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資訊頻道 某些企業可以減少支持服務成本，提升服務質量，籌集現金進行其他投資。貴公司是否可以采取這些舉措呢？我們來看看相關的判斷標準。
在您對業務組合的評估過程中，是否存在有待發現的奇珍異寶？大多數企業會定期對自身的運營情況進行審查，確保自己是這些業務的最佳擁有者，同時，在這一過程中，確定哪些業務可以剝離，以籌集資金，把握其他商機。但是，這些企業通常會忽視支持服務部門，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時才會考慮到，而不當成是已經成熟、可以剝離的業務部門。
這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個的服務活動是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業總部職能（如財務和會計、人力資源和采購）、IT 職能（如咨詢服務臺、基礎設施運營、應用程序管理）以及與具體行業相關的職能（如航空公司的預定和票務管理、銀行的支付處理）。然而，當企業將支持服務整合為單獨的一個部門時，該服務就可能構成一項可全部出售、頗具吸引力的業務，價值會超過一個5～8年的支持服務合同所帶來的價值。出售方企業可以減少運營成本、籌集到資金，并從資產負債表中刪除相關資產。而購買方企業則可以獲得資產、專業技能，興許還可能將業務拓展到頗具吸引力的地區，并獲得需要支持服務的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會擔心資產剝離的實際障礙——信用緊縮和一個對資產需求疲軟的市場——會大于剝離帶來的好處，或者，他們擔心出售方在剝離后將不得不為這些服務支付更高的成本。
不過，對于以滿足某些先決條件的企業來說，這是一個很重要的機會。有很多對能夠提供真正價值的共享服務部門很感興趣的買家。我們對30多宗近期交易進行了研究，結果發現，進行這種資產剝離的企業，立即獲得的現金平均為所出售資產賬面價值的250%。相應的好處還包括，立竿見影的成本節約，最高可節約40%的成本，而且整個年度還可將成本再降低2%以上，在大多數情況下，甚至還能夠提高服務質量1。這些數字與類似資產的最新交易倍數值十分接近。此外，剝離共享服務部門還包含創造價值的潛在機會，因此，所獲益處可能會超過從公開市場交易所能得到的好處。
哪些企業應該進行剝離？
并非所有企業都應考慮剝離其直屬的支持服務中心。在資產剝離能吸引買家之前，很多企業首先需要下內功，發展自己共享服務部門的能力或改善其組織結構。以下企業尤其應采取這種舉措：支持服務仍分散在各個業務部門中或僅由一個中心部門進行松散控制的企業、業務流程尚未進行標準化的企業、IT 系統分散且主要依賴遺留應用程序因而需要進行清理的企業等。此外，即將進行大規模重組（剝離或收購一項主要業務）的企業，可能也適合在內部保留支持服務，以便控制質量、避免增加轉型期困難的復雜程度，并降低失去關鍵人員的風險。
顯而易見，如果某個業務部門擁有獨特的能力，或某個企業對服務有特殊要求，那么，將該部門全部出售會使賣方企業在與購買方商討后續服務協議時處于劣勢，因為買方掌握了漫天要價的籌碼。不過，根據我們的經驗，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務提供商，因而能進行有競爭性的后續談判。
我們還發現，適合剝離業務的企業往往都擁有足夠成熟的服務中心，能適應控制權的改變：此類業務部門是已擁有自己的銷售和服務文化的獨立實體；其產品目錄帶有清楚的服務水平協議 (SLA)，以規范購買方獲得的服務類型、數量和質量；至少能滿足出售方30%的需求。最后，該業務部門的增長對該企業的成功應不具有重要的戰略意義，且該企業必須愿意和能夠管理因剝離而產生的服務合同。
即使對于符合這些先決條件的企業，剝離支持服務部門也只有在帶來的好處超過通過簡單的外包合同創造的價值時才具有吸引力。對于出售方來說，這就意味著要找到這樣一個買家：能以比當前低的成本提供質量合格的服務；能提供足夠靈活的服務合同，以適應技術和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價，以便讓出售方有充分的理由永久轉讓全部資產的控制權和所有權。對于能提供與任何其他收購類似的價值創造機會的支持服務部門，購買方確實表現出溢價收購的意愿（圖表）。有吸引力的業務部門應具備以下特點：獨立運營的能力、從運營和面向客戶的角度來看有讓人感興趣的地理覆蓋區域、有能加強服務提供商產品或服務的針對特定行業專門能力、有巨大的增長潛力、或獨有的知識產權。
現實提供了大量的成功銷售案例。比如，英國航空公司的支持服務部門 WNS。WNS 曾經是英國航空公司的全資子公司，2002年4月，英國航空公司將其70%的股份出售給私募股權公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財務和會計、人力資源和收益管理等方面的服務擴大到許多新客戶。另一個銷售案例的主角是私募股權公司 Cinven 和 BC Partners，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業務，并減少了運營成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業務流程外包服務的平臺。
并非所有公司都滿足這些先決條件，不滿足條件的公司不應操之過急。一家躋身《財富》200強的基礎材料公司，在四年前首次對出售其支持服務中心的想法進行了評估，但確定該業務部門為自己公司的內部客戶提供的服務還不夠，因此，還不足以吸引恰當的潛在購買者。另外，該公司當時正在剝離一個主要的部門，因此決定不能冒險在完成重組前失去對支持服務的直接控制。最近，在上述問題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務中心。
誰是最合適的擁有者？
根據我們的經驗，很多企業都會對收購成熟的支持服務中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務部門對其具有真正價值的潛在購買方進行談判。出售方必須了解支持服務部門對于各種企業的價值，包括服務提供商和金融購買商（如私募股權公司）等，并制定一份不多于5個候選者的最終入圍名單，然后，邀請這些候選者進行談判。參與上述活動的團隊成員通常包括首席信息官或支持服務業務的負責人、首席財務官，對于較大的交易，還包括首席執行官。
首先，這個團隊應假定該業務部門可以自由地為任何客戶服務，且可獲得供該部門發展的資源，然后，據此制定一個現實的3～5年業務計劃，從而判斷自己的企業是否最適合擁有該業務部門。制定計劃時應考慮該業務部門的增長機會，以及該部門要達到最佳實踐的水平所需的成本和質量改進。如果該計劃能夠幫助支持服務中心產生比目前的預期更高的價值，則該團隊必須在考慮公司對其他業務部門期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來進行必要的投資和提升所需的能力。如果該計劃要求對支持服務中心進行過多的關注或執行起來比較困難，比如，在為競爭者服務方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業更適合擁有該中心，而公司則應考慮剝離這一業務部門。
交易談判
當企業要進行業務剝離時，高管們需要完成兩項頗有挑戰性的任務：盡可能為出售業務贏得最多的現金付款；盡可能訂立一個條款最有利的5～8年服務合同。成功的關鍵是同時進行服務合同和銷售價格的談判，通常可通過以下方式實現該目標：邀請最終名單上在規模、信譽以及按合同規定的質量提供服務的能力方面均有保證的可靠購買方，參與競拍活動，以確定該業務部門的出售價格，以及服務合同中最重要的產品和 SLA 的價格。隨后，應邀請出價最高的前三名購買方參與更具體的開放式談判。
候選者過多會產生問題。一家大型跨國公司與超過25個競標者展開了談判流程，結果發現，無法對這些競標者進行評估，因為該公司不可能同時與這么多的競標者就銷售和服務合同進行適當的談判。競標持續了6個月，最后也沒有取得相應結果。后來，該公司決定僅與兩家企業開展具體的談判，并在兩個月內簽訂了一份滿意的協議。
進行此類銷售的談判方法，比如盡職調查、估值等，與任何其他業務剝離的談判方法并無二致，但應注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務質量方面出現任何問題，購買方會遵守其長期的合同義務和相關保證。這種類型的交易與標準交易的不同之處還在于，轉讓的價值不僅僅取決于針對銷售的前期付款數額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續的成本削減額，服務合同的期限，以及轉讓硬件、軟件和員工所需的投資。
服務合同談判所面臨的挑戰類似于進行任何直接外包合同談判時面臨的挑戰。賣方通常會提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點等。例如，美國某金融機構要求購買方為該機構在美國的辦事處保留近100名員工，以及向購買方的離岸辦事處分派一定數量的員工，這些員工僅為賣方的客戶服務。一旦交易達成，賣方必須保留原來隸屬于此業務部門的關鍵人員，以確保所賣部門仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統和流程。
Petter ?stb? 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Rams?y 是該公司的資深董事；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。
注釋：
在您對業務組合的評估過程中，是否存在有待發現的奇珍異寶？大多數企業會定期對自身的運營情況進行審查，確保自己是這些業務的最佳擁有者，同時，在這一過程中，確定哪些業務可以剝離，以籌集資金，把握其他商機。但是，這些企業通常會忽視支持服務部門，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時才會考慮到，而不當成是已經成熟、可以剝離的業務部門。
這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個的服務活動是一種不錯的選擇，這包括外包商品化的企業總部職能（如財務和會計、人力資源和采購）、IT 職能（如咨詢服務臺、基礎設施運營、應用程序管理）以及與具體行業相關的職能（如航空公司的預定和票務管理、銀行的支付處理）。然而，當企業將支持服務整合為單獨的一個部門時，該服務就可能構成一項可全部出售、頗具吸引力的業務，價值會超過一個5～8年的支持服務合同所帶來的價值。出售方企業可以減少運營成本、籌集到資金，并從資產負債表中刪除相關資產。而購買方企業則可以獲得資產、專業技能，興許還可能將業務拓展到頗具吸引力的地區，并獲得需要支持服務的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會擔心資產剝離的實際障礙——信用緊縮和一個對資產需求疲軟的市場——會大于剝離帶來的好處，或者，他們擔心出售方在剝離后將不得不為這些服務支付更高的成本。
不過，對于以滿足某些先決條件的企業來說，這是一個很重要的機會。有很多對能夠提供真正價值的共享服務部門很感興趣的買家。我們對30多宗近期交易進行了研究，結果發現，進行這種資產剝離的企業，立即獲得的現金平均為所出售資產賬面價值的250%。相應的好處還包括，立竿見影的成本節約，最高可節約40%的成本，而且整個年度還可將成本再降低2%以上，在大多數情況下，甚至還能夠提高服務質量1。這些數字與類似資產的最新交易倍數值十分接近。此外，剝離共享服務部門還包含創造價值的潛在機會，因此，所獲益處可能會超過從公開市場交易所能得到的好處。
哪些企業應該進行剝離？
并非所有企業都應考慮剝離其直屬的支持服務中心。在資產剝離能吸引買家之前，很多企業首先需要下內功，發展自己共享服務部門的能力或改善其組織結構。以下企業尤其應采取這種舉措：支持服務仍分散在各個業務部門中或僅由一個中心部門進行松散控制的企業、業務流程尚未進行標準化的企業、IT 系統分散且主要依賴遺留應用程序因而需要進行清理的企業等。此外，即將進行大規模重組（剝離或收購一項主要業務）的企業，可能也適合在內部保留支持服務，以便控制質量、避免增加轉型期困難的復雜程度，并降低失去關鍵人員的風險。
顯而易見，如果某個業務部門擁有獨特的能力，或某個企業對服務有特殊要求，那么，將該部門全部出售會使賣方企業在與購買方商討后續服務協議時處于劣勢，因為買方掌握了漫天要價的籌碼。不過，根據我們的經驗，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務提供商，因而能進行有競爭性的后續談判。
我們還發現，適合剝離業務的企業往往都擁有足夠成熟的服務中心，能適應控制權的改變：此類業務部門是已擁有自己的銷售和服務文化的獨立實體；其產品目錄帶有清楚的服務水平協議 (SLA)，以規范購買方獲得的服務類型、數量和質量；至少能滿足出售方30%的需求。最后，該業務部門的增長對該企業的成功應不具有重要的戰略意義，且該企業必須愿意和能夠管理因剝離而產生的服務合同。
即使對于符合這些先決條件的企業，剝離支持服務部門也只有在帶來的好處超過通過簡單的外包合同創造的價值時才具有吸引力。對于出售方來說，這就意味著要找到這樣一個買家：能以比當前低的成本提供質量合格的服務；能提供足夠靈活的服務合同，以適應技術和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價，以便讓出售方有充分的理由永久轉讓全部資產的控制權和所有權。對于能提供與任何其他收購類似的價值創造機會的支持服務部門，購買方確實表現出溢價收購的意愿（圖表）。有吸引力的業務部門應具備以下特點：獨立運營的能力、從運營和面向客戶的角度來看有讓人感興趣的地理覆蓋區域、有能加強服務提供商產品或服務的針對特定行業專門能力、有巨大的增長潛力、或獨有的知識產權。
現實提供了大量的成功銷售案例。比如，英國航空公司的支持服務部門 WNS。WNS 曾經是英國航空公司的全資子公司，2002年4月，英國航空公司將其70%的股份出售給私募股權公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財務和會計、人力資源和收益管理等方面的服務擴大到許多新客戶。另一個銷售案例的主角是私募股權公司 Cinven 和 BC Partners，它們在2005年收購了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國航空公司的票務部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業務，并減少了運營成本。2007年，Cinven 對 Amadeus 進行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務提供商 Capgemini 收購 Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業務流程外包服務的平臺。
并非所有公司都滿足這些先決條件，不滿足條件的公司不應操之過急。一家躋身《財富》200強的基礎材料公司，在四年前首次對出售其支持服務中心的想法進行了評估，但確定該業務部門為自己公司的內部客戶提供的服務還不夠，因此，還不足以吸引恰當的潛在購買者。另外，該公司當時正在剝離一個主要的部門，因此決定不能冒險在完成重組前失去對支持服務的直接控制。最近，在上述問題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務中心。
誰是最合適的擁有者？
根據我們的經驗，很多企業都會對收購成熟的支持服務中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務部門對其具有真正價值的潛在購買方進行談判。出售方必須了解支持服務部門對于各種企業的價值，包括服務提供商和金融購買商（如私募股權公司）等，并制定一份不多于5個候選者的最終入圍名單，然后，邀請這些候選者進行談判。參與上述活動的團隊成員通常包括首席信息官或支持服務業務的負責人、首席財務官，對于較大的交易，還包括首席執行官。
首先，這個團隊應假定該業務部門可以自由地為任何客戶服務，且可獲得供該部門發展的資源，然后，據此制定一個現實的3～5年業務計劃，從而判斷自己的企業是否最適合擁有該業務部門。制定計劃時應考慮該業務部門的增長機會，以及該部門要達到最佳實踐的水平所需的成本和質量改進。如果該計劃能夠幫助支持服務中心產生比目前的預期更高的價值，則該團隊必須在考慮公司對其他業務部門期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來進行必要的投資和提升所需的能力。如果該計劃要求對支持服務中心進行過多的關注或執行起來比較困難，比如，在為競爭者服務方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業更適合擁有該中心，而公司則應考慮剝離這一業務部門。
交易談判
當企業要進行業務剝離時，高管們需要完成兩項頗有挑戰性的任務：盡可能為出售業務贏得最多的現金付款；盡可能訂立一個條款最有利的5～8年服務合同。成功的關鍵是同時進行服務合同和銷售價格的談判，通常可通過以下方式實現該目標：邀請最終名單上在規模、信譽以及按合同規定的質量提供服務的能力方面均有保證的可靠購買方，參與競拍活動，以確定該業務部門的出售價格，以及服務合同中最重要的產品和 SLA 的價格。隨后，應邀請出價最高的前三名購買方參與更具體的開放式談判。
候選者過多會產生問題。一家大型跨國公司與超過25個競標者展開了談判流程，結果發現，無法對這些競標者進行評估，因為該公司不可能同時與這么多的競標者就銷售和服務合同進行適當的談判。競標持續了6個月，最后也沒有取得相應結果。后來，該公司決定僅與兩家企業開展具體的談判，并在兩個月內簽訂了一份滿意的協議。
進行此類銷售的談判方法，比如盡職調查、估值等，與任何其他業務剝離的談判方法并無二致，但應注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務質量方面出現任何問題，購買方會遵守其長期的合同義務和相關保證。這種類型的交易與標準交易的不同之處還在于，轉讓的價值不僅僅取決于針對銷售的前期付款數額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續的成本削減額，服務合同的期限，以及轉讓硬件、軟件和員工所需的投資。
服務合同談判所面臨的挑戰類似于進行任何直接外包合同談判時面臨的挑戰。賣方通常會提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點等。例如，美國某金融機構要求購買方為該機構在美國的辦事處保留近100名員工，以及向購買方的離岸辦事處分派一定數量的員工，這些員工僅為賣方的客戶服務。一旦交易達成，賣方必須保留原來隸屬于此業務部門的關鍵人員，以確保所賣部門仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統和流程。
Petter ?stb? 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Rams?y 是該公司的資深董事；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。
注釋：
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本文譯自： “When to divest support services”
北京市公安局海淀分局備案號：11010802023656號