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一般說來(lái)，IT服務(wù)外包一直是印度工程師的天下，憑借著得天獨(dú)厚的語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)和成熟的技術(shù)能力，印度企業(yè)成為全球IT服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)鏈上最有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商。而對(duì)比起印度，對(duì)同樣擁有廣泛的基礎(chǔ)技術(shù)人才資源的中國(guó)來(lái)說，IT服務(wù)外包才剛剛起步，面對(duì)歐美客戶時(shí)，中國(guó)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中往往處于劣勢(shì)地位。但成立于1995年的文思創(chuàng)新，卻能夠沖破印度企業(yè)在IT服務(wù)外包行業(yè)中的獨(dú)霸天下之勢(shì)，在短短十幾年中發(fā)展成為第一家在紐交所上市的中國(guó)IT服務(wù)企業(yè)，與印度知名信息服務(wù)企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。

    印度服務(wù)外包業(yè)高速發(fā)展的契機(jī)是上世紀(jì)末的“千年蟲”問題。解決“千年蟲”問題的唯一途徑就是手動(dòng)修改源代碼，從工作量上來(lái)講，美國(guó)當(dāng)?shù)氐挠?jì)算機(jī)工程師數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足在千禧年前完成全部編碼改進(jìn)的嚴(yán)峻任務(wù)。于是，美國(guó)人找來(lái)了大批印度工程師，代他們完成這項(xiàng)艱苦、繁重的工作。2000年后，雖然“千年蟲”的問題不復(fù)存在，但美國(guó)人卻嘗到了將工作轉(zhuǎn)移的甜頭。于是他們開始嘗試將部分并不核心的業(yè)務(wù)繼續(xù)轉(zhuǎn)給印度工程師來(lái)完成，以提高自身工作效率和降低成本，IT外包行業(yè)就此形成。

    所以，除了天然的語(yǔ)言優(yōu)勢(shì)之外，多年外包服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)讓歐美發(fā)包方逐步與印度企業(yè)形成了一套成熟而穩(wěn)定的合作模式，對(duì)后進(jìn)入者來(lái)說，語(yǔ)言和經(jīng)驗(yàn)的門檻似乎高不可攀。然而，從文思的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，在IT服務(wù)外包這類知識(shí)密集型行業(yè)中，制勝的關(guān)鍵是人力成本的競(jìng)爭(zhēng)力。文思通過對(duì)底層技術(shù)員工的免費(fèi)培訓(xùn)以及重視中高層員工的人脈搭建等一系列的準(zhǔn)備和磨煉，打破了印度看似牢不可破的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)壁壘。

    中國(guó)的服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)從上世紀(jì)90年代初才剛剛起步，同印度相比晚了至少十幾年。在同印度的競(jìng)爭(zhēng)中，雖然人力成本略低，但這并不足以成為歐美企業(yè)選擇中國(guó)的重要決定因素。因?yàn)闅W美客戶如果選擇新的合作伙伴，從語(yǔ)言、文化再到合作模式的建立，前期的溝通成本較大，且項(xiàng)目完成好壞并沒有歷史記錄可供參考。

    所以，當(dāng)客戶在考慮一家IT服務(wù)外包企業(yè)時(shí)，規(guī)模和穩(wěn)定性往往是他們考慮的重要因素。但是，在提供IT服務(wù)外包的公司中，承接基礎(chǔ)性的軟件開發(fā)工作的員工在公司中比例最大，其相對(duì)流動(dòng)性也最高?；A(chǔ)員工的工作特點(diǎn)是，既不需要了解項(xiàng)目設(shè)計(jì)的初衷，也不需要對(duì)自己操作的項(xiàng)目進(jìn)行任何形式的思考和建議，只需要將客戶設(shè)計(jì)好的項(xiàng)目用計(jì)算機(jī)語(yǔ)言編程出來(lái)即可。這種工作的性質(zhì)相對(duì)枯燥，而且重復(fù)性較高，所以自然地導(dǎo)致員工的離職率較高。數(shù)據(jù)顯示，印度企業(yè)基礎(chǔ)員工的離職率在15%-35%。所以擺在文思面前的挑戰(zhàn)就是如何能夠高效地招到合適的人并且將離職率控制在合理的范圍。

    文思首先建立了自己的企業(yè)大學(xué)，并且在招生的選擇上充分考慮了基礎(chǔ)工作的性質(zhì)，采取了“舍近求遠(yuǎn)”的招聘原則。作為總部設(shè)在北京中關(guān)村的企業(yè)，文思卻將招聘的目標(biāo)放到了中西部城市的高校中。由于從事外包基礎(chǔ)工作的工作量大且工期緊，同時(shí)面對(duì)歐美客戶極其嚴(yán)苛的考核標(biāo)準(zhǔn)，在工作細(xì)節(jié)上必須做到一絲不茍，但工作本身對(duì)個(gè)人能力的提升又不具備強(qiáng)烈的吸引力，所以，這時(shí)候文思首要考慮的不是員工本身的知識(shí)和能力，而是那些能夠通過培訓(xùn)獲得新能力的潛力。在招聘的時(shí)候，文思會(huì)將注意力放在二三線城市院校的畢業(yè)生身上，這些畢業(yè)生對(duì)自己未來(lái)工作的期望值本身就相對(duì)較低，而且其中有相當(dāng)數(shù)量的人有到大城市闖蕩一番的意愿，但在經(jīng)濟(jì)上并不富裕的他們對(duì)生活在大城市要付出的成本又無(wú)力負(fù)擔(dān)。文思大學(xué)看重的就是這樣一個(gè)群體。每年，文思都會(huì)到蘭州大學(xué)、延安大學(xué)、西安交大、西北工業(yè)大學(xué)等60多所大學(xué)進(jìn)行宣講，邀請(qǐng)有意來(lái)文思工作的學(xué)生到文思分布在各地的大學(xué)免費(fèi)進(jìn)行3-6個(gè)月的暑期培訓(xùn)，學(xué)生的交通、住宿費(fèi)用也予以報(bào)銷。

    文思之所以如此愿意投入于新人的招聘，就是要在培訓(xùn)和隨后的實(shí)習(xí)期間考察學(xué)員那種“能把簡(jiǎn)單的事做好”的能力和態(tài)度。在文思看來(lái)，從事基礎(chǔ)性的工作，態(tài)度比技術(shù)更重要。目前文思大學(xué)每年的淘汰率在40%左右。經(jīng)過培訓(xùn)上崗的新員工，不僅已經(jīng)完成從書本知識(shí)到實(shí)際操作的過渡，而且從目前統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)上看，這類員工的忠誠(chéng)度非常高，離職率在10%以內(nèi)。

    文思不僅僅同國(guó)內(nèi)院校進(jìn)行合作，還把眼光投向了主要業(yè)務(wù)所在地歐美市場(chǎng)的商學(xué)院。正如文思總裁陳立峰所說：“我們很少接二手單，二手單沒有什么價(jià)值?！钡龅街苯映薪觾r(jià)值較高的客戶項(xiàng)目，就必須具備全球無(wú)縫交付的能力，同時(shí)與發(fā)包方公司的高層建立人脈。按照陳立峰的理解，要做IT外包服務(wù)，就必須讓自己盡量國(guó)際化。

    所以，文思在公司成長(zhǎng)的初期就很有遠(yuǎn)見地搭建其“海外關(guān)系”。它請(qǐng)國(guó)外的學(xué)生到文思來(lái)實(shí)習(xí)，一方面可以吸收國(guó)外先進(jìn)的管理知識(shí)，另一方面讓這些頭上頂著知名商學(xué)院光環(huán)的學(xué)生了解中國(guó)，更重要的是要了解文思，因?yàn)樗麄兾磥?lái)極有可能成為文思客戶公司的骨干。

    例如，最早來(lái)文思交流的某位斯坦福大學(xué)的學(xué)生，現(xiàn)在就已經(jīng)成為了英國(guó)石油公司的CIO。而很多在文思實(shí)習(xí)過的海外學(xué)生，現(xiàn)在也已經(jīng)成為了所在公司的中層管理者。

    不過能夠來(lái)中國(guó)實(shí)習(xí)的學(xué)生人數(shù)必定有限，要讓更多的人知道和了解文思，還需要走出去。用陳立峰的話說，他要達(dá)到的效果是：“至少要讓人家聽過文思的名字！”為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，陳立峰會(huì)定期飛往歐美的合作院校發(fā)表演講，同那里的學(xué)生分享和交流文思的發(fā)展歷程。這頻繁的演講不僅為文思進(jìn)行了雇主品牌的推廣，為它贏得潛在員工埋下伏筆，更重要的是，還可能觸及那些潛在的客戶——懂得長(zhǎng)期培育市場(chǎng)，搭建自己的人才網(wǎng)絡(luò)，這才是跨越印度式競(jìng)爭(zhēng)門檻的秘訣。

    與此同時(shí)，文思在高管的選擇上也非常注重團(tuán)隊(duì)的國(guó)際化。公司的目標(biāo)員工是聘請(qǐng)那些已經(jīng)在歐美國(guó)家積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，但又熟悉中國(guó)國(guó)情的海外留學(xué)生或華裔。為了能夠找到這些人才，不管是文思的員工到海外出差，還是讓風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)牽線搭橋，他們都會(huì)利用一切可以接觸到的途徑留意合適的人選。

    目前，文思管理層中“海歸”的比例已經(jīng)高達(dá)50%，就是這些員工的加入，不斷增強(qiáng)著文思服務(wù)海外客戶的經(jīng)驗(yàn)、能力同人脈，強(qiáng)化了文思的“人才生態(tài)系統(tǒng)”，讓它成功躋身于一線IT服務(wù)商之列。