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一個(gè)公司要持續(xù)做好，靠什么？
不斷變革。
那些縱橫全球市場(chǎng)且歷史輝煌、文化底蘊(yùn)獨(dú)特而深厚的巨型企業(yè)，正用實(shí)踐對(duì)這一答案進(jìn)行驗(yàn)證。放眼望去，無(wú)論是GE、IBM、愛(ài)立信，還是惠普，近年都?xì)v經(jīng)變革，并已見(jiàn)成效。
摩托羅拉也不例外。
到2007年9月，摩托羅拉落戶中國(guó)已20周年整，時(shí)間長(zhǎng)于多數(shù)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)立年頭。自1987年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，摩托羅拉在中國(guó)內(nèi)地孕育了1家控股公司、3家獨(dú)資公司、5家合資企業(yè)、18個(gè)研發(fā)中心和25個(gè)辦事處，員工超過(guò)1萬(wàn)人。
而今，面對(duì)空前的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這一龐大的機(jī)構(gòu)正處于變革中。
與惠普以及IBM變革相似，摩托羅拉同樣依靠變革，進(jìn)一步明確未來(lái)的發(fā)展方向，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，要業(yè)績(jī)，以及距離客戶近些，再近些，最終讓“大象”不斷激發(fā)出新的活力。但，這并不代表著它們變革訴求與方法的雷同。
如今，IBM的全球整合正在進(jìn)行中，其各大區(qū)開(kāi)始強(qiáng)化具有資源優(yōu)勢(shì)的全球業(yè)務(wù)功能；而歷經(jīng)起伏爭(zhēng)議的惠普，無(wú)論發(fā)生了多大的變革，其企業(yè)文化——“惠普之道”，始終備受尊崇。
摩托羅拉則與此不同。
事實(shí)上，與惠普恰恰相反，摩托羅拉變革中首當(dāng)其沖的是文化變革，以文化變革推動(dòng)業(yè)務(wù)變革；而與IBM中國(guó)走向更“專”相比，摩托羅拉中國(guó)則不斷開(kāi)始承載更多使命。“我們要在摩托羅拉全球生產(chǎn)研發(fā)的價(jià)值鏈中扮演一個(gè)更重要的角色。”摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁高瑞彬?qū)Α吨型夤芾怼氛f(shuō)。他將這個(gè)目標(biāo)稱作“摩托羅拉中國(guó)的國(guó)際化”。
當(dāng)在華跨國(guó)公司還在強(qiáng)調(diào)本土化時(shí)，當(dāng)跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)更多是總部的一個(gè)微縮版時(shí)，摩托羅拉中國(guó)怎樣實(shí)現(xiàn)一個(gè)“封疆大吏”的國(guó)際化？
北京市公安局海淀分局備案號(hào)：11010802023656號(hào)