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    曾經看到一篇題為《以色列崛起之謎》的文章，講述的是以色列崛起事跡的可圈可點之處。文章的道理也使我振奮、回味。

　　此文用了一半的篇幅講述以色列這個建國只有58年時間的國家，如何從一無所有的荒漠到世界前列的農產品出口國，再到世界超級經濟強國；又用一部分篇幅來講述其在制度創新方面的動作與所成；最后，用較大的篇幅講述其“軟實力”。由此，便給出了三個遞次上升的關鍵詞：物質、制度、文化。

　　在社會發展的初級階段，物質起著決定性的作用；社會發展到了一個較高的階段時，制度的優劣與否將會決定著某個群體的生死存亡；而在高度網絡化、扁平化的今天，競爭變得異常殘酷，任何的技術、設備即物質層面的因素，抑或是制度層面的因素都將降到次要位置，因為這些都可能被別人學去，或者被人超越；只有文化是他人學不來、拿不走的。

　　一個民族，一個群體，一個企業，甚至一個人，其信奉、遵從的文化（價值觀）之強勢與否、優越與否決定著他的生死存亡、功過成敗。以色列的崛起歷程就是一個有力的佐證，我們亦可從中窺見未來社會及其發展的一般趨勢。

　　這些年來流行起來的“軟實力”這一概念，是相對于種種物質實力而言的無形資產，具體包括文化的感召力、意識形態的吸引力、國際關系中的結盟能力、利用現有國際組織的能力等要素。

　　文化之于一個國家是如此，之于一個企業同樣如此。

　　企業并購的成功，說到底是強勢文化勝過了弱勢文化。當然，今天應強調的一點是：強勢文化之強在于其贏得客戶認同之能力強；弱勢文化之弱在于其贏得客戶認同能力弱。競爭，說到底是不同文化的競爭。當然，也可以理解成是兩種文化在組織聯盟基礎上的融合為一。但是，從根本上來講，應該說是強勢文化的成功。強勢企業文化制勝的路徑有三種：

　　第一種，豐田和海爾，這是一種以內涵式擴張為主要發展路徑的企業發展模式。張瑞敏說過這樣一個觀點：并購不是壞事，但是也有不通過并購而通過內涵式發展做成第一的，豐田就是一個典型例證。

　　在全球的汽車品牌中，豐田是目前做得最好的，財務狀況非常牢靠，效益也是最好的。海爾和聯想在發展路徑上的不同是顯而易見的，海爾的國際化之路，是通過在美國設廠，進而做成一條完備的價值鏈的內涵式發展模式；而聯想、TCL是去并購國際上的知名企業。豐田、海爾類的內涵式發展模式，并不是通過并購，而是通過自身發展邁向世界第一的。這種發展路徑的特點是，它有一個足以征服市場的強勢文化。這一點張瑞敏說得很清楚：“沒有一個強勢文化，你休想把企業做好。”

　　第二種類型，GE、聯想。他們是已經或者正在通過并購走向世界第一之路的企業。GE作為這類企業的典型，它是通過以自己的強勢文化為核心競爭力，超越并一個個吃掉好多公司，1999年一年就并購了110多個企業。實際它是一個個克隆的，它就是將自己已經成型的、優越的文化體系克隆到被并購的企業中去。聯想也在這么做。

　　第三種類型，小公司聯盟。它是以一個鏈主為中心，有好多更小的成員連在一起，大家圍繞著這個中心發展。

　　不論是以色列的崛起史，還是有關企業發展的討論，我們可以找出一個曝光率最高的字眼——“一”。猶太文化的“一個神、一本書、一種信仰”及最終孕育成的“四海一家”的“猶太一體觀”，使得所有以色列國民就像一個人，這才產生了那樣的愛國熱情及難以置信的創新能力和戰斗力；企業之一個強勢文化的統治等，都體現出“一”作為其文化的核心內涵。

　　雖說企業文化就目前而言還沒被提升到具體、確定、歸一的狀態，但是，企業文化的決定性作用已昭然若揭。（作者為中國海內外企業家交流中心副主席、中國發展戰略學研究會副理事長）