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資訊頻道 亞洲的新興經濟體正在引領世界走出經濟衰退，亞洲地區(qū)的消費者也正在從過度消費的發(fā)達國家消費者手中接過接力棒。那些規(guī)模最大的全球消費品企業(yè)對于這種重大變化做好充分準備了嗎？
麥肯錫的經驗表明，為了實現(xiàn)在亞洲的增長潛力，即便是那些精明老道的跨國公司，也必須進行重大變革。亞洲地區(qū)疆域遼闊而又豐富多彩，其市場按照不同的規(guī)模和發(fā)展階段，可以分為令人眼花繚亂的各種類型，其消費者來自各個不同的民族，具有各自不同的文化背景。他們的品位和愛好也在不斷演變。即使是那些經驗豐富的企業(yè)高管，也會對亞洲消費品市場的變化速度和規(guī)模感到始料不及。為了應對這種挑戰(zhàn)，全球企業(yè)就必須從地區(qū)性的層面來組織自己，以最有效的方式協(xié)調戰(zhàn)略和利用資源，與此同時，又要從非常本地化的層面去迎合消費者的口味愛好。
在亞洲高速增長的市場中，這些全球企業(yè)面對的是：來自低成本的本地同行企業(yè)的激烈競爭；收入不高、愛好各異、品牌忠誠度極低的消費者；以及零亂而不完整的分銷渠道。有些問題將會隨著該地區(qū)的經濟走向成熟而逐漸消失。然而，那些最明智的企業(yè)眼下正在將其古老的管理方式——包括基本獨立的以國家為單位的運營和中央集權式的行政管理結構——轉換為更精益、更快速、更靈活，以及地區(qū)協(xié)作性更強的管理方式。它們正在加強其國內運營，同時創(chuàng)建小巧精悍、行動迅速，以及具有企業(yè)家精神的地區(qū)性領導團隊，這些領導團隊最擅長跨市場配置資源，充分利用稀缺的管理人才，將創(chuàng)新從一個市場推向另一個市場，以及堅持不懈地削減成本。
為了通過一種既考慮整個亞洲地區(qū)，又立足于本地行動的戰(zhàn)略去影響亞洲新的消費者，可將需要采取的變革措施總結為四條基本原則。第一，全球企業(yè)必須調整其企業(yè)結構，從而使在亞洲的運營活動享有與其長期盈利潛力相稱的重要地位，并讓亞洲享有獲得重大成果所必需的自主權。第二，它們必須重點關注蘊藏于都市群中的增長機會。第三，它們必須根據(jù)當?shù)叵M者的愛好來定制產品和確定價格。最后，它們必須學會如何通過不同的銷售渠道和零售業(yè)態(tài)，去營銷、銷售和分銷產品。
對于全球消費品企業(yè)來說，建立這種地區(qū)性－本地化結構可能是一個巨大的挑戰(zhàn)——但是，絕不能忽視其重要意義。它們不能把亞洲作為一個無足輕重的地區(qū)來對待，而必須假設，在亞洲市場的成功對于企業(yè)的生存必不可少，并據(jù)此采取相應的行動。
跟著增長走
亞洲并不會取代美國，成為全球經濟增長的主要發(fā)動機——至少在今后5年～10年，還不會如此。2008年底，整個亞洲的GDP差一點不到14萬億美元，大致相當于美國一個國家的GDP 。私人消費僅占亞洲GDP的大約一半，與之相比，美國的私人消費占到了GDP的72％。亞洲30億人口的消費額還不到7萬億美元；而美國3億人口的消費額卻高達10萬億美元1。如果亞洲不能激活其內部消費，那么，在未來10年中，該地區(qū)的經濟增長速度就可能比過去10年慢（參見“中國需要一個向消費者傾斜的發(fā)展模式”）。不過，有些評論家認為，亞洲地區(qū)新興經濟體的私人消費可能最早在今年就會出現(xiàn)長足的增長，以彌補在美國和歐盟不斷下滑的消費。即使按照對亞洲經濟前景比較悲觀的假設，到2020年，該地區(qū)對全球消費增長的貢獻率也可能會超過50％。
這種對宏觀經濟前景的描述并未充分表達出亞洲對各家企業(yè)不同的重要性。在數(shù)十個消費產品門類中，亞洲消費者已經位居全球第一。對于許多種家電產品（包括電視機、電冰箱和空調器）來說，中國都是世界上最大的消費市場。今年，中國可能有史以來第一次超過美國和日本，成為世界上最大的汽車市場（按汽車銷售量計算）。隨著這兩個發(fā)達經濟體汽車銷售量的重新恢復，中國的排名可能會再次下滑。即便如此，由于中國的汽車擁有率還不足每千人14輛，而美國的汽車擁有率已超過每千人400輛，因此，其長期趨勢不言而喻。對于像通用汽車和大眾汽車這種很早就在中國投下大筆賭注的汽車制造商而言，提高在中國的汽車銷量有助于彌補在本國市場的銷售下滑。而一些進入中國較晚的汽車制造商，像福特汽車和一些日本汽車巨頭（參見附文“日本在中國的挫折”），也正在奮起直追。
沒有哪家企業(yè)能比百勝餐飲集團（Yum! Brands）——肯德基（KFC）和必勝客（Pizza Hut）的擁有者——更好地詮釋亞洲的潛力。1987年，肯德基在中國大陸的第一家快餐店開業(yè)，如今，肯德基在中國經營著2,497家連鎖店（與之相比，它在美國有5,253家連鎖店），其收入幾乎占到肯德基全球收入的30％。百勝集團在中國的銷售總額去年飆升了31％，從而幫助該企業(yè)擺脫了美國經濟衰退帶來的影響。該集團首席執(zhí)行官David Novak告訴投資者，百勝在中國的業(yè)務僅僅是“一場九局棒球比賽中的第一局”，他起誓，百勝集團最終將在中國開設2萬多家快餐店。他說，肯德基在中國“完全能夠發(fā)展到與麥當勞（McDonald’s）在美國的規(guī)模一樣大?！?BR>
但是，對許多在中國有運營業(yè)務的全球企業(yè)來說，一個新的階段即將開始。過去的10年是進入市場并逐漸擴大規(guī)模的時期。而在今后10年，海外競爭者將會奮力爭奪市場主導地位。印度的消費品市場比中國落后5年 ～ 10年，但那里正在上演著與中國類似的高速增長的傳奇故事。印度已經成為世界上增長最快的移動電話市場，每月新增用戶超過1,000萬。在過去5年間，印度一流的消費品企業(yè)，包括印度斯坦聯(lián)合利華公司（Hindustan Unilever）、雀巢印度公司（Nestlé India）、Godrej消費品公司（Godrej Consumer Products）和高露潔公司（Colgate Palmolive），已經展現(xiàn)出14％～19％的累積年增長率，在此期間，印度主要的零售商Pantaloon Retail公司的銷售額飆升了68％。在整個亞洲，各種細分產品和細分市場都出現(xiàn)了爆炸式增長，暴增的幅度高達70％～100％，且能持續(xù)數(shù)年之久。全球企業(yè)如果不能因勢利導，駕馭這股潮流，就可能被其淹沒。
注釋：
1環(huán)球透視（Global Insight）公司。除非另行說明，否則，在用于本文時，亞洲包括了以下經濟體：澳大利亞、孟加拉國、不丹、文萊、柬埔寨、中國、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、老撾、馬來西亞、馬爾代夫、蒙古、尼泊爾、新西蘭、太平洋群島、巴基斯坦、菲律賓、新加坡、韓國、斯里蘭卡、中國臺灣、泰國和越南。
改變游戲策略
亞洲的新興市場是一個可以自由參與的超競爭市場。當?shù)氐母偁帉κ帜芤栽絹碓蕉痰纳a周期——通常是以全球企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難與之競爭的價格，提供創(chuàng)新水平越來越高的產品。消費者對那些久負盛名的全球品牌知之甚少，而且對那些他們已知的品牌也顯示出很低的忠誠度。亞洲的電信網絡發(fā)展的不均衡使零售商的營銷戰(zhàn)略進一步復雜化。家族擁有的小型零售商的先天優(yōu)勢成功地挫敗了控制產品分銷和控制產品展示的努力。對于那些全球消費品巨頭來說，沿用在本國市場行之有效的競爭方法可能會徒勞無功。
獲得成功的一個關鍵要素是重新考慮企業(yè)的組織模式。許多全球企業(yè)試圖用全球總部的國際業(yè)務部門來管理其在亞洲的運營。在亞洲運營規(guī)模很大的企業(yè)可能會有一個地區(qū)總部，但這個地區(qū)總部通常只是監(jiān)督一下企業(yè)在該地區(qū)各國“封地”之間的協(xié)調，散布各國的這些分部之間并不協(xié)作，有時是采用各自不同的語言、令人沮喪的溝通進行運營。對于亞洲市場來說，這往往是一種最糟糕的運營模式，總部首席級高管們與這些最重要的高增長市場之間存在著兩個管理層級的隔膜，難以洞察市場變化的速度和新興機遇的規(guī)模。
因此，為了確保在亞洲的運營能獲得參與競爭所需要的資金、人才以及首席級高管的重視，許多全球消費品企業(yè)正在試驗采用另外一些管理方法和組織模式。有些企業(yè)將其亞洲運營團隊組建為具有各自的資金預算、合作伙伴和損益表的獨立業(yè)務單元。例如，百勝餐飲集團（Yum! Brands）就分為美國、中國和其他國家3個分部。沃爾瑪連鎖集團（Wal-Mart Stores）在中國和日本分別運營零售業(yè)務多年后，于2008年在香港組建了亞洲辦事處，以將其最佳實踐推廣到整個亞洲地區(qū)。
通常，成功的亞洲組織模式包括具有多元化文化和市場經驗的高管團隊，他們能在整個亞洲地區(qū)開展協(xié)作，以提高運營績效。這些地區(qū)高管團隊確定優(yōu)先任務，通過調動專業(yè)技術和各種資源，能夠獲得在任何一個單獨的亞洲市場上難以實現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢。他們制定戰(zhàn)略規(guī)劃；推動供應鏈和削減成本舉措；監(jiān)督和管理員工招聘、產品開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟；并對分銷渠道、零售業(yè)態(tài)和產品門類等重要事務做出決策。這些地區(qū)高管團隊的特點是具有協(xié)作精神和企業(yè)家的敏銳。頂級高管和專家們在各個市場之間來回奔波，例如，鼓勵在中國的產品設計人員學習日本的創(chuàng)新或向一位在印度的供應鏈領導人取經，或者研究能在馬來西亞簡化操作和降低成本的技術。許多高管認為，使整個地區(qū)的管理人員都使用一種共同語言，對于推廣這些最佳做法是必不可少的。
考慮城市，而不是考慮地區(qū)或國家
為了使在亞洲的運營有效，消費品企業(yè)必須既從地區(qū)層面去思考慮，但又立足于當?shù)厝ヤN售產品：它們通過重點關注都市群，而不是將整個國家看作一個市場，就做得更好。近年來，許多跨國公司為了更精準地了解亞洲市場，嘗試將亞洲市場細分為國家下面的各個大區(qū)，或者根據(jù)人口規(guī)?；蚣彝ナ杖?，精心制定更多類型的都市化戰(zhàn)略。由于這些方法忽略了消費在偏好和消費行為上的至關緊要的各種差異，因此，并未實現(xiàn)資源投入的最優(yōu)化。麥肯錫的經驗表明，在亞洲，都市群對消費品企業(yè)來講是最合適的戰(zhàn)略和營銷單元。通常，我們會建議客戶忽略“森林”，關注“樹木”。
迄今為止，無論在亞洲的發(fā)達市場還是新興市場，城市都是大眾消費的主要節(jié)點，而且，城市的重要性必將與日俱增。在日本，所有消費者有一半以上都居住在東京或大阪。韓國的消費者有1/5居住在首爾。在中國，據(jù)麥肯錫全球研究院估計，到2025年，將有超過3.5億人離開農村進城，將會形成不少于23個人口超過500萬人的大都市2。而在印度，到2050年，將有超過7億人走上同樣的進城之路，將會形成多達36個超級城市。
這些人口遷徙的規(guī)模史無前例。它們將為全球消費品企業(yè)創(chuàng)造巨大的機會——但也會帶來巨大的麻煩。當中國和印度的這些移民遷入城市后，他們將會接受新的社會身份。他們還將接受新的食品、時裝、娛樂形式和生活方式。然而，他們將是對現(xiàn)有名牌產品毫不熟悉、變化無常的消費者。當亞洲這些新的城市居民被要求在服飾方面列舉頂級競爭者時，他們會提到像路易 ? 威登（Louis Vuitton）或古奇（Gucci）等名牌，但往往也會列數(shù)一些當?shù)氐摹靶沦F”品牌。
當他們富足后，他們的消費愛好可能會變得更為多樣化。2005年，麥肯錫對中國消費者進行了廣泛的調查，我們發(fā)現(xiàn)，根據(jù)消費者所居住城市的規(guī)模和GDP，就能可靠地預測出他們的消費習慣。例如，居住在北京、上海和其他一級城市的消費者往往傾向于購買類似的產品。由于在未來3年里，中國中高收入家庭的數(shù)量將會增加兩倍，因此，他們所在的地域將變得更加重要。到2008年止，從居住的城市已能預測出中高收入群體中3/4的人的消費心態(tài)（如欲了解更多信息，請參閱“解讀中國的富裕消費群體”）。
因此，近年來，高檔電冰箱市場在上海增長了20％，而在鄰近的南京僅僅增長了8％。與深圳的消費者相比，廣州的消費者更有可能購買帶先進液晶顯示屏（LCD）的照相機，深圳是距廣州僅有100公里的另一個一級城市，那里的消費者更喜歡機身輕薄的便攜式相機。全球企業(yè)必須精心考慮在亞洲都市市場運營的地點和方式。
按本地需求定制產品，而不能只是稍加調整
全球企業(yè)向亞洲消費者溢價銷售為發(fā)達市場消費者設計的產品的時代早已一去不復返。即便是根據(jù)亞洲消費者的敏感度對現(xiàn)有產品線進行調整，也不足以滿足其需求。如今，獲得成功所需要的能力，不僅是了解整個地區(qū)以及當?shù)叵M者的品位和愛好，而且還包括在亞洲設計產品，設計服務。
當韓國的LG電子公司在20世紀90年代進入印度市場時，曾經歷過一段困難時期，直到印度改革了外國投資法規(guī)，使該公司能投資在當?shù)剡M行產品設計和開辦制造工廠3。例如，LG公司注意到，許多印度人用自己的電視機來聽音樂，因此，就推出了采用更好的揚聲器和成本更低的顯示器（以保持具有競爭力的價格）的新型電視機。該公司還營銷其他許多原創(chuàng)產品，包括用本地語言顯示程序菜單的電器，色彩更艷麗、冷凍室較小的電冰箱，適合印度大家庭使用的大容量洗衣機，以及具有一按即得“印度菜譜”烹調功能的微波爐。LG公司之所以能夠實現(xiàn)這些創(chuàng)新，是因為它大量投資于本地研發(fā)活動，并招聘了數(shù)千名拔尖的印度設計師和工程師加入其運營隊伍。LG公司在班加羅爾的產品創(chuàng)新中心是該公司在韓國以外設立的最大產品創(chuàng)新中心。該公司已成為印度電視機、電冰箱、空調器和洗衣機市場的領軍企業(yè)。
本地設計在亞洲已變得更加重要，因為在許多亞洲市場中，消費者都期望為他們提供品種豐富的各種產品，并希望縮短產品創(chuàng)新周期。百勝餐飲集團在中國的必勝客（Pizza Hut）連鎖店除了賣匹薩餅以外，也銷售許多中國食品。2004年，該公司又新開了只售賣中國食品的東方既白（East Dawning）連鎖店?？系禄ㄖ屏朔媳镜乜谖兜牟藛?，并且每個月都要推出新的菜品。臺灣的頂益（Tingyi）公司是在中國大陸生產“康師傅”方便面的領軍企業(yè)，它利用本地設計人員重新改造了整個產品類別，分別創(chuàng)建了高檔品牌和低成本品牌。
在亞洲市場，價格是定制產品至關重要的組成部分。對于除了少數(shù)幾種產品以外的幾乎所有產品類別而言，銷售量——而不是高利潤率——是獲得持續(xù)成功的關鍵。某些類別的產品（如服裝、汽車和消費電子產品）價格已經下降到僅僅在幾年前還難以想象的水平。此外，像寶潔公司（P&G）和印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）這種老牌消費品企業(yè)已經不止一次地發(fā)現(xiàn)，為了吸引消費者購買價格更高的產品，令人信服的入門級產品和品牌是必不可少的。通常，可采用降低高檔產品設計標準的方法，專注于亞洲消費者認為最有價值的產品特點和屬性。例如，寶潔公司通過降低包裝成本，使佳潔士牙膏在中國的售價降低了50％以上，對于消費者來說，牙膏的包裝遠不如能夠選擇各種不同的香型配方更重要。
財務措施也能發(fā)揮作用。李維?施特勞斯公司（Levi Strauss）最近宣布，它將允許印度消費者以3個月內分期付款的方式購買價格超過33美元的牛仔褲。該公司在班加羅爾對該計劃的試點情況顯示，利用這種可選方式購買牛仔褲的消費者其花費平價增加了50％。李維公司推出該計劃，既能保持其牛仔褲作為一種高品質的、人們夢寐以求的產品形象，同時又能使成千上萬并不富裕的年輕消費者能夠更容易地購買到李維牛仔褲。
在推動產品價格更低廉方面，供應鏈管理所起的作用并不亞于財務措施和產品設計。亞洲最精明的消費品企業(yè)已經采納了由快速時尚零售商和日本汽車制造商首創(chuàng)的技術，這些技術可使整個供應鏈運行節(jié)奏加快、運營成本降低。例如，LG公司已將在亞洲的訂單履約周期從幾個月縮短到僅僅幾周。零售商和消費品企業(yè)正在認識到，對于某些產品門類而言，快速供應鏈可以確保產品更新鮮，以及對從時尚產品到消費電子產品的每種產品的流行趨勢更快地做出反應。
學會利用多種渠道進行營銷和銷售
在亞洲的發(fā)展中市場，傳統(tǒng)媒體和在線媒體的滲透率要比在發(fā)達市場低，因此，影響消費者購買決定的工作更加復雜。消費品企業(yè)必須擅長利用多種渠道和通過各種媒介——不僅包括電視、廣播、印刷品和互聯(lián)網，而且還有事件營銷、戶外廣告、手機短信、店內促銷和教育活動等——去幫助消費者形成品牌觀念。為了管理這種向多渠道零售和銷售的轉變，就要求企業(yè)采用新的市場營銷和品牌建設方法。
在所有消費商品的銷售中，現(xiàn)代零售鏈所占的比例在中國大約僅為1/3，在印度還不到1/5；與之相比，家庭經營的小商店所起的作用重要得多。在所有的零售業(yè)態(tài)中，消費品企業(yè)都必須設法影響貨架空間的使用和商品的陳列，因為銷售點因素對消費者的購買決定有著比以往更大的影響。如今，在亞洲，重點客戶管理的重要性比在發(fā)達市場要小。許多全球企業(yè)采用了錯誤的做法，因為它們試圖依賴于第三方分銷商的銷售團隊和重點客戶管理程序來促進銷售，這些做法在本土或在過去確實有效。
正如在其他地區(qū)已經證明的那樣，盡快適應從直接面對消費者的銷售渠道獲取增長的做法或許也將在亞洲地區(qū)變得更加重要。在一些都市群中，某些商品門類（如消費電子產品和服裝）網上銷售量的增長正開始超過傳統(tǒng)的銷售渠道。在日本，今年到目前為止，直銷渠道的銷售量已經超過了在百貨商店的銷售量。中國最大的網上零售商淘寶網自2003年開業(yè)以來，其年銷售量已飆升到超過140億美元。據(jù)蘭蔻（Lanc?me）公司報告，它與中國最大的搜索引擎百度（Baidu）公司的合作，幫助其在中國的網上銷售量提升了30％。安利（AmWay）公司通過一個由30萬名銷售代表組成的網絡，以上門推銷方式銷售其產品，現(xiàn)已成為中國最大的消費包裝商品企業(yè)之一。
隨著亞洲各國經濟的不斷發(fā)展和成熟，今天這個狂熱混亂、競爭激烈、支離破碎的市場必然會讓位于一個更加穩(wěn)定的市場，其中只有更少的競爭者能享有更大的市場份額和更豐厚的利潤。現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的滲透率將會不斷增大。不過，這將是一個漫長的歷程，而且其間會充滿曲折和反復。
當成功企業(yè)學會了快速決策，以滿足對速度、規(guī)模、本土化以及低成本的要求，它們將會試驗和采納更符合企業(yè)家精神的新的管理方法。這些企業(yè)或許都共同擁有以下4個特點：第一，它們的行動迅速、適應性強的業(yè)務模式將充分利用整個亞洲地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢和創(chuàng)新成果，并且其地區(qū)性的組織結構和運營實踐將反映這種市場變化。第二，它們的資源配置將以本地化為主，重點關注產品種類、零售業(yè)態(tài)和品牌戰(zhàn)略的開發(fā)，其目標是應對嚴格確定的都市群（而不是各個國家）的爆炸式增長機會。第三，將利用反應更快、成本更低的供應鏈，為可滿足城市群消費水平的愛好和需求而定制的產品及價格提供支持。最后，將利用品牌營銷技能開展營銷活動，并通過各種不同的渠道銷售產品。對于全球消費品企業(yè)來說，它們爭奪亞洲市場的搏斗現(xiàn)在已經被一個都市群連著一個都市群、一個城市接著一個城市地連成了一片。
作者簡介：
Todd Guild是麥肯錫東京分公司資深董事。
2登錄麥肯錫全球研究院網站，免費在線閱讀麥肯錫全球研究院報告“Preparing for China’s urban billion”的全文。
3參見Pramath Raj Sinha撰寫的“向大眾提供優(yōu)質產品：LG 電子（印度）公司總經理專訪”，《麥肯錫季刊》中文網，2005年7月。
日本企業(yè)是30年前中國剛開始對外開放就最早進入中國的先行者之一。例如，日本主要的啤酒生產商三得利（Suntory）公司就是率先在中國啤酒市場成立合資企業(yè)的第一家外國公司。日本第二大便利店連鎖企業(yè)羅森（Lawson）公司是第一家在上海獲得特許經營權的海外零售商。然而，日本企業(yè)早期令人氣餒的經歷使它們對在中國獲得長期成功的前景產生了懷疑。
盡管日本企業(yè)擁有進入中國市場早、地理位置鄰近，以及中國消費者對日本品牌的質量評價很高等有利條件，但在如今的中國，日本的消費品企業(yè)已經遠遠落后于其全球競爭對手。麥肯錫對12個面向消費者的行業(yè)的一項分析發(fā)現(xiàn)，除了在某些領域（如汽車和護膚品）的少數(shù)幾家優(yōu)秀企業(yè)以外，日本的主要消費品企業(yè)在中國大多處境艱難。有些企業(yè)已經放棄了在中國建立成功業(yè)務的希望，并將關注重點轉向了其他地區(qū)（如東南亞）。日本企業(yè)遇到困難特別多的行業(yè)包括包裝食品、個人護理用品、家庭護理用品、個人電腦和移動電話。
麥肯錫對30多家重要的日本企業(yè)（主要集中在消費品行業(yè)）的高管進行的一項調查發(fā)現(xiàn)，受訪者普遍都將中國視為一個非常重要的市場。但是，有許多高管承認，自己所在的企業(yè)在中國只經歷了有限的成功，并對改善這種狀況的可能性流露出挫敗感，甚至認為徒勞無益。要想獲得重要的市場份額，為時已晚，持這種感覺的高管的比例高得令人詫異。
幾乎所有的受訪高管都預計，在未來的3年 ～ 5年里，他們所在企業(yè)的總收入里只有不到10％來自中國；有超過一半的受訪高管表示，其企業(yè)收入只有不到5％來自中國。有超過70％的受訪高管認為，現(xiàn)在是增加在中國投資的合適時機；21％的受訪高管表示，現(xiàn)在投資已經太遲，或者對現(xiàn)在投資能否起作用吃不太準。60％的受訪者表示，所在企業(yè)在中國雇用的中國高管還不到全體高管的1/10。只有25％受訪高管表示，他們有讓中國高管到日本呆一段時間的計劃。只有兩家企業(yè)的受訪高管認為，他們在中國的運營具有“高度獨立”于總部的特點。
有許多受訪高管表達了對中國不健全的法律和監(jiān)管體系的失望之情。不過，他們也承認，自己的企業(yè)在管理政府關系、吸引有能力的中國雇員，以及根據(jù)當?shù)叵M者的需求和經濟能力定制產品等方面存在許多問題。鑒于中國市場對以日本為基地的企業(yè)（其本國市場已經飽和并日益萎縮）具有的戰(zhàn)略重要性，所有這些問題和困難更顯得愈加突出。對于許多日本的消費品企業(yè)來說，在中國的成功可能證明對其全球競爭——乃至生存——都非常關鍵。
作者簡介：
Brian Salsberg是麥肯錫東京分公司董事。
麥肯錫的經驗表明，為了實現(xiàn)在亞洲的增長潛力，即便是那些精明老道的跨國公司，也必須進行重大變革。亞洲地區(qū)疆域遼闊而又豐富多彩，其市場按照不同的規(guī)模和發(fā)展階段，可以分為令人眼花繚亂的各種類型，其消費者來自各個不同的民族，具有各自不同的文化背景。他們的品位和愛好也在不斷演變。即使是那些經驗豐富的企業(yè)高管，也會對亞洲消費品市場的變化速度和規(guī)模感到始料不及。為了應對這種挑戰(zhàn)，全球企業(yè)就必須從地區(qū)性的層面來組織自己，以最有效的方式協(xié)調戰(zhàn)略和利用資源，與此同時，又要從非常本地化的層面去迎合消費者的口味愛好。
在亞洲高速增長的市場中，這些全球企業(yè)面對的是：來自低成本的本地同行企業(yè)的激烈競爭；收入不高、愛好各異、品牌忠誠度極低的消費者；以及零亂而不完整的分銷渠道。有些問題將會隨著該地區(qū)的經濟走向成熟而逐漸消失。然而，那些最明智的企業(yè)眼下正在將其古老的管理方式——包括基本獨立的以國家為單位的運營和中央集權式的行政管理結構——轉換為更精益、更快速、更靈活，以及地區(qū)協(xié)作性更強的管理方式。它們正在加強其國內運營，同時創(chuàng)建小巧精悍、行動迅速，以及具有企業(yè)家精神的地區(qū)性領導團隊，這些領導團隊最擅長跨市場配置資源，充分利用稀缺的管理人才，將創(chuàng)新從一個市場推向另一個市場，以及堅持不懈地削減成本。
為了通過一種既考慮整個亞洲地區(qū)，又立足于本地行動的戰(zhàn)略去影響亞洲新的消費者，可將需要采取的變革措施總結為四條基本原則。第一，全球企業(yè)必須調整其企業(yè)結構，從而使在亞洲的運營活動享有與其長期盈利潛力相稱的重要地位，并讓亞洲享有獲得重大成果所必需的自主權。第二，它們必須重點關注蘊藏于都市群中的增長機會。第三，它們必須根據(jù)當?shù)叵M者的愛好來定制產品和確定價格。最后，它們必須學會如何通過不同的銷售渠道和零售業(yè)態(tài)，去營銷、銷售和分銷產品。
對于全球消費品企業(yè)來說，建立這種地區(qū)性－本地化結構可能是一個巨大的挑戰(zhàn)——但是，絕不能忽視其重要意義。它們不能把亞洲作為一個無足輕重的地區(qū)來對待，而必須假設，在亞洲市場的成功對于企業(yè)的生存必不可少，并據(jù)此采取相應的行動。
跟著增長走
亞洲并不會取代美國，成為全球經濟增長的主要發(fā)動機——至少在今后5年～10年，還不會如此。2008年底，整個亞洲的GDP差一點不到14萬億美元，大致相當于美國一個國家的GDP 。私人消費僅占亞洲GDP的大約一半，與之相比，美國的私人消費占到了GDP的72％。亞洲30億人口的消費額還不到7萬億美元；而美國3億人口的消費額卻高達10萬億美元1。如果亞洲不能激活其內部消費，那么，在未來10年中，該地區(qū)的經濟增長速度就可能比過去10年慢（參見“中國需要一個向消費者傾斜的發(fā)展模式”）。不過，有些評論家認為，亞洲地區(qū)新興經濟體的私人消費可能最早在今年就會出現(xiàn)長足的增長，以彌補在美國和歐盟不斷下滑的消費。即使按照對亞洲經濟前景比較悲觀的假設，到2020年，該地區(qū)對全球消費增長的貢獻率也可能會超過50％。
這種對宏觀經濟前景的描述并未充分表達出亞洲對各家企業(yè)不同的重要性。在數(shù)十個消費產品門類中，亞洲消費者已經位居全球第一。對于許多種家電產品（包括電視機、電冰箱和空調器）來說，中國都是世界上最大的消費市場。今年，中國可能有史以來第一次超過美國和日本，成為世界上最大的汽車市場（按汽車銷售量計算）。隨著這兩個發(fā)達經濟體汽車銷售量的重新恢復，中國的排名可能會再次下滑。即便如此，由于中國的汽車擁有率還不足每千人14輛，而美國的汽車擁有率已超過每千人400輛，因此，其長期趨勢不言而喻。對于像通用汽車和大眾汽車這種很早就在中國投下大筆賭注的汽車制造商而言，提高在中國的汽車銷量有助于彌補在本國市場的銷售下滑。而一些進入中國較晚的汽車制造商，像福特汽車和一些日本汽車巨頭（參見附文“日本在中國的挫折”），也正在奮起直追。
沒有哪家企業(yè)能比百勝餐飲集團（Yum! Brands）——肯德基（KFC）和必勝客（Pizza Hut）的擁有者——更好地詮釋亞洲的潛力。1987年，肯德基在中國大陸的第一家快餐店開業(yè)，如今，肯德基在中國經營著2,497家連鎖店（與之相比，它在美國有5,253家連鎖店），其收入幾乎占到肯德基全球收入的30％。百勝集團在中國的銷售總額去年飆升了31％，從而幫助該企業(yè)擺脫了美國經濟衰退帶來的影響。該集團首席執(zhí)行官David Novak告訴投資者，百勝在中國的業(yè)務僅僅是“一場九局棒球比賽中的第一局”，他起誓，百勝集團最終將在中國開設2萬多家快餐店。他說，肯德基在中國“完全能夠發(fā)展到與麥當勞（McDonald’s）在美國的規(guī)模一樣大?！?BR>
但是，對許多在中國有運營業(yè)務的全球企業(yè)來說，一個新的階段即將開始。過去的10年是進入市場并逐漸擴大規(guī)模的時期。而在今后10年，海外競爭者將會奮力爭奪市場主導地位。印度的消費品市場比中國落后5年 ～ 10年，但那里正在上演著與中國類似的高速增長的傳奇故事。印度已經成為世界上增長最快的移動電話市場，每月新增用戶超過1,000萬。在過去5年間，印度一流的消費品企業(yè)，包括印度斯坦聯(lián)合利華公司（Hindustan Unilever）、雀巢印度公司（Nestlé India）、Godrej消費品公司（Godrej Consumer Products）和高露潔公司（Colgate Palmolive），已經展現(xiàn)出14％～19％的累積年增長率，在此期間，印度主要的零售商Pantaloon Retail公司的銷售額飆升了68％。在整個亞洲，各種細分產品和細分市場都出現(xiàn)了爆炸式增長，暴增的幅度高達70％～100％，且能持續(xù)數(shù)年之久。全球企業(yè)如果不能因勢利導，駕馭這股潮流，就可能被其淹沒。
注釋：
1環(huán)球透視（Global Insight）公司。除非另行說明，否則，在用于本文時，亞洲包括了以下經濟體：澳大利亞、孟加拉國、不丹、文萊、柬埔寨、中國、中國香港、印度、印度尼西亞、日本、老撾、馬來西亞、馬爾代夫、蒙古、尼泊爾、新西蘭、太平洋群島、巴基斯坦、菲律賓、新加坡、韓國、斯里蘭卡、中國臺灣、泰國和越南。
改變游戲策略
亞洲的新興市場是一個可以自由參與的超競爭市場。當?shù)氐母偁帉κ帜芤栽絹碓蕉痰纳a周期——通常是以全球企業(yè)發(fā)現(xiàn)很難與之競爭的價格，提供創(chuàng)新水平越來越高的產品。消費者對那些久負盛名的全球品牌知之甚少，而且對那些他們已知的品牌也顯示出很低的忠誠度。亞洲的電信網絡發(fā)展的不均衡使零售商的營銷戰(zhàn)略進一步復雜化。家族擁有的小型零售商的先天優(yōu)勢成功地挫敗了控制產品分銷和控制產品展示的努力。對于那些全球消費品巨頭來說，沿用在本國市場行之有效的競爭方法可能會徒勞無功。
通過地區(qū)團隊來充分發(fā)揮創(chuàng)新和人才的作用
獲得成功的一個關鍵要素是重新考慮企業(yè)的組織模式。許多全球企業(yè)試圖用全球總部的國際業(yè)務部門來管理其在亞洲的運營。在亞洲運營規(guī)模很大的企業(yè)可能會有一個地區(qū)總部，但這個地區(qū)總部通常只是監(jiān)督一下企業(yè)在該地區(qū)各國“封地”之間的協(xié)調，散布各國的這些分部之間并不協(xié)作，有時是采用各自不同的語言、令人沮喪的溝通進行運營。對于亞洲市場來說，這往往是一種最糟糕的運營模式，總部首席級高管們與這些最重要的高增長市場之間存在著兩個管理層級的隔膜，難以洞察市場變化的速度和新興機遇的規(guī)模。
因此，為了確保在亞洲的運營能獲得參與競爭所需要的資金、人才以及首席級高管的重視，許多全球消費品企業(yè)正在試驗采用另外一些管理方法和組織模式。有些企業(yè)將其亞洲運營團隊組建為具有各自的資金預算、合作伙伴和損益表的獨立業(yè)務單元。例如，百勝餐飲集團（Yum! Brands）就分為美國、中國和其他國家3個分部。沃爾瑪連鎖集團（Wal-Mart Stores）在中國和日本分別運營零售業(yè)務多年后，于2008年在香港組建了亞洲辦事處，以將其最佳實踐推廣到整個亞洲地區(qū)。
通常，成功的亞洲組織模式包括具有多元化文化和市場經驗的高管團隊，他們能在整個亞洲地區(qū)開展協(xié)作，以提高運營績效。這些地區(qū)高管團隊確定優(yōu)先任務，通過調動專業(yè)技術和各種資源，能夠獲得在任何一個單獨的亞洲市場上難以實現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢。他們制定戰(zhàn)略規(guī)劃；推動供應鏈和削減成本舉措；監(jiān)督和管理員工招聘、產品開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟；并對分銷渠道、零售業(yè)態(tài)和產品門類等重要事務做出決策。這些地區(qū)高管團隊的特點是具有協(xié)作精神和企業(yè)家的敏銳。頂級高管和專家們在各個市場之間來回奔波，例如，鼓勵在中國的產品設計人員學習日本的創(chuàng)新或向一位在印度的供應鏈領導人取經，或者研究能在馬來西亞簡化操作和降低成本的技術。許多高管認為，使整個地區(qū)的管理人員都使用一種共同語言，對于推廣這些最佳做法是必不可少的。
考慮城市，而不是考慮地區(qū)或國家
為了使在亞洲的運營有效，消費品企業(yè)必須既從地區(qū)層面去思考慮，但又立足于當?shù)厝ヤN售產品：它們通過重點關注都市群，而不是將整個國家看作一個市場，就做得更好。近年來，許多跨國公司為了更精準地了解亞洲市場，嘗試將亞洲市場細分為國家下面的各個大區(qū)，或者根據(jù)人口規(guī)?；蚣彝ナ杖?，精心制定更多類型的都市化戰(zhàn)略。由于這些方法忽略了消費在偏好和消費行為上的至關緊要的各種差異，因此，并未實現(xiàn)資源投入的最優(yōu)化。麥肯錫的經驗表明，在亞洲，都市群對消費品企業(yè)來講是最合適的戰(zhàn)略和營銷單元。通常，我們會建議客戶忽略“森林”，關注“樹木”。
迄今為止，無論在亞洲的發(fā)達市場還是新興市場，城市都是大眾消費的主要節(jié)點，而且，城市的重要性必將與日俱增。在日本，所有消費者有一半以上都居住在東京或大阪。韓國的消費者有1/5居住在首爾。在中國，據(jù)麥肯錫全球研究院估計，到2025年，將有超過3.5億人離開農村進城，將會形成不少于23個人口超過500萬人的大都市2。而在印度，到2050年，將有超過7億人走上同樣的進城之路，將會形成多達36個超級城市。
這些人口遷徙的規(guī)模史無前例。它們將為全球消費品企業(yè)創(chuàng)造巨大的機會——但也會帶來巨大的麻煩。當中國和印度的這些移民遷入城市后，他們將會接受新的社會身份。他們還將接受新的食品、時裝、娛樂形式和生活方式。然而，他們將是對現(xiàn)有名牌產品毫不熟悉、變化無常的消費者。當亞洲這些新的城市居民被要求在服飾方面列舉頂級競爭者時，他們會提到像路易 ? 威登（Louis Vuitton）或古奇（Gucci）等名牌，但往往也會列數(shù)一些當?shù)氐摹靶沦F”品牌。
當他們富足后，他們的消費愛好可能會變得更為多樣化。2005年，麥肯錫對中國消費者進行了廣泛的調查，我們發(fā)現(xiàn)，根據(jù)消費者所居住城市的規(guī)模和GDP，就能可靠地預測出他們的消費習慣。例如，居住在北京、上海和其他一級城市的消費者往往傾向于購買類似的產品。由于在未來3年里，中國中高收入家庭的數(shù)量將會增加兩倍，因此，他們所在的地域將變得更加重要。到2008年止，從居住的城市已能預測出中高收入群體中3/4的人的消費心態(tài)（如欲了解更多信息，請參閱“解讀中國的富裕消費群體”）。
因此，近年來，高檔電冰箱市場在上海增長了20％，而在鄰近的南京僅僅增長了8％。與深圳的消費者相比，廣州的消費者更有可能購買帶先進液晶顯示屏（LCD）的照相機，深圳是距廣州僅有100公里的另一個一級城市，那里的消費者更喜歡機身輕薄的便攜式相機。全球企業(yè)必須精心考慮在亞洲都市市場運營的地點和方式。
按本地需求定制產品，而不能只是稍加調整
全球企業(yè)向亞洲消費者溢價銷售為發(fā)達市場消費者設計的產品的時代早已一去不復返。即便是根據(jù)亞洲消費者的敏感度對現(xiàn)有產品線進行調整，也不足以滿足其需求。如今，獲得成功所需要的能力，不僅是了解整個地區(qū)以及當?shù)叵M者的品位和愛好，而且還包括在亞洲設計產品，設計服務。
當韓國的LG電子公司在20世紀90年代進入印度市場時，曾經歷過一段困難時期，直到印度改革了外國投資法規(guī)，使該公司能投資在當?shù)剡M行產品設計和開辦制造工廠3。例如，LG公司注意到，許多印度人用自己的電視機來聽音樂，因此，就推出了采用更好的揚聲器和成本更低的顯示器（以保持具有競爭力的價格）的新型電視機。該公司還營銷其他許多原創(chuàng)產品，包括用本地語言顯示程序菜單的電器，色彩更艷麗、冷凍室較小的電冰箱，適合印度大家庭使用的大容量洗衣機，以及具有一按即得“印度菜譜”烹調功能的微波爐。LG公司之所以能夠實現(xiàn)這些創(chuàng)新，是因為它大量投資于本地研發(fā)活動，并招聘了數(shù)千名拔尖的印度設計師和工程師加入其運營隊伍。LG公司在班加羅爾的產品創(chuàng)新中心是該公司在韓國以外設立的最大產品創(chuàng)新中心。該公司已成為印度電視機、電冰箱、空調器和洗衣機市場的領軍企業(yè)。
本地設計在亞洲已變得更加重要，因為在許多亞洲市場中，消費者都期望為他們提供品種豐富的各種產品，并希望縮短產品創(chuàng)新周期。百勝餐飲集團在中國的必勝客（Pizza Hut）連鎖店除了賣匹薩餅以外，也銷售許多中國食品。2004年，該公司又新開了只售賣中國食品的東方既白（East Dawning）連鎖店?？系禄ㄖ屏朔媳镜乜谖兜牟藛?，并且每個月都要推出新的菜品。臺灣的頂益（Tingyi）公司是在中國大陸生產“康師傅”方便面的領軍企業(yè)，它利用本地設計人員重新改造了整個產品類別，分別創(chuàng)建了高檔品牌和低成本品牌。
在亞洲市場，價格是定制產品至關重要的組成部分。對于除了少數(shù)幾種產品以外的幾乎所有產品類別而言，銷售量——而不是高利潤率——是獲得持續(xù)成功的關鍵。某些類別的產品（如服裝、汽車和消費電子產品）價格已經下降到僅僅在幾年前還難以想象的水平。此外，像寶潔公司（P&G）和印度斯坦利華公司（Hindustan Lever）這種老牌消費品企業(yè)已經不止一次地發(fā)現(xiàn)，為了吸引消費者購買價格更高的產品，令人信服的入門級產品和品牌是必不可少的。通常，可采用降低高檔產品設計標準的方法，專注于亞洲消費者認為最有價值的產品特點和屬性。例如，寶潔公司通過降低包裝成本，使佳潔士牙膏在中國的售價降低了50％以上，對于消費者來說，牙膏的包裝遠不如能夠選擇各種不同的香型配方更重要。
財務措施也能發(fā)揮作用。李維?施特勞斯公司（Levi Strauss）最近宣布，它將允許印度消費者以3個月內分期付款的方式購買價格超過33美元的牛仔褲。該公司在班加羅爾對該計劃的試點情況顯示，利用這種可選方式購買牛仔褲的消費者其花費平價增加了50％。李維公司推出該計劃，既能保持其牛仔褲作為一種高品質的、人們夢寐以求的產品形象，同時又能使成千上萬并不富裕的年輕消費者能夠更容易地購買到李維牛仔褲。
在推動產品價格更低廉方面，供應鏈管理所起的作用并不亞于財務措施和產品設計。亞洲最精明的消費品企業(yè)已經采納了由快速時尚零售商和日本汽車制造商首創(chuàng)的技術，這些技術可使整個供應鏈運行節(jié)奏加快、運營成本降低。例如，LG公司已將在亞洲的訂單履約周期從幾個月縮短到僅僅幾周。零售商和消費品企業(yè)正在認識到，對于某些產品門類而言，快速供應鏈可以確保產品更新鮮，以及對從時尚產品到消費電子產品的每種產品的流行趨勢更快地做出反應。
學會利用多種渠道進行營銷和銷售
在亞洲的發(fā)展中市場，傳統(tǒng)媒體和在線媒體的滲透率要比在發(fā)達市場低，因此，影響消費者購買決定的工作更加復雜。消費品企業(yè)必須擅長利用多種渠道和通過各種媒介——不僅包括電視、廣播、印刷品和互聯(lián)網，而且還有事件營銷、戶外廣告、手機短信、店內促銷和教育活動等——去幫助消費者形成品牌觀念。為了管理這種向多渠道零售和銷售的轉變，就要求企業(yè)采用新的市場營銷和品牌建設方法。
在所有消費商品的銷售中，現(xiàn)代零售鏈所占的比例在中國大約僅為1/3，在印度還不到1/5；與之相比，家庭經營的小商店所起的作用重要得多。在所有的零售業(yè)態(tài)中，消費品企業(yè)都必須設法影響貨架空間的使用和商品的陳列，因為銷售點因素對消費者的購買決定有著比以往更大的影響。如今，在亞洲，重點客戶管理的重要性比在發(fā)達市場要小。許多全球企業(yè)采用了錯誤的做法，因為它們試圖依賴于第三方分銷商的銷售團隊和重點客戶管理程序來促進銷售，這些做法在本土或在過去確實有效。
正如在其他地區(qū)已經證明的那樣，盡快適應從直接面對消費者的銷售渠道獲取增長的做法或許也將在亞洲地區(qū)變得更加重要。在一些都市群中，某些商品門類（如消費電子產品和服裝）網上銷售量的增長正開始超過傳統(tǒng)的銷售渠道。在日本，今年到目前為止，直銷渠道的銷售量已經超過了在百貨商店的銷售量。中國最大的網上零售商淘寶網自2003年開業(yè)以來，其年銷售量已飆升到超過140億美元。據(jù)蘭蔻（Lanc?me）公司報告，它與中國最大的搜索引擎百度（Baidu）公司的合作，幫助其在中國的網上銷售量提升了30％。安利（AmWay）公司通過一個由30萬名銷售代表組成的網絡，以上門推銷方式銷售其產品，現(xiàn)已成為中國最大的消費包裝商品企業(yè)之一。
隨著亞洲各國經濟的不斷發(fā)展和成熟，今天這個狂熱混亂、競爭激烈、支離破碎的市場必然會讓位于一個更加穩(wěn)定的市場，其中只有更少的競爭者能享有更大的市場份額和更豐厚的利潤。現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的滲透率將會不斷增大。不過，這將是一個漫長的歷程，而且其間會充滿曲折和反復。
當成功企業(yè)學會了快速決策，以滿足對速度、規(guī)模、本土化以及低成本的要求，它們將會試驗和采納更符合企業(yè)家精神的新的管理方法。這些企業(yè)或許都共同擁有以下4個特點：第一，它們的行動迅速、適應性強的業(yè)務模式將充分利用整個亞洲地區(qū)的規(guī)模優(yōu)勢和創(chuàng)新成果，并且其地區(qū)性的組織結構和運營實踐將反映這種市場變化。第二，它們的資源配置將以本地化為主，重點關注產品種類、零售業(yè)態(tài)和品牌戰(zhàn)略的開發(fā)，其目標是應對嚴格確定的都市群（而不是各個國家）的爆炸式增長機會。第三，將利用反應更快、成本更低的供應鏈，為可滿足城市群消費水平的愛好和需求而定制的產品及價格提供支持。最后，將利用品牌營銷技能開展營銷活動，并通過各種不同的渠道銷售產品。對于全球消費品企業(yè)來說，它們爭奪亞洲市場的搏斗現(xiàn)在已經被一個都市群連著一個都市群、一個城市接著一個城市地連成了一片。
作者簡介：
Todd Guild是麥肯錫東京分公司資深董事。
注釋：
2登錄麥肯錫全球研究院網站，免費在線閱讀麥肯錫全球研究院報告“Preparing for China’s urban billion”的全文。
3參見Pramath Raj Sinha撰寫的“向大眾提供優(yōu)質產品：LG 電子（印度）公司總經理專訪”，《麥肯錫季刊》中文網，2005年7月。
附文：“日本在中國的挫折”
日本在中國的挫折
日本企業(yè)是30年前中國剛開始對外開放就最早進入中國的先行者之一。例如，日本主要的啤酒生產商三得利（Suntory）公司就是率先在中國啤酒市場成立合資企業(yè)的第一家外國公司。日本第二大便利店連鎖企業(yè)羅森（Lawson）公司是第一家在上海獲得特許經營權的海外零售商。然而，日本企業(yè)早期令人氣餒的經歷使它們對在中國獲得長期成功的前景產生了懷疑。
盡管日本企業(yè)擁有進入中國市場早、地理位置鄰近，以及中國消費者對日本品牌的質量評價很高等有利條件，但在如今的中國，日本的消費品企業(yè)已經遠遠落后于其全球競爭對手。麥肯錫對12個面向消費者的行業(yè)的一項分析發(fā)現(xiàn)，除了在某些領域（如汽車和護膚品）的少數(shù)幾家優(yōu)秀企業(yè)以外，日本的主要消費品企業(yè)在中國大多處境艱難。有些企業(yè)已經放棄了在中國建立成功業(yè)務的希望，并將關注重點轉向了其他地區(qū)（如東南亞）。日本企業(yè)遇到困難特別多的行業(yè)包括包裝食品、個人護理用品、家庭護理用品、個人電腦和移動電話。
麥肯錫對30多家重要的日本企業(yè)（主要集中在消費品行業(yè)）的高管進行的一項調查發(fā)現(xiàn)，受訪者普遍都將中國視為一個非常重要的市場。但是，有許多高管承認，自己所在的企業(yè)在中國只經歷了有限的成功，并對改善這種狀況的可能性流露出挫敗感，甚至認為徒勞無益。要想獲得重要的市場份額，為時已晚，持這種感覺的高管的比例高得令人詫異。
幾乎所有的受訪高管都預計，在未來的3年 ～ 5年里，他們所在企業(yè)的總收入里只有不到10％來自中國；有超過一半的受訪高管表示，其企業(yè)收入只有不到5％來自中國。有超過70％的受訪高管認為，現(xiàn)在是增加在中國投資的合適時機；21％的受訪高管表示，現(xiàn)在投資已經太遲，或者對現(xiàn)在投資能否起作用吃不太準。60％的受訪者表示，所在企業(yè)在中國雇用的中國高管還不到全體高管的1/10。只有25％受訪高管表示，他們有讓中國高管到日本呆一段時間的計劃。只有兩家企業(yè)的受訪高管認為，他們在中國的運營具有“高度獨立”于總部的特點。
有許多受訪高管表達了對中國不健全的法律和監(jiān)管體系的失望之情。不過，他們也承認，自己的企業(yè)在管理政府關系、吸引有能力的中國雇員，以及根據(jù)當?shù)叵M者的需求和經濟能力定制產品等方面存在許多問題。鑒于中國市場對以日本為基地的企業(yè)（其本國市場已經飽和并日益萎縮）具有的戰(zhàn)略重要性，所有這些問題和困難更顯得愈加突出。對于許多日本的消費品企業(yè)來說，在中國的成功可能證明對其全球競爭——乃至生存——都非常關鍵。
作者簡介：
Brian Salsberg是麥肯錫東京分公司董事。
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號