緊密地配合。三個不同的客戶群在現(xiàn)實中其實很難完全獨立，其需求往往可能有一些重疊。摩托羅拉的解決方式是：安排專門的團(tuán)隊負(fù)責(zé)重要客戶，來處理內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作。這一團(tuán)隊并不是一個實體，更靈活。

　　“跨部門的合作是必然的，我們必須要按照對客戶的需求做好內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，不要去影響到對客戶解決方案的實施。”高說，“中國有很多業(yè)務(wù)部門，我們會定期地開會討論互相怎么配合，找出一些項目做試點，能夠讓公司的效益加起來大于個人的效益。”

　　新摩托羅拉之道

　　與惠普以從來都不曾顛覆“惠普之道”來推動變革相比，摩托羅拉顯得更大膽些——在變革中更新摩托羅拉之道。一個成熟的企業(yè)常常奉企業(yè)文化為宗教。宗教也能兵不血刃地變革嗎？

　　摩托羅拉的回答是：能！

　　早年間，摩托羅拉創(chuàng)始人高爾文“對每個人保持不變的尊重”的信仰為人熟知，因其極具人性化，或許沒有一個企業(yè)的文化比摩托羅拉更聞名。

　　但在競爭的壓力下，2005年摩托羅拉對其文化的表述也進(jìn)行了調(diào)整，企業(yè)文化被表述成五個關(guān)鍵詞：客戶，創(chuàng)新，職業(yè)操守，業(yè)績，一個摩托羅拉。

　　“其實這是對公司內(nèi)部和外部環(huán)境變化的反應(yīng)。”楊伯寧解釋說。

　　摩托羅拉北京分公司網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)通訊事業(yè)部現(xiàn)任資深人力資源經(jīng)理穆凌云對此體會非常深刻。她于1995年春天加盟摩托羅拉，但在2000年至2002年年底曾在思科中國工作過兩年，同樣擔(dān)任人力資源方面的工作。

　　“當(dāng)時感覺在考評中一個很大的不同就是，摩托羅拉看結(jié)果，但對過程也極其重視，也就是你運用了哪些方法達(dá)到了這個結(jié)果；而思科當(dāng)時是只看結(jié)果，注重速度。”但兩年后，當(dāng)穆凌云重返摩托羅拉，對結(jié)果的注重開始更加強調(diào)了，現(xiàn)在則更是擺在考評中的首要位置。

　　“我們是在原來的基礎(chǔ)上加強了對業(yè)績的考核，并不是說把原來的東西丟棄掉。”高瑞彬解釋說，“對人的尊重，包括對原則和道德的重視還是一樣，只是業(yè)績跟過程在同一個水平上考慮，必須兩者都有。”

　　這一變革給楊伯寧帶來的更實際感受是：以前公關(guān)部組織員工溝通活動，會在會場上做各種裝飾，現(xiàn)在則完全取消。“因為我們要的是溝通，而不是那些東西。”楊說，“我們也不斷地通過這個提醒大家，要更注重實效。”

　　當(dāng)企業(yè)文化更新時，人力資源部就會大力介入，結(jié)合公關(guān)部“開拓各種各樣的方法，比如在墻上貼一些照片，倡導(dǎo)一個模式，發(fā)揮大家的主動性”，以此來確保文化變革的執(zhí)行力。

　　當(dāng)然，摩托羅拉的文化基石其實并沒有在變革中遭受損害，如果說對業(yè)績的強調(diào)多少有點冷酷的話，在其他方面，其人性化色彩依舊濃厚。

　　即使在變革中會遭遇到的最冷漠的裁員。“我們考慮的是，怎么能夠把摩托羅拉這段生涯變成他(被裁者)職業(yè)生涯最有意義的一部分。”劉揚說。

　　就在最近，摩托羅拉還剛剛在北京的望京地區(qū)建立了一個新的研發(fā)基地，其中包括：健身房、咖啡廳、沙灘排球、籃球等場地，完全免費提供。“我們也不斷地想改善員工的工作環(huán)境。提供給員工很多福利，包括提供茶水等等，盡量給他們一個寬松的環(huán)境。”高瑞彬笑著說，“包括辦公室的設(shè)計，都有移動辦公，小組討論等一些特殊的考慮。”

　　變革五步法

　　正如當(dāng)年卡莉因執(zhí)行力的缺失而使惠普遭遇坎坷一樣，任何變革，即使方向完美無缺，如果不能有力地推行下去，也只能帶來浪費和破壞。

　　變革的有效性究竟靠什么來保證？

　　“只有我們摩托羅拉有一套完整的變革管理模板。”劉揚自豪地對《中外管理》說。她指的是摩托羅拉變革五步法：為什么要變—變?nèi)ツ睦铩兏镉媱潯獙嵤u估。

　　確定必須變革，是整個流程中最關(guān)鍵的一步。“如果不知道為什么要變，那后邊的步驟都不用提。”劉揚說。這一步驟通常包括各種調(diào)查分析，比如：與競爭對手之間的差別在哪里？在某一個特別的領(lǐng)域是否已經(jīng)落后？以及差距到底在哪里？“一旦大家都意識到這個變革是必須的，馬上就要變”。

　　第二步的任務(wù)則是確定方向。無論系統(tǒng)、管理政策、人力資源乃至一些產(chǎn)品、戰(zhàn)略等等，都借鑒市場上最優(yōu)的做法，以確保會變成大家覺得更滿意的狀態(tài)，即winning future(將來能讓大家都能成功)。

　　此后的過程則更為細(xì)致。變革計劃中，核心的推動者、設(shè)計團(tuán)隊、執(zhí)行團(tuán)隊都需要詳細(xì)地規(guī)劃出來。

　　“通常變革都要從上到下的一種貫徹。我們會看誰在這個變革中能起到最精準(zhǔn)的作用，提供資源，提供強有力的支持，甚至是政策上的支持。這個推動者通常是我們的高層。”而具體的執(zhí)行團(tuán)隊，究竟是只靠人力資源部，還是需要匹配其他部門，則需視變革的側(cè)重點而定——尤其是，這次變革到底會影響到什么人。

　　“這個很重要。比如：員工的工作流程變了，或我們的客戶代表變了而影響到客戶。” 劉揚說。

　　在這個過程中，人力資源部會畫很多很多的圖，呈現(xiàn)變化給大家?guī)淼目赡苡绊懀约坝纱艘鸬南嚓P(guān)人員的可能反應(yīng)。以此預(yù)估可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。這大大地提高了具體實施過程的執(zhí)行力和成功率。

　　不僅如此，在變革的每一個階段結(jié)束時，摩托羅拉都會有一個評估階段。衡量變革的有效性，是不是做到了當(dāng)初的設(shè)想，沒有做到是為什么？是該調(diào)整設(shè)想，還是該調(diào)整策略？

　　“這是一個循環(huán)。”劉揚說。

　　溝通的力量

　　而無論在哪個環(huán)節(jié)中，溝通無疑都扮演著至關(guān)重要的作用。

　　“第一是要做好溝通，因為你要讓員工清楚為什么要做這個變革，不只是為了改變而改變。”高瑞彬強調(diào)說。

　　在日常的工作中，高自己甚至做了一個承諾。摩托羅拉有很多針對管理團(tuán)隊的培訓(xùn)，只要他在北京，就一定會跟他們做溝通。“對于管理團(tuán)隊的培訓(xùn)我非常重視，一定要讓他們了解公司的想法，分享我自己的一些經(jīng)驗。”在培訓(xùn)班里，溝通采取的都是對話式，以確保互動性。除此之外，高瑞彬還會不定期地找人對話。摩托羅拉的開放式文化是摩托羅拉管理層的驕傲，任何一個員工，無論他處于什么層級，只要他認(rèn)為需要找高瑞彬，盡可以找他。

　　“這方面我花了很大的力氣去做工作。”高說。

　　之所以如此重視溝通，根本目的是為了統(tǒng)一價值觀。“讓員工理解你的戰(zhàn)略和價值觀，這時候再做調(diào)整，員工的接受程度就會比較大，他們也知道為什么要做這樣的事情。”高強調(diào)說，“所以文化的培養(yǎng)是很重要的一個環(huán)節(jié)。這相對來說需要花很多時間去溝通，因為這不是一天能做好的。”

　　不但變，而且加速

　　因為環(huán)境的迅速變化，目前也有眾多的管理者將“創(chuàng)造性破壞(creative destruction)”作為座右銘。因為“變革總是有代價的”，這往往使企業(yè)患上“變革綜合征”，人人自危。

　　但摩托羅拉應(yīng)對變革破壞的辦法，卻恰恰是加速變革。

　　“我們不光要變革管理，還要變革加速。”劉揚說。她的理由是：當(dāng)發(fā)動一個變革時，變革高潮期往往是生產(chǎn)力掉得最快的時候，因為太多的變化導(dǎo)致混亂。這時按正常的方法去管理變革，勢必會拉長變革時間，或出現(xiàn)殘次品，增大失誤率，引起員工不滿。更嚴(yán)重的是，變革通常會導(dǎo)致業(yè)績回縮。而所謂“加速變革”就是在最容易出問題的階段加速，以此將問題的出現(xiàn)率降到最低。

　　“比如通常需要六個月，由于我們周密的安排可能一個月就完成了。在這一個月里大家會加班加點地溝通，這樣就不會讓你的生產(chǎn)力掉得很低，人員不會過度煩惱，組織就會盡快地穩(wěn)定下來。”因為時間的縮短而大大降低了風(fēng)險。

　　這些其實并非摩托羅拉創(chuàng)造，而是成功地借鑒了組織發(fā)展行為和人的心理做出的。英文為Accelerate challenge——加速變革管理。

　　不過，無論如何，變革總會引起一系列相應(yīng)的負(fù)面反應(yīng)，比如：恐慌、人員流失、工作效率下降等等。

　　摩托羅拉把這些工作都做到了日常中。

　　“即使你家里有一些新的變化，比如：搬家，新添了一個小baby，都會有一些恐慌和焦躁。但一旦你有了經(jīng)驗，第二次的時候就不會恐慌了。”劉揚說，“公司的變革也一樣。”

　　在平時與員工對話時，人力資源部常常讓大家講講最近家里或工作上發(fā)生了什么事情，互相吸取經(jīng)驗；公司的溝通制度也要求每一個經(jīng)理都必須跟員工談他的績效、他的發(fā)展，談他個人的一些希望。

　　“其實我們在日常生活中把這些東西都融進(jìn)去了，所以在一個變革來的時候沒有那么緊張。”劉揚說。

　　為避免骨干員工因變革帶來的不安感，摩托羅拉還有個獨特的方法：讓他們成為變革的設(shè)計者。“當(dāng)你成為設(shè)計者的時候你就有一種責(zé)任感，而且你知道自己要去哪里，有使命感。”劉說，“其實員工在這種時候最容易離開，如果他什么都不知道，沒有歸屬感的話。這個道理很簡單。”

　　如果在變革的過程中因組織架構(gòu)調(diào)整，上司改換，引起員工和經(jīng)理的不適，人力資源部還會啟動一個特別的活動，“新經(jīng)理”去主持一場互相了解的溝通。新經(jīng)理愛好什么，有什么強項和計劃？員工最希望他做的三件事是什么？大家在溝通中互相熟悉，并統(tǒng)一認(rèn)識。“甚至都給我們的總裁做這些，這個是非常有效的。”劉說。

　　為配合公司的變革需求，從2003年起，人力資源部中還特意成立了組織發(fā)展和戰(zhàn)略部門，充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的咨詢團(tuán)隊。而在多數(shù)公司，這種服務(wù)是外包的。

　　“公司調(diào)整過程中意識到我們必須有這樣一個團(tuán)隊。我們愿意一起花大力氣，把它放在我們自己的公司里，長期擁有這樣一個隊伍。”這個隊伍長期擁有的好處是可以隨時診斷組織出現(xiàn)什么問題，隨時配合組織上的變革策略在全球范圍內(nèi)去推動。現(xiàn)在，在摩托羅拉各個區(qū)，亞太、歐洲和北美都有這樣一個小團(tuán)隊。

　　除了配合變革或是說帶來變革之外，這個部門還擔(dān)負(fù)著一個使命——不斷地為自己內(nèi)部尋找這個公司可持續(xù)發(fā)展的相應(yīng)人才，并替他們做一些發(fā)展計劃，以及不斷地調(diào)整計劃。