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董明珠掌管的格力，員工最多時超過了10萬。她是如何讓眾多的員工聽從她的號召？她說，沒有人才，一切歸零。那么在她的眼中，怎樣的人算是人才？

01什么樣的人算人才？

要想知道什么是人才，你先問自己是人才嗎？如果你不是人才，你絕對招不來人才，因為你的思想沒有認清什么叫人才。

我們往往把人才定義在技術領域里面，但是一個企業的人才，絕對不局限于技術領域。只有當企業的每一個崗位里面都有人才時，這個企業才真正算是擁有人才的企業。

掃地的算不算人才？很多人可能覺得不是，但是在我的眼里，他是。

所有人到格力參觀完以后，都會說格力的管理很厲害，走了整個公司一百萬平方的地方，沒找到一個煙頭，看不到一粒灰塵。

這個時候，你認為這個掃地的是不是人才呢？當然是！

以前我們招來了一個清華的博士后，當時全國這個專業畢業的博士后只有兩個。這個人給我帶來了什么？

我們跟他說你懂技術，能不能從成本上給我們做研發。因為我們有材料的虧損，所以他來了之后我們就希望能有突破。

結果他做了一款叫小蜜蜂的空調，這個空調在使用的時候不知道是開了還是關了。這是按照偷工減料的思維去做的。雖然給我們降低了大概40塊錢的成本，但是我們覺得這40塊錢的成本寧可不降。

所以，這樣的人才我不認同。

我們通常有一個誤區，認為無論什么崗位，員工學歷越高越好。其實，絕大多數人都各懷其才，關鍵是如何使用。

不同的崗位需要不同的員工，每個人都可以是必不可少的人才。

以我為例，剛進格力時，沒有賣空調的經驗，但有吃苦精神，有鉆研市場的沖勁，經過一段磨煉摔打后，很快便打開了市場。反過來，如果我當初從事技術或財務工作，雖然也不會干得太差，但絕不會取得今天這樣的成就。

每個人都是人才，關鍵是企業能否給他提供一個人盡其才的崗位。

而且，我認為對人才的評判，不能以資格是否老來決定他能不能當領導。而是應該取決于這個人有沒有挑戰精神，有沒有勤奮的精神，有沒有奉獻的精神。

如果有，就給你機會，就給你平臺。

我現在用了一個82年出生的大學生，他進了格力以后，非常勤奮，敢于挑戰。所以現在格力有一個很核心的部分就是他在掌管，而且他還不是一本大學畢業的。

另外，對于人才，道德是第一位。人才要忠誠自己的崗位，如果沒有道德，他就不是人才。盡管你懂技術，但我認為，你依然不是人才。

一個人不愛企業，或者他只為自己的利益考慮，對于企業來說他就不是人才。

沒有人品的人才不能用。

格力有一個技術人員，每天都有人請客吃飯。很多人到我們這里都說原來格力是這樣的，一個普通的技術人員，竟然天天有人請吃飯，他的工作精力沒有用到技術上。

而我們的產品能不能用，是技術系統說了算。這樣一來。我們的技術系統不是以產品標準來設定你符不符合要求的，而是給了我多少好處來設定。

所以我當初堅決把他開掉。我對他說，你這樣做，別人會怎么看我們格力，會說格力不注重人才，這樣影響多壞？

我認為這種人不是人才。

02人才從哪里來？

技術怎么來？要靠人才。人才在哪里？就在自己的企業里。

我們過去講，技術可以買別人的，或者合資的，但在當下要重新定位和選擇的時候，我們選擇的是自主創新。

那么，我們對于人才培養的概念是什么？就是堅持自主培養人才。

以前很企業自稱我擁有多好外國人才，好像有外國人才這個企業就好，但是，我就是要打破這個觀念，告訴你，應該是我們擁有多少自己的人才。

格力沒有一個外來高薪聘請的人才。

我們中國有巨大的人才庫，關鍵是我們怎樣培養，有很多的年輕人可以成為技術開發的核心人群。

企業家的一個最重要的責任，就是培養人才。我們每年招一兩千個應屆大學生，我們來培養他，有的培養了十年，這一兩千個大學生優秀的、認同企業文化的人，他們就會留下。

現在我們格力的人才隊伍，平均年齡沒有超過三十歲，但是有幾千專利是我們發明的。雖然我們沒有被評上專家級別的人，但是他們創造了所謂專家沒有的技術，這就是我們的競爭力。

而且我們還搭建了一個很好的人才培養平臺，技術不斷升級，一直是行業領導者。

比如，格力的光伏空調，這個產品擁有世界上最領先的技術，但它的開發團隊平均年齡只有28歲，這就是中國人才！

所以，我們為自己感到驕傲！

03人才被挖怎么辦？

當然，在培養人才的過程中，格力也遇到了很多很多沒有辦法克服的難題，比如“挖人”的問題。

我們培養了人才之后，別人來挖我們的人，甚至在我們門口組團來挖。格力有上萬人的研發隊伍、9個研究院，60多個研究所，我們在不斷創造領先技術的同時，也愈發意識到人才的重要性。

遇到“挖人”的，怎么辦呢？有人就說，“董明珠，你漲工資。”

我說，你錯了，如果這個人是為了錢，你怎么加薪，也不能解決問題。所以如果有人要離開格力，我會說，請走。

我認為，最重要的是倡導價值追求。我們要讓每個員工明白，他們在工作上的奉獻與企業、國家是連在一起的，過分追求名利和金錢的人離開反倒是件好事。

而且，時代在進步，你今天擁有技術不代表明天也能引領，所以我們不斷創新新技術。

所以從這個角度講，被挖走的人帶的是舊技術，我們還不斷創新，這個時代人才是大把的，關鍵要有好平臺，沒有好平臺人才也可能不是人才。

其實，從長遠觀點看，挖人也沒有太大用處。

第一，挖來的人不會長久。一個人能被你挖來，就能被別人挖走，除非企業滿足他的一切要求，而這在事實上是辦不到的。

第二，挖來的人很難融入企業。成熟的企業往往有自己的企業文化，自己的風格。中國空調廠家在技術上、業務上有很多相似之處，但要長期發展，就要有一大批熟悉企業、對企業有感情的員工。合格的員工不只是技術上合格，還要求思想感情的合格，這樣的人靠挖是挖不來的。

第三，挖來的人渙散隊伍。自己培養的人才對企業有感情，員工也信服。有的企業好不容易挖來一個營銷人才，“含在嘴里怕化了，放在手上怕飛了”，即使操作違規，炒機，虛報工程機數量也只能睜只眼閉只眼。這個人后來會殃及整個網絡，甚至毀掉整個銷售隊伍。

我們有一個規定，只要是從同行業企業出來的，無論你多能干，原則上不收留。

而事實上，從格力走出去的人沒有見到一個成功的。

04管理人，就要得罪人

1995年，我們遇到了最大的困境——整個營銷隊伍集體離開。當時公司叫我回來當部長。我本來不情愿，一是得罪人，二是收入少。

但是我反過來又想，如果企業沒有了，我還能做銷售嗎？所以我決定回來。當時格力內部沒有規章制度，也沒有行為標準，因此：

第一，腐敗問題非常嚴重。

首先，格力的最高領導，他從廣西帶來的人自以為有后臺，為所欲為。給其他人慢慢造成了一個氛圍，覺得這些人不能得罪。

當所有人都是察言觀色地辦事，這個企業還會有希望嗎？

其次，有人說一講到格力電器，只有兩個字——太黑。比如招聘，一個普通工人都要500塊錢才能進來；還有搬運工，旺季時，誰給我一箱水就給誰先上貨，最后發展到誰給錢就先給誰上貨。

不同層面都有腐敗，企業的品牌形象怎么可能好嗎？

第二，日常工作懶散。

那時，企業淡旺季特別明顯，淡季時，員工就坐在辦公室喝茶、聊天、吃零食，沒有任何壓力。我認為人的一生一定要有壓力才活得有意義，在挑戰之后獲得的成功才有價值。

所以，我做了兩件事：

第一，成立紀檢辦。

把每個崗位的標準掛在墻上，員工上班的第一件事就是參照標準檢討你的行為。比如上班不準吃零食，剛開始大家覺得董姐只是說說而已。

有一天他們正在吃的時候被我發現，一人罰款50元，帶零食來的那個人罰100。那時后勤人員最高工資也就800塊錢。但下班后，我私下給了他100元，不過我跟他聲明，不是你罰的錢，是我給你的錢，因為你家里困難，不忍心再雪上加霜。

這件事看起來很簡單，但細節決定成敗，我們對小事不重視，等到出大問題時再想解決就難上加難。

第二，與“關系”作斗爭。

我們總經理從廣西帶來一個人，開票的。所謂“縣官不如現管”，沒人敢得罪。但我查賬發現了重大問題。

一個經銷商拿了500萬的貨，但1年以后才交錢，這意味著我們對他有特殊政策。所以我立了一個規矩，財務通知發貨，你才能開單。

我認為作為領導干部帶來的人，應該比別人的要求高一倍。有一天他被我逮到有一個經銷商沒給錢，他把貨給發了，而另外一家有錢在帳上，沒有發貨。

我不管他如何解釋，罰款100，全公司通報，工資降一級。

第二天老板就找我，說不應該降他工資。但我跟他講，我要是權力夠大，就開除他了。不是我跟你過不不去，是他和你過不去，我維護企業的利益，就是維護你的利益。

你要不就免我職，我大不了還做銷售。而作為老板，他會嗎？他免了我，就是免了整個公司的信心。

所以無欲則剛，你叫我干，我就把事情干好，把權力用足、用透、用好。有人說我比較好斗，確實。但不跟這些行為斗，我回來做部長還有什么意義？所以應該說我是老板最好的打手。

05要管別人，先管好自己人

現在，我完全可以介紹親戚到格力工作，或者用熟人來做上游配套，企業內部不會有人說我什么，但是這種行為會為企業的文化建設帶來隱患，可能導致產品，乃至整個企業得不到社會的認可。

在1995年5月份，天氣正熱的時候，武漢的一個央企老總，他告訴我哥哥只要幫他拿100萬的空調，就給兩三萬塊錢。我也不知道他們怎么會找到我哥哥的，然后我哥哥很高興，因為發財機會來了，所以就打電話跟我說，希望能到我這來拿空調。

從經濟來說，我們企業沒有受到任何傷害，因為賣給誰都是一個價，而且賣給他，經銷商也賺錢，我的哥哥也能得錢，是三贏的局面。

但是，我這樣做了以后，所有我的下級，我的下屬，我們的經銷商，都會用另外一個思維來看：

第一，我的員工會想：你當部長都可以做，我們也給我們關系好的經銷商，大家合伙，大家都發財，可能會形成這樣一個效應。

第二，經銷商會想：到格力只要找關系就行了，它就沒有制度了，變成了一個關系學。

第三，我要是這樣做了以后，我怎么再去讓我的員工遵守紀律。可能最終是所有的商家，無論是他用什么樣的手段，拿到你的貨，但是他從內心里面，他不認可你企業，他對你企業沒有信心，我們最大的損失，是沒有信心，沒有誠信。

所以當時把我哥哥拒絕了。

我哥哥就很郁悶很生氣，結果這個經銷商，反過來還打電話問他，說這是你親妹妹嗎，我哥哥當時就寫了一封絕交信：我沒有你這個妹妹。

我哥哥是真的不理解，十幾年都不來往，因為他一封絕交信已經給我，是不來往。去年他生病的時候，我去看他，他后來講了一句話，我覺得也是蠻感動的。

他說我今天終于理解你了，你付出那么多，你當時能給我方便不給我方便，他說我也能夠理解，如果我們都去拖你的后腿，可能格力電器沒有今天。

06如何讓每個員工都愛企業？

在我們格力，首先沒有等級之差。每一個崗位都應該受人尊重，這樣的企業才可以容納人才。

我們一線的工人，基本上都是來自農村，也就是過去的“農民工”。

但格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農民工”。不能因為崗位不同，我們就歧視他們。

他們文化都是初中，但是我們今天都能把他們培養成管理者。他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標和方向。

還有我們的員工一直擔心買不起房子，怎么辦？

其實，這不是我們員工要思考的，而是我們企業“當家人”要思考的。

現在我們給一線員工一人一房，結婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸員工。我們要盡可能給員工帶來安全感。

但是我們要他們保證品質與質量，因為只有每天一道工序都把質量控制好，才能給消費者帶來優質的產品。

我們每個環節都不能出錯，只要其中一個環節出錯的話，整個鏈條就會不完整，就可能傷害我們的消費者。如果真正傷害了消費者的話，我們消費者就不會要你，最終受害的還是員工。

所以要讓每個員工都愛這個企業，只有每個人都愛企業、都愿意付出，這個企業才有競爭力。

盤點各界大佬們的人才觀

人才對于企業的生存和發展起到了越來越重要的作用，那些商界大佬都有著怎樣的人才觀呢？

柳傳志 ：只有在賽馬中才能識別好馬

我們對人才采取在賽馬中相馬的策略，這包含三方面的含義：要有跑道，即為人才提供合適的崗位；要有跑道的劃分，不能亂哄哄地擠作一團，必須引導他們有序地競爭；要制定比賽規則，即建立起一套較為科學的績效考核和獎勵評估體系。

企業的人才培養是一個動態的過程，是一個實踐到認識到再實踐到再認識的過程。最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他們去做事。只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬。

張瑞敏 ：企業即人，管理即借力

我個人從事企業管理30多年，把這30多年的管理經驗提煉為九個字，就是“企業即人，管理即借力”。

企業就是人，是說所有的資產要增值都要靠人，人是企業的關鍵。如果把人拋到一邊，資產負債表就沒有多大用途。就像青島有一句老話：“死店活人開”。同樣一個店，兩個不同的人開效果就不一樣。

“管理即借力”，就是看企業有沒有開闊的思路整合更多的資源。特別在互聯網時代，企業如果是封閉的就會一事無成。企業文化的目的是什么，我把它提煉為一句話：“要使企業的每一個人成為自己的主人”，即自主管理。

馬云：“培養”人才之道

人才可以培養出來的。

什么是“培”？“培”就是多關注他，但也不能天天去關注，因為一棵樹，水多了死，水少了也死，如何關注也是藝術。

什么是“養”？就是給他失敗的機會，給他成功的機會，你要看著，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。

任正非：愛一行，干一行；干一行，專一行

我們公司的人才政策一貫講的是“愛一行，干一行；干一行，專一行”，沒有強迫大家干一行就一定要去愛一行。

秘書如果不團結起來，不大聲吶喊，就永遠改變不了自己的命運。你們可以多寫文章，可以發表，可以上報，提出建設性意見，我們是會參考的。大家都可以發揮積極性，每個人都可以談認識，討論怎樣做個好秘書，秘書不是有好幾項功能嗎？可以重點講講服務功能。

我們對基層主管、專業人員和操作人員實行崗位相對固定的政策，提倡“愛一行，干一行；干一行，專一行”。愛一行的基礎是要通過錄用考試，已上崗的員工繼續一行的條件是要經受住崗位考核的篩選。

馬化騰：無用人理論

馬化騰能夠打造騰訊與人才管理是分不開的，他的獨到之處在于：騰訊把人力資源本身當成產品來運作，以產品管理的模式來管理人才。即使這樣也會給員工這樣的規定：甘于做一個無用的人，無用最終也可以收獲碩果。

騰訊也注重對于員工訓練有職場目標，并且對這些目標數據負責，有一個復盤，員工做事情要做到知其然，和知其所以然。

朱新禮的人才觀：人才是社會的

人才可遇而不可求，留人，留不住心。要走，歡送。過一兩年再回來，歡迎。只要你自己不走就行。人才是社會的。

史玉柱：選人標準就是兩個——又紅又專

選人標準就是兩個，毛主席說的又紅又專。

紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。

王興人才觀：你想走得久、走得遠，要一群人一起走

人是最重要的產品，你是不是有足夠好的團隊，有足夠好的團隊，你才會有正確的戰略，才會有強的執行力，所以歸根到底都是人。

人才是公司最重要的資產。能不能找到好的人，留住好的人，把他們培養的更好，讓他們發揮的更好，這個就是公司的核心競爭力。

做團購一定要找有耐心的人，沒有經驗不要緊，只要他相信這個行業。耐心是比資本更稀缺的東西，“如果是比資本的話，大公司永遠比你有錢，比如蘋果，但世界更有錢的地方卻沒再生產出一個蘋果。

如果你想走得快，就要一個人走；你想走得久、走得遠，要一群人一起走。希望大家一起走下去，走向更美好的明天。

李彥宏：對人才的爭奪是一場大戰

我覺得關鍵還在于我們的人的質量，并且這永遠會是問題的關鍵。如果我們能夠找到最優秀的人（當然這越來越難了），給他們好的待遇，激勵他們不斷向上，幫助他們做好職業規劃，從而使得這里成為最有吸引力的地方，給正確的人提供正確的機會。

如果我們能做到所有這些，我們就會一直處在領先的位置上，如果做不到，我們就會掉下來。不管發生什么，在技術領域，全球化或是其他什么領域發生變化，這個道理都不會變。

但我可以這樣說：對人才的爭奪會是一場大戰，非常激烈的大戰。我也越來越傾向于認為我們的競爭對手是任何跟我競爭人才的公司，不管它處在哪一個領域。

俞敏洪：內部培養與外部挖掘

對于管理體系的人才，一般我會先篩選人，然后經過背景調查，看它在各方面是否適合新東方的要求。如果適合，我會把他安排在身邊，觀察他的行為方式。經過一段時間，如果這個人基本方面沒有問題，就給他放在一個相對獨立的崗位上，看他運作的步驟怎么樣。一旦他比較成熟了，再把他放在比較重要的管理崗位。

新東方的人才，有一大半是內部培養的，這樣比較容易看到他是怎樣成長起來的。對于管理體系中的專業人才，比如財務、審計、資本運作、市場推廣人員，我們則一般從外部挖掘，當然首先要看他以往的工作業績。

孫大午：我的人才觀——專注、忠誠、有根

關于“人才”我剛才說了三點：第一，專心專注地做事；第二，要有忠誠；第三，要敬天祭祖、有根文化。這才是人才的概念。

摘自 新浪博客