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    現金為王心不慌 

    從2008年起，國務院國資委多次四字相告：現金為王。這成為金融危機中保全中央企業實力舉足輕重的一步棋。
 
    近日有消息傳出，中遠集團在資本市場接連拋售金融股。先是9月29日，中遠在上海聯交所轉讓所持工銀瑞信基金公司20%股權。隨后的信息顯示，中遠集團可能又將手中所持的3250萬股招商銀行股份在上海大宗交易平臺上拋售。 

    10月初，國務院國資委下發通知，明確要求央企從緊安排2010年財務預算，堅持"現金為王"，對于債務、投資、金融衍生品等重大事項加強預算控制。因此，在行業景氣度不甚明朗的情況下，一些央企通過減持部分股權獲取現金流。 

    這不是國資委在金融危機期間第一次強調"手握現金"的重要性。2009年2月國資委即啟動重大投資專項檢查，梳理中央企業的重大投資，嚴防風險，強化資金管理。這與國資委2008年4月、7月、11月三次會議強調"現金為王"一脈相承。 

    依然四字相告 

    臨近年末，到了企業編制下年度財務預算的時節，國務院國資委依然是四字相告：現金為王。 

    國資委研究局局長彭華崗告訴記者："從去年到現在，國資委多次提到了'現金為王'。我們說企業手里拿著現金咱們就不怕，而且要準備兩年發給員工的錢。之后中央企業積極采取了一系列措施，多方式、多渠道籌措發展資金。我們下去調研的時候，很多中央企業都說，你放心，我們手里有700個億、800個億。應該說增收節支在去年的會議以后，中央企業的措施就出來了，老總出差不坐頭等艙，不住套間了。中央企業對建設項目進行了清理排隊、調節，有效降低了投資風險。大多數企業風險管控得到了進一步加強。雖然也有些中央企業在這個過程中栽了跟頭，但是我們看到大多數央企在這方面做了大量的工作，應該說有效的避免了風險。" 

    對于國資委"現金為王"的戰略，許多央企今年嚴格執行。一位央企財務人士對記者表示，他所在的企業規定，2009年度有息債務比例不得超過35%，利息保障倍數不能低于5。國家電網、中化集團、中國水利水電集團、武鋼集團等企業，已經在信貸資金之外擴大企業債比例，優化債務結構。 

    最近，國資委對央企提出了三項現金管理的要求：一是要加強信貸政策走向分析預測，做好資金管理預案；二是要認真分析集團財務資源對發展戰略規劃的保障能力，堅持量力而行原則，謀求資金的長期動態平衡；三是資金支出預算要充分體現效益優先、質量優先原則，嚴格控制資金支出范圍與結構，并通過資金集中管理、加速資金周轉等手段，減少資金沉淀，提高資金使用效率。 

    在"現金為王"的戰略上，國資委還是希望中央企業戰略性地活用資金，而不是一味地將規模繼續做大。

中遠："等待買下午五點的活魚" 

    早在2007年7月，中遠就成立了研究次貸危機的領導小組，總裁魏家福親任組長，成員有總會計師和幾個金融學博士參加。通過海量信息的綜合研究分析，領導小組得出了一個結論：這場次貸危機如果進一步深化，將會摧毀美國的金融體系，進而波及歐美。中遠當即采取了六項緊急措施。 

    "第一，把我們在外部銀行的借款迅速轉到中國銀行，防止外國銀行頂不住，影響正常經營。" 

    "第二，我們大量的運費都存在外國銀行，我們要迅速轉到中資銀行，以防止銀行倒閉，一個晚上把所有的錢全部丟光。現在證明有14家銀行倒閉了，而我們沒有出現問題。" 

    "第三，我們立即決定停止大規模的船舶投資，今年年初就取消了126條新造船的計劃。" 

    "第四，根據'現金為王'的原則，手上握有數百億的現金，所以，現在晚上睡覺我們可以是高枕無憂。" 

    "第五，我們和中國銀行簽訂了全面的戰略合作伙伴關系，把業務給它。它要在不論任何情況下，保證中遠的資金供給。"
    "第六，有人問取消了造船的機會，我們怎么發展？我說，我遵循中國婦女買活魚的一條準則：那就是大部分婦女是早上八點買活魚，20塊錢一公斤；少數有金融頭腦的婦女，下午五點去買活魚，10塊錢一公斤。等到金融危機進一步惡化，銀行不借款，船廠的船沒有金融支持的時候，我們去買下午五點的魚，就可把船撿回來。" 

    "這就是我們應對危機的方法，這叫有準備的企業。"回顧金融海嘯掀起的滔天巨浪，魏家富感慨萬千。 

    中石油："現金保障國際化戰略" 

    "面對危機，中石油在財務管理上及時調整策略，通過積極融資、資金集中管理、壓縮開支等方式，保證了現金儲備的充足。"中國石油天然氣集團公司副總會計師溫青山說。 

    從油田的長遠發展考慮，中石油每年要在固定資產方面投入3000多億元資金。金融危機爆發后，油價下跌，利潤縮水，企業的現金流出現了1000多億元的缺口。面對困難，中石油積極從外部籌措資金，確保開發需要。通過銀行綜合授信、簽訂長期借款合同、銀行間市場發行中期票據等方式，籌措低成本資金近千億元。 

    在對外融資的同時，中石油進一步加強了集團內部的資金集中管理，通過統一融資、收支兩條線和賬戶統一審批等方式，最大限度地將資金聚集起來。對于海外資金，則建立了全球資金池，實行資金的全球調動集中管理。 

    溫青山告訴記者，有了現金的保障，中石油集團積極實施國際化戰略，加快"走出去"步伐，新項目開發取得重大進展。
 
　　招商局："一回生二回熟" 

    針對金融危機，招商局集團規定，2009年度有息債務比例不得超過35%，利息保障倍數不得低于5，上半年資本性支出同比減少89億元，手持貨幣資金比年初增加31.3%。 

    "其實，1997年給我們的教訓我覺得是深刻的。經過1997年東南亞金融風暴的招商人，對于嚴格控制資產負債比，嚴格把握質量、效益、規模發展的理念，有著比較高的自覺性。我們隨時把握我們資產負債比不要超過50%，有息負債率不要超過40%，即使在前幾年業務高速發展的過程中，我們也始終把握這一條線。"招商局集團有限公司總裁傅育寧告訴記者。 

    據介紹，招商局集團內部有一個財務模型，高度關注集團的經常性利潤，高度關注集團的現金流。傅育寧說："所以這次全球金融危機，招商局和1997年有比較大的區別了。我們手里的現金是充裕的，招商局的負債比是不高的，我們有足夠的空間進行應對市場放緩帶來的困難局面，同時我們還有一些在市場低迷的時候捕捉機會的能力，這是招商局今天的狀況。"