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資訊頻道 研發對于企業可持續性發展的作用不言而喻。不過，大多數公司都疏于研發管理，并導致了資源浪費和代價高昂的錯誤。其實，企業的創新投入與努力未必都能帶來如期的成功，而將領導者與他者區別開來的正是企業的研發管理方式，高效的研發管理與領導力將驅動中國企業品牌和研發升級。
實現“有控制的自由”
—中國式研發的現狀與未來
這一成果是在國內多肽化學基礎薄弱、專業人才缺乏、各種氨基酸和特種試劑不能生產的情況下取得的，姑且不論其開創價值是否足以獲得諾貝爾獎，就研發管理而言，它其實蘊含諸多共通之處。首先，這是一個系統工程，歷時7年，牽涉3個部門單位；其次，它需要組織20多人的核心團隊分工合作，有條不紊、按時保質地推進；最后，“為國爭光”構成了研究人員克服困難的原動力，強大的“愿景”驅使他們完成了看似不可能完成的任務。
按照經濟合作與發展組織(OECD)的定義，研究與開發(R&D)是指“為增加人類、文化和社會的知識總量，以及利用這些知識總量創造新的應用而進行的系統的創造性工作。企業應用研究旨在發展特定商業目的，這種特定商業目的可以是新產品，也可以是新工藝或新服務。開發是對研究獲得的知識或對事物理解的系統運用，目的是生產出有用的原材料、設備、系統或方法”。
研發已經不再是企業一件可有可無的事情，這一點在消費電子業體現得最明顯。總體上，幾乎所有產業都面臨產品生命周期縮短、定制化比例增加、全球競爭這樣的挑戰。人們通常認為，那些施行低成本策略的企業不需要在研發上做過多投入。實際上，生產一項產品要投入哪些材料、人工，90%是在研發過程中決定的。由于這一策略的核心在于成本，簡單的低要素成本優勢一旦喪失，企業就只能通過掌握新的技術、組件及材料，在保證品質的前提下將成本降至最低以實現盈利最大化。對那些堅決施行差異化策略的企業來說，研發的重要性更是不言而喻，它們需要隨時關注種種趨勢與需求，創新產品功能，提高市場占有率以構筑競爭壁壘。也就是說，無論低成本還是差異化，研發問題都已不容回避。
中國企業研發現狀
頻繁爆發的專利大戰表明，新產品開發已經等同于企業成長，而在多年產業升級的口號下，中國企業的研發現狀又如何呢？
資金 包括中國在內的大多數發展中國家，政府在研發活動中的作用仍舉足輕重，而大多數發達國家的研發活動主要是由商業部門資助和管理。2006～2007年，中國各類企業研發經費支出分別為1 673.8億元、2 134.5億元、2 681.9億元，平均保持了25%以上的年增長率。不過比起美國，這樣的投入力度并不算大，美國單單生物制藥業2007年用于新藥研發的費用就高達588億美元。由于研發的高度不確定性，投入產出比難以準確把握，研發部門在企業內部常處于一種微妙的境地，需要壓縮開支時，該部門往往首當其沖。在許多管理者眼里，所有的物料、人工費用都可計入生產成本，只有研發支出與此無關，相應地，研發經費投入強度(與主營業務收入之比)就不夠。2007年，研發經費投入強度超過1%的有8大行業，但均未超過2%(表1)。同樣，雖然近3年來大中型工業企業R&D人員及經費投入都有所加強，但這些企業的研發經費投入強度都不超過1%(表2)。
環境 企業研發通常包括改進型研發、創新型研發、基礎型研發三種類型，中小企業往往側重改進型研發，即在現有技術上實現改良。該模式在技術上潛在風險較小，但在現有市場環境下，由于法制不夠健全，企業一旦有了銷路不錯的改進型產品，市面上往往很快就會出現仿制品。這不但令投入經費進行研發的當事者心灰意冷，也令中小企業整體的研發情緒消沉。最高人民法院統計，2008年全國地方法院知識產權民事一審案件達24 406件，比2007年多了36.52%，案件數量保持穩定增長。在民營企業興盛的浙江，2007年知識產權訴訟標的額就超過了8億元。
最頭疼的也許還不是侵權問題，近年來科研院所改制為企業蔚然成風?？蒲袡C構改革主要是為了實現產學研結合，但目前的改革往往由政府推動，因此，改制而成的企業能否在市場競爭中立足，還要經受時間的考驗。
人才 中國從來不缺少頂尖工程師，高素質技術人才的供應也相當充沛，在軟件、游戲、醫藥外包領域，中國研發人員的聰明才智與敬業精神在全世界都十分突出，但中國就是沒有蘋果iPod這樣的產品。實際上，資金、環境、技術型人才均非癥結所在，關鍵是中國企業缺少像喬布斯一樣的研發管理者。蘋果公司所有經典產品幾乎都是喬布斯理念的物化。這個完美主義者全身心地投入研發過程，極端強調產品的設計感與簡潔性，并在漫長的商業生涯中，成為了富有人格魅力的領導者。
聰明的研發管理者能夠使研發實現“有控制的自由”，并讓看似神秘的研發部門在公司內部變得透明，包括3M、索尼、三星這樣的企業之所以能夠持續創新，原因也正是在于領導機制?！吨袣W商業評論》認為，不是資金，也不是技術型人才，而是領導力在驅動研發，要想實現“有控制的自由”，中國企業必須重塑研發領導力。
湯因比在《歷史研究》一書里說過：“優良的環境不會對人類提出挑戰，正是艱苦的環境才刺激人類開展創造活動，以色列人從一片荒蕪的沙漠中，奮爭出統一和上帝無所不能的直覺，一種理解的壯舉，遠遠超過了他們同代人在不大要求水土條件的地方所取得的成就。”他同時還闡明了：“盡管一個文明的降生需要強有力的刺激，但這種挑戰絕對不能過于嚴厲，以至扼殺了人們的創造力?！?BR>
中國現時的商業創新環境恰好符合湯因比的描述，存在困難，但希望之光同樣閃耀。如果真如學者所論證的，中國未來的產業出路在于“低成本創新”，那么探討這其中的領導力因素正當其時。
實現“有控制的自由”
領導者的行事風范大致可分為兩類，一類注意了解員工的需求，注重對人的關注，這可稱為服務型；一類著重界定工作內容，關注目標的實現及員工行為的控制，這被稱為控制型。研發的最佳狀態是要實現一種“有控制的自由”，要達到這種狀態，管理的重心不在“控制”而在“服務”上，好的研發管理者首先是一個好的服務者。一個高效率的研發組織，組織文化、沖突管理、有效激勵一定互為支撐，其中組織文化是根本，沖突管理是潤滑劑，有效激勵是引擎。
服務型文化 在那些非常具有創新特質的組織中，管理者常常更多地參與非正式的溝通交流，協助員工解決難題，特別是提供技術信息與思想。對他們來說，其行為方式應該由下屬的需求來決定，下屬的需求沒有滿足，管理者就應該給予特別關注，這也是谷歌和阿里巴巴會專門辟出空間供員工隨意小憩的原因所在。
害怕失敗是創新的最大障礙，好的研發管理者能夠容忍失敗，這表明企業有為創新付出代價的勇氣。因為在自然法則面前，即使規劃周詳，工作認真，研發最終也可能以失敗收場。當然，前提是項目目標、進度、信息必須對所有人透明，這樣才能最大程度地減少不確定性。在失敗問題上，一貫嚴謹的芬蘭人表現得很寬容。在諾基亞，管理者刻意營造出一種允許犯錯的文化，研發人員不會因錯誤決策而遭受懲罰，反倒是不作決策或決策不及時難以被容忍。
為避免人云亦云，好的研發管理者允許存在異議。面對那些技術能力比自己強的技術型部屬，虛心聽取意見并立即采納是樹立威信的唯一方法，任何剛愎自用的行為都會令管理失去效用。微軟內部提倡“直率地與人相處，尊重他人并助人為樂”，鼓勵研發人員養成批判性的思維，在“尊重他人”的基礎上公開挑戰他人工作中的缺陷。高效的研發組織在執行一項任務前，不同層次的管理者會用不同的方式為研發人員描繪技術、項目及團隊的前途，最高級別的研發管理者通常會用簡單的詞匯陳述公司的核心價值。一個有意思的現象是，微軟與大唐移動這樣兩家看似截然不同的企業，其核心價值都是誠信與正直。在研發組織中，平等遠比層級分明重要，無論強調服務，還是容忍失敗與異議，都是為了在研發組織內營造一種激動人心的創造氣氛。
沖突管理 沖突分為內外兩個層面，內部沖突發生在研發成員間，外部沖突發生在研發組織與公司其他部門或高層管理者之間。
好的研發管理者將下屬的成功視作自己的成功，他們會盡可能讓員工參與管理，一起確定任務，對目標實行共享化、系統化，保證每人都有獨立的責任，但并不需要為整個研發項目負責。研發本質上是一項團體活動，好的研發組織將團隊作用放在第一位，這既可減少沖突，也可加強團隊凝聚力。不管在諾基亞還是微軟，個人貢獻都排在團隊貢獻之后。沖突還可能發生在上下級之間，這時候是對研發管理者溝通能力的考驗。例如，研發組織常被迫承擔緊張的項目周期，管理者對研發技術人員要敢于并善于提出要求，向他們充分闡明項目與所有人的利益都相關，并保證自己身先士卒。當能干的部屬觸犯紀律時，管理者可以給一次機會免除懲罰，卻絕對不能容忍重復犯錯。
就外部而言，由于研發活動從投入資源到最后取得成果是一個漫長的過程(如新藥研發可能就長達10多年)，短期內研發部門扮演的是資源損耗者的角色，因而很容易變得孤立。好的研發管理者能夠影響上層領導，獲取支持，同時協調好本部門與其他部門的關系。大唐移動總裁謝永斌就認為，領導的日常工作就是規避風險，一個好的管理者應該在管理的過程中消除外來風險，而不應讓轟轟烈烈的危機事件出現。事實上，大唐移動TD-SCDMA標準的開發歷程，就是一個不斷爭取外部支持并規避風險的過程。
針對性激勵 對不同性質的研發活動，通常有基于目標(績效考核)和基于過程(行為和能力)的兩種激勵方式。好的研發管理者對兩種方式都有深入的理解。前一種激勵方式的最佳實踐來自宜家，這家瑞典的家居用品公司會根據產品的銷售情況給予產品設計師一定的分成，而如果研發活動不像家具設計這樣目標明確，涉及環境因素多、復雜程度比較高，管理者就應更多地傾向于基于過程的激勵方式。大唐移動的研發部門就沒有參照競爭對手實行末位淘汰制，而是將更多的注意力放在員工能力的提升上。
好的研發管理者善于劃定薪酬梯級及工資獎金的比例，最終提供一個在業界可比的薪酬水準。由于研發技術型人才常?！霸G于言、敏于行”，趨勢科技聯合創始人陳怡臻就曾有言：“總覺得工程師頭腦清楚，但是秉性單純，唯一的謀生技能就是運用智慧寫程序，身為他們的老板，有責任為他們營造一個安心的經濟環境，讓他們免于生活的困擾，才能充分發揮所長?！边@樣的感言適用于大多數研發組織。例如，銳珂醫療全球研發中心就極重視在團隊內部營造一種“老實人不吃虧”的工作風氣。
通常，激勵就是滿足人們需要的過程，但是不同的人在不同階段的需要有所不同。研發技術型人才除了看重薪酬，對工作環境及業務能力的提升也很重視，好的研發管理者會為下屬創造各種業務培訓、交流的機會，并且關注那些影響技術型團隊凝聚力的因素。當然，僅僅通過提供多種獎勵并不能激發研發人員的最大潛力，只有在根本上解決了激勵機制，獎勵才更有意義。中國傳統的“學而優則仕”的提拔方式并不適合研發組織，因此，類似惠普這樣的公司會為工程師們設計雙重職業途徑，有貢獻的專業技術人員無需轉為管理人員，職位也能得到提升，薪酬待遇也相應得到提高。
他山之石
2007年，中國超過美國和印度，成為世界上最具研發投資吸引力的國家。由于貼近本地客戶及人力成本低廉，跨國公司對其中國的研發部門一直持續投資。目前，中國大陸已有近千家研發中心，并且數目還在增長中，它們中的半數屬于科技型企業。
《在中國構建成功的研發中心：組織及領導力挑戰》的報告中，羅盛咨詢公司分析了成功的研發中心對管理者領導力素質的要求。如本刊深入探討的微軟、諾基亞、銳珂醫療一樣，這些成熟公司在研發領導力方面的實踐構成了他山之石。除了對相關技術及行業有深入了解，在管理開發流程方面有扎實經驗，以下一些領導力素質對研發組織的負責人來說尤為重要。
內部營銷 研發中心的成功與否取決于負責人是否能不斷正確而清晰地定位、再定位，即專注于何種技術和功能領域并建立何種能力。有效的定位要求負責人具有高超的商業洞見，這是基于對多方面的深刻理解后得到的，包括公司戰略、產品和技術趨勢、法律和業務限制，以及公司其他研發中心的長處。
研發中心持續成功的因素還包括研發中心負責人能否在公司中廣泛贏得來自高級主管的長期支持和幫助。他們需要了解最高決策層的工作方式，知道主要的權力團體，清楚它們各自的業務重點，并熟知在總部“搞定事情”的顯程序和潛規則。研發中心的領導團隊根據這一認知來建立關系，同時獲取公司執行層和兄弟業務部門的支持。
大多數研發機構都不同程度地由業務部門提供資金支持，資金支持的程度與研發機構承接的研發項目數量和性質緊密相關，研發領導人因而需要積極主動地尋求機會，向潛在資助人(如公司技術人員和業務部門領導)宣傳其能力和成功案例。內部營銷對于機構的起步階段特別重要，在機構進入穩定期后仍然是研發領導人的一項關鍵工作。許多研發機構負責人在機構起步階段將自己幾乎八成的時間都放在內部營銷上，他們會定期前往公司總部與資助人進行會談。
人才培養 與西方同等資歷的大學畢業生相比，中國大學生缺少分析的嚴密性，對解決問題的方法和流程了解較少，也缺少實際業務和項目的經驗，在團隊合作精神方面更需磨練。人才是研發機構最重要的資源，成功的領導者必定親自參與面試，大力招募關鍵人才，在人才引進的第一環節就嚴格把關，確保招聘到的都是“聰明人”。
同時，他們都意識到要根據機構的戰略定位來確定員工的發展計劃，而領導者能否與團隊密切溝通并贏得團隊成員的信任將最終決定人才培養計劃是否切實可行。溝通與信任來自領導者對下屬的關懷、理解和包容，不過成功的研發中心領導人通常采取嚴謹的態度來制定人員培養和質量控制的最佳系統，而非采取反應式和隨機的方法來應對流程和質量問題。一個普遍的現象是，中國的研發人員傾向于循規蹈矩、避免風險，一旦研發中心負責人了解到這些特征是中國以應試為中心的教育體系造成的，他們通常通過設定獎勵機制、提供內部創新展示平臺和發布排名榜等突出成績的方式來激發員工的創新意識。
規則與文化 中國的頂尖級人才有著進入管理層的強烈愿望，他們認為升遷為經理是對其技術才能的最大認可，并且希望這種升遷每兩三年就有一次。事實上，在管理層職位數量有限的情況下，一些人才更勝任純技術的職位。因此，希望將特定人才保留在技術崗位的研發中心會營造一種技術卓越的氛圍，利用培訓機會、到海外研發機構進行短期輪訓的機會彰顯技術人員的地位，或者從海外機構將得到認可的資深技術人員調派至中國，以他們為樣本，潛移默化地培養中國員工對資深科技人員的尊重意識。
此外，為研發中心建立一些獨特的傳統，如熱心公益、集體過生日，甚至每年溫馨的年夜飯，都可加強研發人員對組織的認同感。某種意義上，運營一個研發中心就相當于管理一家公司，項目、制度及價值觀一樣都不能少。項目是源頭活水，有了項目，研發機構負責人在公司內才能游刃有余；制度是保證，無論產品管理還是員工業績管理都需要有據可依；文化則用來凝聚人心，當每個人都明確什么應該做、什么不應該做時，組織就會變得極為高效。
實現“有控制的自由”
—中國式研發的現狀與未來
1965年，中國用人工方法合成了牛胰島素。此后多年，這都被認為是一件了不起的成就，坊間傳言，憑借這一成果，中國人甚至有機會問鼎諾貝爾獎。
這一成果是在國內多肽化學基礎薄弱、專業人才缺乏、各種氨基酸和特種試劑不能生產的情況下取得的，姑且不論其開創價值是否足以獲得諾貝爾獎，就研發管理而言，它其實蘊含諸多共通之處。首先，這是一個系統工程，歷時7年，牽涉3個部門單位；其次，它需要組織20多人的核心團隊分工合作，有條不紊、按時保質地推進；最后，“為國爭光”構成了研究人員克服困難的原動力，強大的“愿景”驅使他們完成了看似不可能完成的任務。
按照經濟合作與發展組織(OECD)的定義，研究與開發(R&D)是指“為增加人類、文化和社會的知識總量，以及利用這些知識總量創造新的應用而進行的系統的創造性工作。企業應用研究旨在發展特定商業目的，這種特定商業目的可以是新產品，也可以是新工藝或新服務。開發是對研究獲得的知識或對事物理解的系統運用，目的是生產出有用的原材料、設備、系統或方法”。
研發已經不再是企業一件可有可無的事情，這一點在消費電子業體現得最明顯。總體上，幾乎所有產業都面臨產品生命周期縮短、定制化比例增加、全球競爭這樣的挑戰。人們通常認為，那些施行低成本策略的企業不需要在研發上做過多投入。實際上，生產一項產品要投入哪些材料、人工，90%是在研發過程中決定的。由于這一策略的核心在于成本，簡單的低要素成本優勢一旦喪失，企業就只能通過掌握新的技術、組件及材料，在保證品質的前提下將成本降至最低以實現盈利最大化。對那些堅決施行差異化策略的企業來說，研發的重要性更是不言而喻，它們需要隨時關注種種趨勢與需求，創新產品功能，提高市場占有率以構筑競爭壁壘。也就是說，無論低成本還是差異化，研發問題都已不容回避。
中國企業研發現狀
頻繁爆發的專利大戰表明，新產品開發已經等同于企業成長，而在多年產業升級的口號下，中國企業的研發現狀又如何呢？
資金 包括中國在內的大多數發展中國家，政府在研發活動中的作用仍舉足輕重，而大多數發達國家的研發活動主要是由商業部門資助和管理。2006～2007年，中國各類企業研發經費支出分別為1 673.8億元、2 134.5億元、2 681.9億元，平均保持了25%以上的年增長率。不過比起美國，這樣的投入力度并不算大，美國單單生物制藥業2007年用于新藥研發的費用就高達588億美元。由于研發的高度不確定性，投入產出比難以準確把握，研發部門在企業內部常處于一種微妙的境地，需要壓縮開支時，該部門往往首當其沖。在許多管理者眼里，所有的物料、人工費用都可計入生產成本，只有研發支出與此無關，相應地，研發經費投入強度(與主營業務收入之比)就不夠。2007年，研發經費投入強度超過1%的有8大行業，但均未超過2%(表1)。同樣，雖然近3年來大中型工業企業R&D人員及經費投入都有所加強，但這些企業的研發經費投入強度都不超過1%(表2)。
環境 企業研發通常包括改進型研發、創新型研發、基礎型研發三種類型，中小企業往往側重改進型研發，即在現有技術上實現改良。該模式在技術上潛在風險較小，但在現有市場環境下，由于法制不夠健全，企業一旦有了銷路不錯的改進型產品，市面上往往很快就會出現仿制品。這不但令投入經費進行研發的當事者心灰意冷，也令中小企業整體的研發情緒消沉。最高人民法院統計，2008年全國地方法院知識產權民事一審案件達24 406件，比2007年多了36.52%，案件數量保持穩定增長。在民營企業興盛的浙江，2007年知識產權訴訟標的額就超過了8億元。
最頭疼的也許還不是侵權問題，近年來科研院所改制為企業蔚然成風?？蒲袡C構改革主要是為了實現產學研結合，但目前的改革往往由政府推動，因此，改制而成的企業能否在市場競爭中立足，還要經受時間的考驗。
人才 中國從來不缺少頂尖工程師，高素質技術人才的供應也相當充沛，在軟件、游戲、醫藥外包領域，中國研發人員的聰明才智與敬業精神在全世界都十分突出，但中國就是沒有蘋果iPod這樣的產品。實際上，資金、環境、技術型人才均非癥結所在，關鍵是中國企業缺少像喬布斯一樣的研發管理者。蘋果公司所有經典產品幾乎都是喬布斯理念的物化。這個完美主義者全身心地投入研發過程，極端強調產品的設計感與簡潔性，并在漫長的商業生涯中，成為了富有人格魅力的領導者。
聰明的研發管理者能夠使研發實現“有控制的自由”，并讓看似神秘的研發部門在公司內部變得透明，包括3M、索尼、三星這樣的企業之所以能夠持續創新，原因也正是在于領導機制?！吨袣W商業評論》認為，不是資金，也不是技術型人才，而是領導力在驅動研發，要想實現“有控制的自由”，中國企業必須重塑研發領導力。
湯因比在《歷史研究》一書里說過：“優良的環境不會對人類提出挑戰，正是艱苦的環境才刺激人類開展創造活動，以色列人從一片荒蕪的沙漠中，奮爭出統一和上帝無所不能的直覺，一種理解的壯舉，遠遠超過了他們同代人在不大要求水土條件的地方所取得的成就。”他同時還闡明了：“盡管一個文明的降生需要強有力的刺激，但這種挑戰絕對不能過于嚴厲，以至扼殺了人們的創造力?！?BR>
中國現時的商業創新環境恰好符合湯因比的描述，存在困難，但希望之光同樣閃耀。如果真如學者所論證的，中國未來的產業出路在于“低成本創新”，那么探討這其中的領導力因素正當其時。
實現“有控制的自由”
領導者的行事風范大致可分為兩類，一類注意了解員工的需求，注重對人的關注，這可稱為服務型；一類著重界定工作內容，關注目標的實現及員工行為的控制，這被稱為控制型。研發的最佳狀態是要實現一種“有控制的自由”，要達到這種狀態，管理的重心不在“控制”而在“服務”上，好的研發管理者首先是一個好的服務者。一個高效率的研發組織，組織文化、沖突管理、有效激勵一定互為支撐，其中組織文化是根本，沖突管理是潤滑劑，有效激勵是引擎。
服務型文化 在那些非常具有創新特質的組織中，管理者常常更多地參與非正式的溝通交流，協助員工解決難題，特別是提供技術信息與思想。對他們來說，其行為方式應該由下屬的需求來決定，下屬的需求沒有滿足，管理者就應該給予特別關注，這也是谷歌和阿里巴巴會專門辟出空間供員工隨意小憩的原因所在。
害怕失敗是創新的最大障礙，好的研發管理者能夠容忍失敗，這表明企業有為創新付出代價的勇氣。因為在自然法則面前，即使規劃周詳，工作認真，研發最終也可能以失敗收場。當然，前提是項目目標、進度、信息必須對所有人透明，這樣才能最大程度地減少不確定性。在失敗問題上，一貫嚴謹的芬蘭人表現得很寬容。在諾基亞，管理者刻意營造出一種允許犯錯的文化，研發人員不會因錯誤決策而遭受懲罰，反倒是不作決策或決策不及時難以被容忍。
為避免人云亦云，好的研發管理者允許存在異議。面對那些技術能力比自己強的技術型部屬，虛心聽取意見并立即采納是樹立威信的唯一方法，任何剛愎自用的行為都會令管理失去效用。微軟內部提倡“直率地與人相處，尊重他人并助人為樂”，鼓勵研發人員養成批判性的思維，在“尊重他人”的基礎上公開挑戰他人工作中的缺陷。高效的研發組織在執行一項任務前，不同層次的管理者會用不同的方式為研發人員描繪技術、項目及團隊的前途，最高級別的研發管理者通常會用簡單的詞匯陳述公司的核心價值。一個有意思的現象是，微軟與大唐移動這樣兩家看似截然不同的企業，其核心價值都是誠信與正直。在研發組織中，平等遠比層級分明重要，無論強調服務，還是容忍失敗與異議，都是為了在研發組織內營造一種激動人心的創造氣氛。
沖突管理 沖突分為內外兩個層面，內部沖突發生在研發成員間，外部沖突發生在研發組織與公司其他部門或高層管理者之間。
好的研發管理者將下屬的成功視作自己的成功，他們會盡可能讓員工參與管理，一起確定任務，對目標實行共享化、系統化，保證每人都有獨立的責任，但并不需要為整個研發項目負責。研發本質上是一項團體活動，好的研發組織將團隊作用放在第一位，這既可減少沖突，也可加強團隊凝聚力。不管在諾基亞還是微軟，個人貢獻都排在團隊貢獻之后。沖突還可能發生在上下級之間，這時候是對研發管理者溝通能力的考驗。例如，研發組織常被迫承擔緊張的項目周期，管理者對研發技術人員要敢于并善于提出要求，向他們充分闡明項目與所有人的利益都相關，并保證自己身先士卒。當能干的部屬觸犯紀律時，管理者可以給一次機會免除懲罰，卻絕對不能容忍重復犯錯。
就外部而言，由于研發活動從投入資源到最后取得成果是一個漫長的過程(如新藥研發可能就長達10多年)，短期內研發部門扮演的是資源損耗者的角色，因而很容易變得孤立。好的研發管理者能夠影響上層領導，獲取支持，同時協調好本部門與其他部門的關系。大唐移動總裁謝永斌就認為，領導的日常工作就是規避風險，一個好的管理者應該在管理的過程中消除外來風險，而不應讓轟轟烈烈的危機事件出現。事實上，大唐移動TD-SCDMA標準的開發歷程，就是一個不斷爭取外部支持并規避風險的過程。
針對性激勵 對不同性質的研發活動，通常有基于目標(績效考核)和基于過程(行為和能力)的兩種激勵方式。好的研發管理者對兩種方式都有深入的理解。前一種激勵方式的最佳實踐來自宜家，這家瑞典的家居用品公司會根據產品的銷售情況給予產品設計師一定的分成，而如果研發活動不像家具設計這樣目標明確，涉及環境因素多、復雜程度比較高，管理者就應更多地傾向于基于過程的激勵方式。大唐移動的研發部門就沒有參照競爭對手實行末位淘汰制，而是將更多的注意力放在員工能力的提升上。
好的研發管理者善于劃定薪酬梯級及工資獎金的比例，最終提供一個在業界可比的薪酬水準。由于研發技術型人才常?！霸G于言、敏于行”，趨勢科技聯合創始人陳怡臻就曾有言：“總覺得工程師頭腦清楚，但是秉性單純，唯一的謀生技能就是運用智慧寫程序，身為他們的老板，有責任為他們營造一個安心的經濟環境，讓他們免于生活的困擾，才能充分發揮所長?！边@樣的感言適用于大多數研發組織。例如，銳珂醫療全球研發中心就極重視在團隊內部營造一種“老實人不吃虧”的工作風氣。
通常，激勵就是滿足人們需要的過程，但是不同的人在不同階段的需要有所不同。研發技術型人才除了看重薪酬，對工作環境及業務能力的提升也很重視，好的研發管理者會為下屬創造各種業務培訓、交流的機會，并且關注那些影響技術型團隊凝聚力的因素。當然，僅僅通過提供多種獎勵并不能激發研發人員的最大潛力，只有在根本上解決了激勵機制，獎勵才更有意義。中國傳統的“學而優則仕”的提拔方式并不適合研發組織，因此，類似惠普這樣的公司會為工程師們設計雙重職業途徑，有貢獻的專業技術人員無需轉為管理人員，職位也能得到提升，薪酬待遇也相應得到提高。
他山之石
2007年，中國超過美國和印度，成為世界上最具研發投資吸引力的國家。由于貼近本地客戶及人力成本低廉，跨國公司對其中國的研發部門一直持續投資。目前，中國大陸已有近千家研發中心，并且數目還在增長中，它們中的半數屬于科技型企業。
《在中國構建成功的研發中心：組織及領導力挑戰》的報告中，羅盛咨詢公司分析了成功的研發中心對管理者領導力素質的要求。如本刊深入探討的微軟、諾基亞、銳珂醫療一樣，這些成熟公司在研發領導力方面的實踐構成了他山之石。除了對相關技術及行業有深入了解，在管理開發流程方面有扎實經驗，以下一些領導力素質對研發組織的負責人來說尤為重要。
內部營銷 研發中心的成功與否取決于負責人是否能不斷正確而清晰地定位、再定位，即專注于何種技術和功能領域并建立何種能力。有效的定位要求負責人具有高超的商業洞見，這是基于對多方面的深刻理解后得到的，包括公司戰略、產品和技術趨勢、法律和業務限制，以及公司其他研發中心的長處。
研發中心持續成功的因素還包括研發中心負責人能否在公司中廣泛贏得來自高級主管的長期支持和幫助。他們需要了解最高決策層的工作方式，知道主要的權力團體，清楚它們各自的業務重點，并熟知在總部“搞定事情”的顯程序和潛規則。研發中心的領導團隊根據這一認知來建立關系，同時獲取公司執行層和兄弟業務部門的支持。
大多數研發機構都不同程度地由業務部門提供資金支持，資金支持的程度與研發機構承接的研發項目數量和性質緊密相關，研發領導人因而需要積極主動地尋求機會，向潛在資助人(如公司技術人員和業務部門領導)宣傳其能力和成功案例。內部營銷對于機構的起步階段特別重要，在機構進入穩定期后仍然是研發領導人的一項關鍵工作。許多研發機構負責人在機構起步階段將自己幾乎八成的時間都放在內部營銷上，他們會定期前往公司總部與資助人進行會談。
人才培養 與西方同等資歷的大學畢業生相比，中國大學生缺少分析的嚴密性，對解決問題的方法和流程了解較少，也缺少實際業務和項目的經驗，在團隊合作精神方面更需磨練。人才是研發機構最重要的資源，成功的領導者必定親自參與面試，大力招募關鍵人才，在人才引進的第一環節就嚴格把關，確保招聘到的都是“聰明人”。
同時，他們都意識到要根據機構的戰略定位來確定員工的發展計劃，而領導者能否與團隊密切溝通并贏得團隊成員的信任將最終決定人才培養計劃是否切實可行。溝通與信任來自領導者對下屬的關懷、理解和包容，不過成功的研發中心領導人通常采取嚴謹的態度來制定人員培養和質量控制的最佳系統，而非采取反應式和隨機的方法來應對流程和質量問題。一個普遍的現象是，中國的研發人員傾向于循規蹈矩、避免風險，一旦研發中心負責人了解到這些特征是中國以應試為中心的教育體系造成的，他們通常通過設定獎勵機制、提供內部創新展示平臺和發布排名榜等突出成績的方式來激發員工的創新意識。
規則與文化 中國的頂尖級人才有著進入管理層的強烈愿望，他們認為升遷為經理是對其技術才能的最大認可，并且希望這種升遷每兩三年就有一次。事實上，在管理層職位數量有限的情況下，一些人才更勝任純技術的職位。因此，希望將特定人才保留在技術崗位的研發中心會營造一種技術卓越的氛圍，利用培訓機會、到海外研發機構進行短期輪訓的機會彰顯技術人員的地位，或者從海外機構將得到認可的資深技術人員調派至中國，以他們為樣本，潛移默化地培養中國員工對資深科技人員的尊重意識。
此外，為研發中心建立一些獨特的傳統，如熱心公益、集體過生日，甚至每年溫馨的年夜飯，都可加強研發人員對組織的認同感。某種意義上，運營一個研發中心就相當于管理一家公司，項目、制度及價值觀一樣都不能少。項目是源頭活水，有了項目，研發機構負責人在公司內才能游刃有余；制度是保證，無論產品管理還是員工業績管理都需要有據可依；文化則用來凝聚人心，當每個人都明確什么應該做、什么不應該做時，組織就會變得極為高效。
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