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    “善建者不拔”

    “善建者不拔”語出《道德經》第五十四章，寓意優秀的建筑師，修造的大廈不會因基礎不牢而坍塌。作為跨國經營“入門者”，中國企業進入海外市場面對的第一件事就是資源整合這個生存基礎。“如果不能有效處理這個問題，那就是資源運不回來、技術消化不了、市場打不進去，最后‘竹籃打水一場空’。”一位學員如是說。

    采訪中，一位資源企業老總介紹說，“一開始，失敗不是一次兩次，有的甚至整個項目失敗，損失幾億美元，甚至上兩位數。”這家企業上世紀90年代初“走出去”，前五年的項目大部分都不存在了。

    或許正是因此，第一組研究跨國經營資源整合課題中，學員們反復強調：“走出去”是中國企業的必然選擇，但并不是所有的企業都要“走出去”或急于“走出去”，核心競爭力不強的，核心資源在目的國受到削弱的，不適合“走出去”，“比如，以中國廉價勞動力作為主要競爭因素的企業，到歐美一些人均收入較高的國家，可能會喪失優勢。”
　　
    根據跨國經營的驅動力，這個研究組將“走出去”劃分為六種方式：獲取自然資源、獲取海外人才、獲取核心技術、獲取市場空間、獲取成本優勢、獲取專營權等。以其親身體驗，中國企業面對問題最多的是第一種方式下的資源整合。

    以獲取自然資源為主要驅動力的“走出去”，是保障國家能源和經濟安全的戰略舉措。包括美國在內的其他國家概莫能外。但是，大部分中國企業沒有在國際市場中經歷過自由競爭的洗禮，不懂得如何競爭，要么出手重，要么出手偏。中海油收購優尼科和中鋁增持力拓股份最終失敗就是經典案例。

    “對外投資是實實在在地追求收益，既不要諱談利益，也不要空談利益，要學會整合利益沖突，均衡利益各方。”一位學員告訴本刊記者，一些剛開始“走出去”的中國企業，很少自覺從“合作雙贏”的角度理解對外投資，“盲目追求控股，甚至投資之初就有搬資源、搬工廠、搬技術的想法，結果碰得頭破血流。”

    也因此，他們的忠告是，“中國企業帶著剛性需求在國外收購或開采資源企業和產品時，應采取更加柔性的姿態和方式，形成與當地政府和民眾的和諧相處。也就是說，要實現國外自然資源和當地投資環境的有機整合。”
　　
    比如，“在投資方式上，不一味追求直接收購、控股等，可以采取與當地企業合作或與其他跨國公司合作。也可以在保證我企業的總體利益的基礎上不強調控股權，采取多樣化的策略和方法，通過不同結構的安排來降低風險。不給外國政客以攻擊的借口。”
　　
    事實上，這兩年來，相當一部分中國企業已經大幅轉變了海外投資風格，最突出的就是中海油。董事長傅成玉現在認為，“走出去”最重要的是，“尋找當地的伙伴，和他們共同發展，創造雙贏機會”，對外強調入股而非控股，強調交易對當地就業及稅收的貢獻中海油因此近年來斬獲頗豐，已成為國際能源界的重要玩家，僅今年就靈活多變地簽了四個價值數十億美元的大單，并且成功進入美國墨西哥灣地區。
　　
    不過，困擾“走出去”的問題仍然不斷。學員們最討厭的現象就是，中國企業國內無序競爭已經蔓延到海外，甚至包括央企在海外投標都發生過“窩里斗”。有學員笑稱，在國外投標時最怕“他鄉遇故知”，中國企業最怕的不是國外競爭對手，而是國內同行，往往是“熟人相見，分外眼紅”。
　　
    去年年初，在民企華菱集團入股澳洲第三大礦業生產商FMG談判最緊張的時候，國內某金融投資機構突然也對這個項目發生興趣，驚得行業主管人士不得不親赴首都機場堵住了正要趕赴澳洲的這家機構負責人。慶幸的是，這位負責人明白事理，最終促成了華菱的好事。
　　
    “惡性競爭帶來的直接后果就是履約質量不高，一些海外工程遇到質量糾紛和勞資糾紛，損害了中國企業在海外市場的形象，對中國企業‘走出去’形成了障礙。”看到日本等國企業在全球化上的協作，他們苦苦思索，“如何促成中國企業在海外市場的相互支持、相互聯合？如何杜絕在海外競爭中中國企業相互‘往死里掐’，進而打援手？”
　　
    在學員們看來，行業協會的弱勢是主要原因，“國內一些對外經貿商會官本位色彩明顯，難以有效表達業內共同利益訴求，不能真正體現行業的長期海外利益，權威性很低。反觀國外商會，行業權威性高，市場協調能力非常強。”
　　
    他們建議，成立以企業力量為主導、而非政府或事業單位為主導的跨國經營協會組織，“真正以企業的自律經營和海外協同為主線，盡快使我國‘走出去’的企業形成合力，避免在海外市場上自相殘殺。”
　　
    聚合“大走出去”政策
　　
    學習期間，本刊記者聽到一個故事。一家中國企業在馬來西亞東部承建了一座大型電站，交完“鑰匙”就回來了。由于當地經濟總量有限，建成后的電站電價低廉，且當地的部分有色金屬資源比較豐富。一位學員感慨地說，“如果這家企業當時能夠通過一種平臺和國內冶煉企業共享這些信息，共同利用當地的低廉電價開發當地礦產資源，將是多大的商機啊。”
　　
    當前，“走出去”的一大苦惱就是，經常面對海外市場信息的分割和屏蔽。一家中國企業獲得了南美某較優質礦產項目，投資只有15億美元。到了現場才發現，由于自然條件困難，僅配套電力和鐵路就超過50億美元。因為運費昂貴，直到現在，設備還扔在那里。“如果當時能夠得到當地中國使領館等政府駐外機構的咨詢和信息，就不會交如此昂貴的學費。”一位學員感嘆。
　　
    事實上，中國外交資源是中國企業“走出去”的巨大“寶庫”。《瞭望》新聞周刊采訪中發現，除了廣布全球的駐外使領館及商務處等機構，我國還有數千名經驗豐富的退休外交官。近年來，外交部大力推動“經濟外交”，前外交部副部長吉佩定領銜組建的民間智庫——前外交官聯誼會，聚合了2600多名退休外交官，以企業顧問身份活躍在中國企業“走出去”的臺前幕后。一位大使甚至被華為公司聘為高級副總裁。
　　
    但學員認為，這樣龐大而有利的資源，并沒有得到充分的利用。本刊記者了解到，一方面源于企業自身不善于利用；另一方面也表現在中國使領館機構缺乏這方面主動和系統的服務意識，特別是外交部、商務部、國資委和貿促會等部門和組織之間橫向信息整合不暢，造成我國外交資源和信息大量處在待開發或浪費狀態。
　　
    這種不協調性還表現在各部門相關政策上。“我們內部政策環境，該有的服務還沒有到位，該有的便利化還不夠，該支持的還不夠，該防范的還不夠。”商務部副部長陳健認為，“走出去是國家戰略，不是哪個部門的事”，每個地區、每個部門、每個產業，軟的方面、硬的方面都要有“大走出去”的概念和統一協調的政策思路，“要實現這樣一個國家戰略，必須把我們所有力量統籌起來，難點就在這。”
　　
    第二組學員在研究這個問題時認為，企業“走出去”除了需要自身的國際競爭能力外，政府搭設的“臺”的好壞，對企業“走出去”的效果有直接的關系。他們首先體會到的是，缺失“走出去”戰略的總體規劃。
　　
    “沒有中遠期目標，沒有重點地區和重點領域的政策引導，就不可能建立政策支持體系。”他們建議，中央政府層面要組織各部門大力協同，統籌研究制訂境外投資的總體戰略、發展規劃和政策措施，尤其加快建立實施“走出去”戰略具體政策落實及重大項目的快速協調機制。
　　
    另外，中國企業“走出去”過程中，深受海外市場話語權和定價權缺失的掣肘。學員渴望，政府積極參與經濟全球化進程，主動參與全球貿易、投資、金融管制等游戲規則的制訂，“爭取更多的國際話語權，為我們實現跨國經營、提升核心競爭力爭取更寬松的外部條件。
　　
    還有一個頭痛問題就是政府審批。學員們迫切認為，“要突出企業的市場主體地位，放松境外投資管制，大幅度下放境外投資審批權限，放寬企業境外投資的限制額度。”對國有重要骨干企業，建議探索對其境外投資開辦企業審批放松管制，適度授權，對額度內投資項目，可實行備案制，不再事先核準。同時，期望相關部門對企業“走出去”審批能提供“一站式”審批服務。
　　
    對于央企而言，考核問題也需要改革。為了鼓勵“走出去”，學員們強調，一定要允許失敗，“取得巨大成績的大型國有骨干企業，‘走出去’初期，無一不具有失敗的案例及教訓，正是這才造就了企業跨國經營的能力。”
　　
    在考核機制上，他們認為要有實事求是的態度，“要將單個項目評價與整體效果評價相結合，短期目標和長期目標相結合，不能因為一次失敗而否定整體。對處于‘走出去’初期的企業，可以區分國內經營情況與國外經營情況，分別考核。否則，不利于企業堅定信心。”
　　
    討論中，學員們對“政企不分”頗有微詞。比如，以電信、航空等央企為代表，國外輿論一直對其負責人或官或商的職位調換多有質疑。學員們建議，大型國企“走出去”后，相關高管謹慎調入體制內任職。
　　
    令人欣慰的是，中央層面已經注意到了這些問題。據本刊記者了解，6月份，由發改委、商務部牽頭的“走出去”工作部際聯系會議制度獲準成立，將統籌協調、大力推進“走出去”的政策引導。同時，正在制定的“十二五”規劃，進一步完善境外投資的產業和國別政策導向，并盡快出臺《境外投資條例》，境外投資資金的審批權限也將擴大十倍。