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    歷經近二十年的漫長積累，中國中小企業的CIO終于修成了正果。與國外更多傾向于提供技術服務的CIO相比，今天的中國式CIO不僅擁有了一整套“承上啟下”的信息化建設經驗，擁有了一大批熟練駕馭這套體系的精兵強將，更擁有讓西方前輩們望塵莫及的增長動力。在經過了數十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國式CIO大裂變，在摸索適合中國企業發展的信息化的道路上，已被證明是一個漫長而痛苦的過程。

網管離CIO有多遠

    CIO(Chief Information Officer，首席信息官)，這個概念落地到中國中小企業市場，雛形就是網絡管理員。

    楊佳青，上海某汽車空調有限公司的網絡管理員。計算機專業畢業的他立志要從最基礎的網絡管理員做起直至成長為企業的CIO。

    不懈的追求使得他在公司網絡管理部門工作了3年之后，參與規劃并搭建了企業IT系統架構。這幾年，公司不但用起了金蝶進銷存、財務等軟件，量身訂制了辦公OA系統，而且硬件的網絡環境也相對成熟，100余臺商用PC和4-5臺寶德服務器，搭建起了包含數據庫服務器、郵件服務器、財務服務器以及為進銷存等應用軟件等多種應用平臺。

    這個階段也是企業高速成長的階段，楊佳青認為自己“忙碌并快樂著”，感覺也離CIO的目標似乎越來越近。他甚至規劃了下一階段的工作重點：基于企業信息化需求的快速變化，原有應用系統需要進一步的優化和升級，所以資源很分散，不能形成一個比較完善的網絡。楊佳青希望明年的重點工作能夠不在局限于日常網絡與終端維護，而是集中到更高層面：第一是進一步加強企業員工對于信息化的認知和相應技能的培訓;第二是針對企業的薪資、考勤等人事管理系統方面、客戶服務、客戶資源管理等方面制定詳細的規劃，逐步提升企業的信息化程度;第三是適當實行外包，尤其是在一些安全不敏感的工程實施以及服務方面的外包，以便將主要精力放在核心業務的規劃上。

    然而計劃趕不上變化。就在楊佳青自我感覺良好的時候，席卷全球的金融危機給公司業務帶來了嚴重影響，主營業務受到打擊，所有新項目預算全部停擺。公司高層將所有注意力都集中在如何保持業務穩定，開拓新市場方面。而民營企業家的個性使得公司領導始終將網絡管理定位在了“花錢部門”。在他看來，企業高速成長期，構建IT系統一方面可以提升企業形象，另一方面也能在一定程度上提升員工辦公效率，業務部門的服務水平，方便了管理。但這些并不足以為企業帶來新的增長點，而且也并非屬于“必要”投入，只是“閑暇”之余的短期規劃。

    這樣的定位顯然完全限制了楊佳青的職業發展。網管離CIO到底有多遠?楊佳青陷入了深深的茫然中。

站錯隊會抹殺一切

    比不受重視更可怕的，是在公司的權利斗爭中站錯隊。

    遼寧的一家化工集團是當地有名的企業，有200多家長期合作的供應商，年簽訂上千份的采購及工程合同。袁亮，原來是其集團下屬業務部門的經理助理，因為本人對于IT很感興趣，所以在多年前就主動要求進入了集團信息部門，也接觸過一、兩個拿得出手的信息化項目，與公司主抓信息化的領導關系不錯。后來由于部門負責人歲數已經較大，面臨退休，所以技術實力較強的袁亮已經被視為下一任CIO最佳人選之一。

    2008年初，為了強化供應商的資格審查、規范供應商準入管理，提高結算效率并規范結算付款行為，及時掌握合同執行情況、結算情況等，曾實施了“集團采購管理系統”。然而，高速成長的業務增長和逐步完善的信息系統給數據中心帶來了沉重的壓力。原有20余臺配置相對低端的服務器已經不足以支撐系統運行，機房在熱量、電源和容量等方面正在暴露出更多需要調整的問題，再考慮到準備中的大型系統的運行，一次有效的中心機房改造迫在眉睫。然而，就在信息中心準備對機房大刀闊斧地改革的時候，卻趕上了一場“人事”風暴。集團主抓信息化副總經理因為身體原因被迫退了下來，人事派系平衡的格局被打破。而這個關鍵位置自然引發了集團內部激烈的人事斗爭，而最終上位的是另一派的代表人物。

    “新官上任三把火”，一上任，新副總經理自然要盡快扶植自己的勢力，這頭一個被安排的就是信息部門。在這次人事風暴中，已被貼上舊派系標簽的袁亮看著離自己越來越遠的CIO這個職位，實在很疑惑：自己勤勤懇懇工作，努力培養技術實力，難道這一切就因為人事上并不明顯的歸屬而被徹底抹殺了?

只懂IT也是一種錯

    一個男孩看到姐姐碗里有蛋糕吵著要吃，中國的文化傳統會鼓勵姐姐相讓，而如果這件事發生在美國，姐姐卻有理由質疑這樣做的公平性，然后要求弟弟用碗里的布丁來換蛋糕。

    這個故事引申到企業，引申到企業的信息化建設，引申到CIO，往往會歸結為人際之間的協調關系。事實上，在西方成功實施多年的MIS、ERP等管理信息系統，搬到我國企業后有80%是失敗的。針對這個事實，曾有北大教授進行了深入研討，最終得到的結論是：我們忽略了對國人性格和人際關系的關注，忽略了中國人與西方人在性格構成、行為方式上的差異。

    一般來講，企業信息化通常歸結為三大要素：物流、資金流、信息流。但是按北大王登峰教授的說法，還需再加一個要素-“人際流”。而將對企業運營、管理產生深遠影響的信息化建設顯然不僅是單純的技術問題，其還將涉及到企業的體制和管理，涉及到財務部門、業務部門、職能科室等諸多核心單元的心態及合作的意愿。為此，一個成功的CIO不僅要具備IT規劃、技術培訓、統籌等智商，同時也要有較高的協調各級別領導、各參與部門的情商。

    周浩，某汽車集團的信息中心主管，真正意義上的CIO。然而對他卻一度嚴重懷疑：“自己的個性是是否適合擔當CIO，這個明顯需要更多情商的職位”。

    事實上，汽車制造業的信息化建設開始的很早，而該品牌汽車公司在2002年左右的時候就已經開始ERP系統搭建。整車制造商涉及的流程與系統是外行難以想象的龐大而復雜，首先要統一協調多生產基地(包含國內基地和海外基地)、多品牌、跨國、跨地區、跨行業經營;其次要實現多種訂單方式(面向訂單生產、面向訂單裝配、重復式制造)的統一;第三要協調供應鏈中，總成供應商、第二層次供應商、原材料供應商，以及下游4S店、加盟經銷商、服務商等多重關系;第四要進一步完善企業核心競爭力，快速提升生產能力和自主研發能力，以應對更嚴格是市場競爭環境。

    在跳槽到該汽車集團之前，周浩是某國際知名ERP品牌在中國重要合作伙伴的項目經理。多少年來，周浩也經歷了大大小小的案例數個，對于制造型企業的ERP建設胸中有數。然而，真正到了企業，周浩才發現，IT之外需要做的工作更多。

    眾所周知，ERP只是一個管理軟件，只是將一個企業的管理流程進行重組并優化的系統。然而當系統和人碰到了一起，產生矛盾是必然的。而且無論是管理者還是基層員工，無論是靈活度頗高的業務部門還是專業嚴謹的財務部門，這種從心態的變化到企業管理結構的優化，是驚險的一跳。業內曾經有這樣一個真實案例：企業一把手(董事長)和總經理都積極推動信息化，投入很大，但到了實施的時候，有些核心部門就是不配合，項目最終以總經理離職告終。究其根本，是核心部門的自留地受到了影響，小集體或個人的利益受到侵犯。最終，一個ERP系統的核心部分MRP不能指導生產和采購，項目沒有實現預期的收益。

    所以，周浩的工作，很大程度上已經脫離了IT技術范疇，要充分擔當起公司上下、各部門之間“上傳下達，左調右設”的角色。這對有些內向，偏愛技術應用研究的周浩來說是個大挑戰。這并不難理解，ERP是個合作項目，需要所有的部門共同參與，如此多部門間必然會有摩擦和矛盾，這就需要一個負責協調和溝通的人或組織，將相關聯的部門統籌整合，緩和矛盾，做支點，做潤滑劑，做密切溝通協調的事情。而此時，對IT技術、IT規劃有清晰認識的，并對企業業務部門、財務部門有一定熟悉度的CIO無疑是好人選。

    坎坎坷坷走過了這一段，周浩總結道：“對于中國的CIO來說，只懂IT其實也是一種錯，因為這個職位明顯需要更多情商來處理復雜的人際關系，尤其是在進行中大型IT管理系統建設時期。”

    不幸的CIO各有各的不幸，而幸福的CIO都是相似的。

    2008年5月的某一天，中糧可口可樂飲料公司集團ERP項目總監陳慶站在“作戰指揮圖”前安排工作：首先是在青島成立指揮中心;然后將青島、濟南兩地的48個營業所劃分為8大作戰區域;再將項目本身的30多人與青島濟南的同事平均分配到各個大區，保證每個區域中都有項目組的同事，有裝配廠的同事，有參與測試的用戶。

    這是在確定中糧可口可樂ERP二期建設的推進順序。

    事實上，中糧可口可樂在2007年5月正式啟動了ERP項目，2007年11月一期項目結束，ERP系統在青島和濟南瓶裝廠成功上線。為了不影響業務，中可公司先上了FI/CO(FI是總賬，CO是管理會計)、MM(采購管理和非產成品的物料管理)和PP模塊。而正如所有制造企業都會遇到的問題一樣，ERP可配置通用的流程，需要根據各個企業的特點進行有效配置才能協助企業有效管理。

    中糧可口可樂是采用預售的方式覆蓋終端用戶，其不僅能夠覆蓋到超市、直營店、連鎖店、中小客戶，甚至連大街上的賣報攤都是其用戶，如此下來，其所積累的客戶量顯然不是一般的龐大(大于20萬客戶);其次由于經營方式的不同，這些用戶所訂的單子所涉及的數量自然也是有著巨大差異的。顯然，數量如此龐大，而每單的數額卻可能很小，這“一大一小”之間需要的是更加符合企業運營習慣的ERP系統。經過多輪業務調研，公司最終確定了ERP二期項目，要在原有的Basis系統中的銷售和成品的庫存管理、運輸管理整合到SAP ERP系統中。

    在一把手的鼎力支持下，陳慶率領的技術團隊在短短5個月中完成了170余個開發，在上線測試中，2周內解決了200余個問題，成功實現了11月二期順利上線的目標。而陳慶，也在這個項目中樹立了個人影響力，從ERP項目總監這個臨時稱號走向了實實在在的CIO。

總裁的第三只眼

    CIO，首席信息官，在中國，所扮演的遠不僅企業信息化建設執行者這么簡單。

    劉瑞，東達蒙古王信息中心主任。作為老總的第三只眼睛，她所率領的團隊還有一個別致的稱呼--“督察室”。勞動密集型企業的信息化建設往往都是圍繞原材料的選購和銷售開始的。“東達蒙古王”羊絨產業也不例外。企業首先實現了生產系統的自動化，實現了生產系統與各個職能部門和生產車間的信息傳遞，并在此基礎上逐步完成了銷售系統、倉儲系統的建設。貼近企業需求的信息系統的建設為“東達蒙古王”羊絨產業帶來了實實在在的收獲，劉瑞舉了個例子，針織體系的每道工序之間都要通過復雜的交接，貨物流轉過程中往往需要手工抄寫如編號等信息，現在只要通過掃描槍一掃就可以自動生成數據，原來要2個人的崗位現在一個人就足夠了。從定編、定崗、定資等方面就為企業帶來了看得到的效益。

    而既是企業CIO也是督查室主任的劉瑞：一方面，要負責將老板的管理理念向下屬機構和部門傳達，比如老板開了行政常務會，制定了今年的目標和分解目標，督察室的成員就負責監督各個部門或機構執行情況;另一方面，也要將相關執行結果直接向老板反饋。同時，針對內部系統不靈活的部門或機構，督察室還有權要求其進行整改，或者派駐督察員實地考察管理情況，并將結果直接向老總匯報。

    舉個簡單的例子，東達蒙古王的生產系統的信息化改造就是在督察室的建議下開始的。在督察室對針織系統的考察中，根據生產量來衡量后，發現存在人員臃腫、收發工作量起不來、賬目準確程度不高等問題。針對這些問題，督察室與針織系統的負責人溝通，最終建議領導實行生產系統的信息化建設。作為CIO，劉瑞是領導最信任的人，一方面協調各方資源，保證了執行力;另一方面，也使領導對于信息化實施過程中碰到的困難以及最終效果有了宏觀的把握，對于投入產出比有了量化的認識。

進入核心決策層

    正是這些獨特的中國企業運營模式賦予了CIO更多內涵，使得中國式CIO逐步成長為企業核心層必不可少的參與者。

    而這從北京王府井百貨(集團)股份有限公司總裁助理兼信息技術部部長劉長鑫的一長串稱呼就能看出。

    作為中國零售業實至名歸的航空母艦，北京王府井百貨(集團)用數十年的時間在實踐中整固并完善信息系統，真正地將集團業務融合在了一起，真正地形成了一個集團的集采中心，真正地集中管理了集團的品牌和資源，實現了集體化經營。資料顯示，2002年6月集團信息管理系統統一后，王府井百貨立即加快了連鎖擴張的速度，三年內在不同地區開了六家百貨連鎖店，平均一年兩家，之前平均一年不到一家(不算重組的三家)，而到了近幾年，集團更是以令業內稱奇的速度平均每年發展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百貨在迅速擴張的同時，對主營業務沒有造成任何負面影響，反而是收入與利潤穩步上升，在信息化系統巨大投入和成本下，能連續多年保持利潤的增長顯然也從另一個層面肯定了信息系統的功績。

    而與企業一起成長的劉長鑫認為，作為CIO，有兩點很重要：

    一是要讀懂企業規劃。將企業的目標和企業的現在這兩點挑出，兩點一連就是一條路，就是一條通向企業未來的路。在這條路上，CIO要知道每一步要怎么走，這就是規劃。“我要知道今天就走到這里，因為大環境只到這里，正好要修路，所以你得適應，適應不了就產生不了價值。此外，還要和企業的實際承受力結合在一起，因此在做整個規劃的時候，要能將企業的內外規則讀的非常懂，這方面很重要”。

    二是做信息化的牽引者。CIO的本質工作是要結合企業的實際解決企業的問題。“要讓企業看到你的存在和你會帶來的變化，我不認可跳躍式的發展。在我看來，即使你真是跳成功了，那僅僅是自我認為，其實永遠都跳不成功，為什么?大家跟不上，跟不上就是問題。一個CIO，要么很容易被企業推著走，要么走的太靠前，企業被甩在了后面，最好的方法就是引導企業一點點地走，但是引導企業是不能把企業離得很遠，拐彎了企業都跟不上了，也不行，所以要保持著一個牽引者最好。而只有你的存在要給企業帶來了變化，你所管理的信息系統確實使得大家的工作由原來的繁重變成簡單，由原來的繁重變成解脫，自然也就能獲得最大的認可”。

    在王府井百貨業務、人力資源、辦公室、市場部、營銷部、電腦部等部門都轉了一圈，最后才到信息部的劉長鑫，顯然的更為豁達，“在不適合的環境中學會忍耐，包括掌握處理事情的平衡度，面對創新所帶來的磨練和歷練，這是一個中國企業中的CIO必然的成長過程。”

    走入核心決策層，影響公司未來業務發展方向，似乎是中國式CIO能夠成長的極限。記者也曾經如此認為，但是一次采訪，或者說一個另類的CIO的出現打破了這看似必然的結局。

    劉小兵，雙匯集團CIO，雙匯軟件CEO，IT業內叱咤風云的人物。作為CIO，他幫助雙匯集團打造了包含生豬屠宰生產線質量監控、內部物流管理、連鎖店商業POS及配送管理、分銷管理等在內的多種大型管理系統;作為CEO，他帶領的雙匯軟件走出了一條別具風格的軟件開發之路，以服務為導向的項目研發使得諸多大客戶主動找來，單子應接不暇。

    2000年，劉小兵為雙匯集團信息化建設提出建設性意見，并于同年回國。2000年底，雙匯集團正式成立雙匯軟件公司，劉小兵出任該公司總裁。總部設在漯河，研發公司則設在北京。獨立運作的優勢使得雙匯軟件在不到兩年時間里成功實施了一系列系統。

    雙匯軟件從一開始就擺脫了信息部門約束，其之于雙匯集團的信息化建設，似外包，又非絕對的外包。劉小兵認為：“雙匯軟件和其他軟件公司最大的不同就是不賣產品。很多通用軟件賣遍天下，號稱可以應用和服務不同的行業，但我們不這么認為。任何企業變大后，都會有很多獨特的需求。這些不是通用軟件能夠充分滿足的，比如雙匯的生豬收購軟件、生豬分圈軟件、過宰白條結算軟件等，大多軟件公司基本聽也沒聽過，也就談不上有相應的軟件來滿足企業需求”。

    針對性開發的獨特定位使得雙匯軟件在雙匯集團信息化建設成功之后，輕松地走了出去，這樣的服務能力同樣滿足了諸多有著獨特需求的企業，如蒙牛、小肥羊等。雙匯軟件的成功似乎顯得如此順暢。

    對于既是CIO，同時也是CEO的劉小兵來說：“雙匯軟件要做高水平的私人醫生，就要綜合培養團隊的各方面能力，不僅要專，更要寬;不僅要懂得硬件、網絡、編程、數據庫，還要懂得機械、傳感、電子、電工、自動化等諸多方面的知識。只有為企業留下一套標準的流程，幫助企業可復制性的快速成長，掌握一套最現代化的精英流程和產品管理模式，才是私人醫生真正的職責所在，成功的保證。”

    在這七位中國式CIO的表述中，我們能夠清晰地描繪出他們的裂變之路，描繪出這段漫長而痛苦的成長歷程。經過了數十年的茫然、迷惑、懷疑而終于得到肯定之后，中國式CIO增加的不只是智商，還有情商，以及隨著信息系統深入到企業核心運營、經營管理等方方面面之后，帶來的龐大的新的影響力。中國企業越快速的發展，信息化的作用就會越強大，CIO的地位就會越重要。這一切，不可逆轉。