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  2009年尚未過去，然而對于中國自動化企業來說卻是心路最為波折的一年。從年初籠罩在“金融危機”的陰影中，到年中的撥云見日，歲末將至很多人驚喜地發現，在全球同行中，中國無疑是最幸運的一群。即使多年后，相信人們仍會記起，在這一年里，中國市場成為眾多跨國企業區域市場中不折不扣的增長率第一、銷售額第一，差距已無可匹敵。中國市場在全球自動化市場中舉足輕重的地位得以進一步的奠定，很多具有遠見的跨國企業的中國市場策略也隨之不斷改變，就如霍尼韋爾，由過去的“從西方到東方”的策略，到后來的“從東方到東方”的轉變，再到今天“東方到西方”的中為西用的發展策略，中國市場已是無可辯駁的“最重要”。

  就在這樣的歷史性的2009年初，吳勝波被任命為霍尼韋爾過程控制部大中國區新任掌門人，這個曾在GE服務15年的中國人，他的名字和霍尼韋爾緊緊聯系在了一起，這對于吳勝波和霍尼韋爾過程控制部來說都是一個新的起點。未來三戰略2009年，出于對于經濟危機影響的未確定性，行業內眾多企業選擇低調、觀望，而霍尼韋爾過程控制部卻是動作頻頻：收購德國RMG公司，擴展現場儀表業務的產品線；相繼推出Experion? LS小型DCS控制系統與MasterLogic 系列 PLC，拓展行業應用；推出系列無線產品，將無線技術引入過程控制；推動全生命周期服務，先進能源解決方案等先進理念走向應用……

  在很多企業仍在觀望未來市場發展動向之時，霍尼韋爾過程控制部已在悄然布局著未來的發展戰略，這樣從容而自信的氣魄來自于哪？吳勝波告訴我們：來自于霍尼韋爾過程控制部對于未來的前瞻性的解讀，以及基于此制定出的明確的戰略方向。

  霍尼韋爾過程控制部未來發展戰略，簡而言之是三個字：深、擴、廣。

  “深”首先是針對現有的用戶，提供更有附加值的服務，如現在中國用戶所急需的能源分析、能耗分析等，霍尼韋爾希望隨著用戶的商務模式的調整、原材料的調整、裝置老化等問題的出現，能夠提供給客戶更多的具有附加值的服務，使客戶在有限的投資基礎上能夠得到最大的回報。其次是深入了解客戶需求，為客戶提供全生命周期服務，霍尼韋爾要做的不僅僅是設備專家，而且是流程工藝專家，能夠幫助用戶調整工藝、裝置、控制，給用戶提供最好的建議，幫助用戶的工廠運行在最佳的狀態。吳勝波笑言：“霍尼韋爾的工程師可以做到即使客戶的工廠里所有的技術人員罷工，也可以保證工廠的正常運轉，甚至可以運轉得更好”，深入客戶之深可見一斑。

  “擴”首先是縱向上對于原有產品基礎上擴充產品線，打破霍尼韋爾產品一直以來定位高端、曲高和寡的形象，向中端產品拓展。正如開篇所提到的Experion^＠ LS小型DCS控制系統與MasterLogic 系列 PLC，就是特別針對精細化工、制藥、食品飲料等批處理行業及化工、油氣、造紙、冶金、煉化等流程行業輔助裝置的應用，可為不同的流程行業量身定制專業的解決方案。其次是基于產品線的擴展，在行業上的橫向拓展，如造紙、電力、制藥、太陽能等領域都將是霍尼韋爾過程控制部擴展的重點。

  “廣”的含義是立足中國市場，但眼光看到的是更廣闊的市場。隨著中國在全球經濟發展中地位的不斷提升，目前霍尼韋爾在中國市場的很多客戶都已開始國際化的步伐，開始拓展海外市場，霍尼韋爾希望利用自身全球性的銷售服務機構，成為這些中國企業拓展全球業務的合作伙伴，開辟新業務，共同發展。

  三大戰略有機結合、互相促進，霍尼韋爾過程控制部的未來發展都將基于此而構筑。

DCS市場之爭

  1975年，霍尼韋爾TDC2000問世，成為DCS的鼻祖，也成為最早被引進中國市場的DCS產品。但歷經30余年，尤其是近十幾年來，中國DCS市場已經進入一個全新的時代：本土DCS企業的誕生、發展、崛起，打破了國外產品一統天下的局面，并且以其價格、服務等種種優勢急速擴張市場份額。中國DCS市場進入一個最高速的發展時期，同時市場競爭也進入前所未有的白熱化。這讓眾多定位高端的DCS企業備感挑戰，在這樣一個本土企業快速發展，而又缺少規范和自律的市場里該如何保持增長？

  在這個問題上，吳勝波給予的答案值得借鑒：“這也是我一直在思考的問題，我認為作為產品供應商必須要做好產品的定位和客戶的定位。首先是要細分市場，細分你所提供給客戶的產品和服務。有一個很有趣的比喻，假設你是一個寵物店的老板，你的客戶雖然可能都是買狗，但是定位也一定是不同的，有些只是需要看家護院的狗，有些是需要能陪主人玩的寵物狗，而或許有些盲人需要能夠協助他生活的導盲犬。對于DCS乃至整個自動化行業同樣如此，所以我覺得作為每一個不同的廠商，首先是要充分了解客戶的需求是什么，基于此分析自己能給用戶帶來怎樣的價值?，F在行業中很多人說賣DCS就像賣蘿卜、白菜，霍尼韋爾不會說我這顆蘿卜或者白菜如何地好，而是要告訴客戶我們能提供給他比蘿卜、白菜具有更多營養的產品。從另一個角度來說，我覺得競爭既是壓力也是動力，在競爭的過程當中也促使了不同的企業加快本土化的進程，加快研發的進程。我們通過在本土化研發、制造為中國的客戶去量身訂作最適合的解決方案，以此來增加我們的競爭力，霍尼韋爾在這方面做了很多的努力。”

經理人暢想
 

霍尼韋爾過程控制部大中國區總經理吳勝波

  在整個采訪中，吳勝波提及最多的就是“了解客戶的需求”，正如其所言，自動化是根植于用戶的行業，對于自動化企業的發展來說，有一個最淺顯的道理，就是一定要與客戶共贏，誰能真正了解客戶需求，為用戶解決他所需要解決的問題，那就必然成為贏家。吳勝波正稱得上是這個簡單道理的實踐者。在執掌霍尼韋爾過程控制部9個多月的時間里，他鮮少出席各種活動或是面對媒體，而做得最多的是面對客戶。面對每一個客戶，他并不是推銷霍尼韋爾的產品，他問得最多的問題是：今天你最頭疼是什么事？市場對你的壓力在哪里？你覺得你在哪方面還與競爭對手有差距？

  正如吳勝波所說：“面對市場競爭，最關鍵在于你是否理解客戶的最根本的需求，并在充分了解的基礎上，在公司發展的戰略方面、在產品的研發方面、在人力資源的配備方面有所準備。”這也正是吳勝波未來的工作重心。站在職業生涯新的起點，霍尼韋爾在運營機制上的成功整合、在公司未來發展中的清晰定位以及融合一體的團隊都讓這位過程控制部新任總經理深感這是霍尼韋爾迎接新一輪發展的良好時機。作為職業經理人的他認為一個企業最理想的狀態是領導人即使消失幾天公司仍然運作得很好，而企業經理人最理想的狀態是每天花三分之一的時間思考公司的戰略問題，三分之一的時間用于培養團隊，三分之一的時間用于日常事務的處理。在上任的這段時間，他在部門組織機構和內部管理流程方面不斷修正。他說：“如果說在任期內我期待霍尼韋爾過程控制部達到怎樣的目標，我希望能夠讓這個企業建立堅實的地基，在這個地基的基礎上實現正規化、流程化的管理。如果經理人只盯著銷售數據，這個企業的路只會越走越窄，我相信管理到位、戰略到位、團隊到位，業績一定不會讓人失望。”

  起點和終點都已被描繪，我們期待的是其間的精彩！