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    1.戰(zhàn)略分析

    談判不是簡單的貨比三家，要進(jìn)行供應(yīng)市場分析，這種分析不僅包括日常成本信息和數(shù)據(jù)的收集、以往項(xiàng)目的成本分析積累、價格曲線走勢的研判，物料質(zhì)量等，還包括對采購物料的行業(yè)分析，甚至對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢進(jìn)行預(yù)判。這樣才能掌握談判的主動權(quán)，控制整個談判的進(jìn)程和大局。比如一個建筑行業(yè)的采購商就需知道未來宏觀政策會對哪些原材料的價格造成沖擊。此外，企業(yè)還要對供應(yīng)商的經(jīng)營戰(zhàn)略作出判斷，以此來判斷采購關(guān)系是否可靠。

    2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

    這是基于核心能力要素組合的戰(zhàn)略采購理念。企業(yè)要與少數(shù)戰(zhàn)略合作伙伴建立相互參股和控股的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系而非簡單的買賣關(guān)系，進(jìn)行生產(chǎn)要素和物流流程的優(yōu)化組合，以此來降低采購成本。此時，進(jìn)行供應(yīng)商的評估和管理不再是以交易為第一要則，而應(yīng)該首先考慮是否符合戰(zhàn)略匹配。

    3.引入供應(yīng)競爭
   
    通過招標(biāo)方式，擴(kuò)大對供應(yīng)商的選擇范圍，引入競爭機(jī)制，科學(xué)公正的選擇最符合自身利益需求的供應(yīng)商。

    4.集中采購 

    通過增加采購量來提高議價的能力，降低單位采購成本，這是戰(zhàn)略采購的根本。進(jìn)行集團(tuán)化采購的規(guī)劃和管理，在一定程度上減少了采購工作的差異性，提高了物流服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了采購管理的工作量。但對采購物品差異性較大的企業(yè)來說應(yīng)慎用。

    5.采購管理優(yōu)化

    企業(yè)經(jīng)過前兩個步驟，在將“物料采購數(shù)量”和“供應(yīng)商數(shù)量”這兩個影響采購成本的硬指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化之后，就應(yīng)當(dāng)將成本降低工作轉(zhuǎn)向管理優(yōu)化方面。

    A、通過電子商務(wù)降低采購成本；

    B、通過對經(jīng)濟(jì)批量的計算，來合理安排采購的頻率和批量，降低采購費(fèi)用和倉儲成本。

    C、優(yōu)化生產(chǎn)-采購界面的流程，減少操作環(huán)節(jié)。

    事實(shí)上供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是成本的，以直接或間接的形式包含在價格中，企業(yè)只有將其細(xì)分，選擇所需，才能降低采購總成本。

    6.標(biāo)準(zhǔn)化　

    采購不僅是定價與付款的問題，還包含了產(chǎn)品設(shè)計、運(yùn)輸管理、質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理等問題。傳統(tǒng)企業(yè)往往認(rèn)為如何將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計是公司內(nèi)部的事情，其實(shí)不然。采購部門和設(shè)計部門如果不能與包裝箱供應(yīng)商共同合作討論包裝設(shè)計，其結(jié)果是產(chǎn)品雖然滿足了客戶的需求，但包裝卻往往滿足不了最終客戶的需求。因此，在產(chǎn)品設(shè)計階段就應(yīng)當(dāng)充分考慮未來在倉儲、運(yùn)輸、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的成本和服務(wù)，提高物料、工藝和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化水平，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是戰(zhàn)略采購在供應(yīng)鏈整體優(yōu)化的充分體現(xiàn)。