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    作為我國第一個煤礦與電廠“一體化設(shè)計、一體化開發(fā)”的煤電聯(lián)營試點項目，華能集團伊敏煤電項目經(jīng)過多年運行已取得成熟經(jīng)驗，這種典型的循環(huán)經(jīng)濟模式，對于克服我國煤電行業(yè)普遍面臨的體制性矛盾、鐵路運輸困難、浪費嚴重等問題有較強的針對性。今年以來，受煤價、油價上升影響，包括很多長期績優(yōu)公司在內(nèi)的國內(nèi)火力發(fā)電行業(yè)大面積虧損，身負巨額財務(wù)負擔(dān)的伊敏煤電項目卻憑借循環(huán)經(jīng)濟的優(yōu)勢逆勢而上，利潤水平在行業(yè)內(nèi)名列前茅。 

    伊敏煤電聯(lián)營項目不同于常見的“坑口電站”、“電廠辦煤礦”或煤炭和電力企業(yè)之間的相互參股經(jīng)營。在華能伊敏煤電公司，電廠與煤礦在工藝流程上組成不可分割的整體：煤炭產(chǎn)出后不落地，通過皮帶輸進電廠直接燃燒；挖煤過程中產(chǎn)生的疏干水由管道進電廠用于發(fā)電，電廠不設(shè)另外的水源地；發(fā)電產(chǎn)生的廢渣也不落地，由皮帶輸回煤礦回填采空區(qū)。電廠所需煤炭全部由自己的煤礦提供；煤炭只用作發(fā)電中間產(chǎn)品，基本不提供商品煤。 

    1989年，國務(wù)院批準在伊敏實行煤電聯(lián)營試點，同時確定首次采用“立一個項目、建一個企業(yè)、最終產(chǎn)品是電”的建設(shè)、生產(chǎn)與經(jīng)營模式。一期工程于1999年9月完全建成投產(chǎn)，形成兩臺50萬千瓦的發(fā)電機組與年產(chǎn)500萬噸露天煤礦。同時配套了兩條分別長3.5公里和5.3公里的封閉式皮帶傳送長廊，用于聯(lián)接煤礦與電廠，輸送煤炭和廢渣。從火力發(fā)電項目的一項關(guān)鍵指標就可以看出伊敏模式的成功－－單位發(fā)電量燃料成本不足全國平均水平1／3。 

    伊敏煤電模式由于從設(shè)計、施工、管理、經(jīng)營等環(huán)節(jié)都堅持了循環(huán)經(jīng)濟的理念，至少有如下成功之處值得國內(nèi)其它“坑口電站”借鑒：一是循環(huán)經(jīng)濟，生產(chǎn)工藝流程意義上的“一體化”讓伊敏煤電項目形成閉合式的循環(huán)。不僅可以從投資和土地上節(jié)省建設(shè)鐵路、煤場、水源地、灰渣場的消耗，而且節(jié)省了上述配套設(shè)施在投產(chǎn)后形成的運行費用，更可以實現(xiàn)煤礦與電廠在水、煤、灰等資源配置上的互補與綜合利用，僅水資源一項，伊敏一年可節(jié)水1300萬噸。所以伊敏模式的“循環(huán)”不僅對于節(jié)約資源、保護環(huán)境意義重大，而且得到更多的“經(jīng)濟”與實惠，為企業(yè)降低成本打下堅實基礎(chǔ)。 

    二是成本控制。受項目建設(shè)期間的客觀因素影響，伊敏項目單位發(fā)電能力的造價高出全國平均水平近一倍。投資全部使用銀行貸款，零資本金；項目建設(shè)工期長達8年，是正常情況的3倍多，增大成本的同時嚴重影響了還本付息。盡管背負著如此沉重的財務(wù)費用，伊敏煤電項目憑借其它成本低的“絕招”，在當(dāng)前大量火電廠不堪電煤價格上漲、紛紛滑入虧損之際，竟然“逆勢而上”，效益大幅度上升并扭虧為盈，上半年實現(xiàn)利潤8000多萬元。伊敏煤電公司總經(jīng)理戴為說：“伊敏煤電每千瓦時電的燃料成本只有4分2厘，還有下降空間。如果沒這點，假如其它火電廠背著我們這樣的財務(wù)重擔(dān)，只有死路一條。” 

    三是成功避開了煤、電、運之間的復(fù)雜糾葛，提高了企業(yè)競爭能力與抗風(fēng)險能力。近年來，頻繁的“市場煤”與“計劃電”之爭以及鐵路運輸緊張日益成為困擾我國煤、電行業(yè)的頑疾，一些火電廠動輒燃煤告急，有的甚至被迫停機，威脅到電網(wǎng)安全。伊敏項目模式省去了電煤的采購、運輸兩大環(huán)節(jié)，如果能在我國坑口電站建設(shè)過程中推廣，不失為緩解煤、電、運難題的良方。 

    但是，伊敏煤電項目一期工程投產(chǎn)已近6年，而試點取得的成功經(jīng)驗至今仍“養(yǎng)在深閨”，始終沒有得到推廣。原因在于：項目投產(chǎn)后即進入長期巨額虧損，抹殺了試點項目模式本身的成功之處，甚至很多人一度把企業(yè)虧損的原因歸罪于“煤電一體化”模式。1999年，伊敏煤電投產(chǎn)當(dāng)年就虧損10億元，到2004年末累計虧損31.8億元。 

    然而從伊敏煤電項目的建設(shè)過程中，不難看出企業(yè)巨額虧損的原因，還給煤電聯(lián)營模式試點一個“清白”：伊敏煤電項目的兩臺發(fā)電機組從原蘇聯(lián)訂貨，以易貨貿(mào)易方式進口。合同簽訂后，適逢蘇聯(lián)解體，易貨貿(mào)易改為32.5％現(xiàn)匯結(jié)算，結(jié)算貨幣瑞郎對人民幣的匯率由簽合同時的1：1.6猛增到1：4，這一變動使工程投資增加了17億元；發(fā)電機組供貨合同不能按時履行，大大延長了建設(shè)工期，使建設(shè)期貸款利息比概算投資增加了27億元；工期過長，先后因政策性調(diào)整、價差調(diào)整及設(shè)計變更增加投資26億元。上述因素造成工程總投資高達101.85億元，超概算70多億元。所以，伊敏的長期虧損主要原因在于建設(shè)過程中的客觀因素造成財務(wù)費用過高，在發(fā)電成本中，這個“零資本金”企業(yè)的銀行利息成本遠高于其它成本，因而掩蓋了“煤電聯(lián)營”模式本身取得的寶貴經(jīng)驗。伊敏煤電作為全國唯一“煤電工藝流程一體化”項目試點，實踐證明這一模式是成功的，可以化解當(dāng)前我國煤、電行業(yè)發(fā)展中遇到的矛盾與難題，應(yīng)當(dāng)抓住機遇加快發(fā)展、大力推廣。