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資訊頻道 某些企業(yè)可以減少支持服務(wù)成本，提升服務(wù)質(zhì)量，籌集現(xiàn)金進(jìn)行其他投資。貴公司是否可以采取這些舉措呢？我們來(lái)看看相關(guān)的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
在您對(duì)業(yè)務(wù)組合的評(píng)估過程中，是否存在有待發(fā)現(xiàn)的奇珍異寶？大多數(shù)企業(yè)會(huì)定期對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行審查，確保自己是這些業(yè)務(wù)的最佳擁有者，同時(shí)，在這一過程中，確定哪些業(yè)務(wù)可以剝離，以籌集資金，把握其他商機(jī)。但是，這些企業(yè)通常會(huì)忽視支持服務(wù)部門，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時(shí)才會(huì)考慮到，而不當(dāng)成是已經(jīng)成熟、可以剝離的業(yè)務(wù)部門。
這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個(gè)的服務(wù)活動(dòng)是一種不錯(cuò)的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能（如財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、人力資源和采購(gòu)）、IT 職能（如咨詢服務(wù)臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)、應(yīng)用程序管理）以及與具體行業(yè)相關(guān)的職能（如航空公司的預(yù)定和票務(wù)管理、銀行的支付處理）。然而，當(dāng)企業(yè)將支持服務(wù)整合為單獨(dú)的一個(gè)部門時(shí)，該服務(wù)就可能構(gòu)成一項(xiàng)可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務(wù)，價(jià)值會(huì)超過一個(gè)5～8年的支持服務(wù)合同所帶來(lái)的價(jià)值。出售方企業(yè)可以減少運(yùn)營(yíng)成本、籌集到資金，并從資產(chǎn)負(fù)債表中刪除相關(guān)資產(chǎn)。而購(gòu)買方企業(yè)則可以獲得資產(chǎn)、專業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務(wù)拓展到頗具吸引力的地區(qū)，并獲得需要支持服務(wù)的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會(huì)擔(dān)心資產(chǎn)剝離的實(shí)際障礙——信用緊縮和一個(gè)對(duì)資產(chǎn)需求疲軟的市場(chǎng)——會(huì)大于剝離帶來(lái)的好處，或者，他們擔(dān)心出售方在剝離后將不得不為這些服務(wù)支付更高的成本。
不過，對(duì)于以滿足某些先決條件的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很重要的機(jī)會(huì)。有很多對(duì)能夠提供真正價(jià)值的共享服務(wù)部門很感興趣的買家。我們對(duì)30多宗近期交易進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行這種資產(chǎn)剝離的企業(yè)，立即獲得的現(xiàn)金平均為所出售資產(chǎn)賬面價(jià)值的250%。相應(yīng)的好處還包括，立竿見影的成本節(jié)約，最高可節(jié)約40%的成本，而且整個(gè)年度還可將成本再降低2%以上，在大多數(shù)情況下，甚至還能夠提高服務(wù)質(zhì)量1。這些數(shù)字與類似資產(chǎn)的最新交易倍數(shù)值十分接近。此外，剝離共享服務(wù)部門還包含創(chuàng)造價(jià)值的潛在機(jī)會(huì)，因此，所獲益處可能會(huì)超過從公開市場(chǎng)交易所能得到的好處。
哪些企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行剝離？
并非所有企業(yè)都應(yīng)考慮剝離其直屬的支持服務(wù)中心。在資產(chǎn)剝離能吸引買家之前，很多企業(yè)首先需要下內(nèi)功，發(fā)展自己共享服務(wù)部門的能力或改善其組織結(jié)構(gòu)。以下企業(yè)尤其應(yīng)采取這種舉措：支持服務(wù)仍分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中或僅由一個(gè)中心部門進(jìn)行松散控制的企業(yè)、業(yè)務(wù)流程尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)、IT 系統(tǒng)分散且主要依賴遺留應(yīng)用程序因而需要進(jìn)行清理的企業(yè)等。此外，即將進(jìn)行大規(guī)模重組（剝離或收購(gòu)一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)）的企業(yè)，可能也適合在內(nèi)部保留支持服務(wù)，以便控制質(zhì)量、避免增加轉(zhuǎn)型期困難的復(fù)雜程度，并降低失去關(guān)鍵人員的風(fēng)險(xiǎn)。
顯而易見，如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門擁有獨(dú)特的能力，或某個(gè)企業(yè)對(duì)服務(wù)有特殊要求，那么，將該部門全部出售會(huì)使賣方企業(yè)在與購(gòu)買方商討后續(xù)服務(wù)協(xié)議時(shí)處于劣勢(shì)，因?yàn)橘I方掌握了漫天要價(jià)的籌碼。不過，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務(wù)提供商，因而能進(jìn)行有競(jìng)爭(zhēng)性的后續(xù)談判。
我們還發(fā)現(xiàn)，適合剝離業(yè)務(wù)的企業(yè)往往都擁有足夠成熟的服務(wù)中心，能適應(yīng)控制權(quán)的改變：此類業(yè)務(wù)部門是已擁有自己的銷售和服務(wù)文化的獨(dú)立實(shí)體；其產(chǎn)品目錄帶有清楚的服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)，以規(guī)范購(gòu)買方獲得的服務(wù)類型、數(shù)量和質(zhì)量；至少能滿足出售方30%的需求。最后，該業(yè)務(wù)部門的增長(zhǎng)對(duì)該企業(yè)的成功應(yīng)不具有重要的戰(zhàn)略意義，且該企業(yè)必須愿意和能夠管理因剝離而產(chǎn)生的服務(wù)合同。
即使對(duì)于符合這些先決條件的企業(yè)，剝離支持服務(wù)部門也只有在帶來(lái)的好處超過通過簡(jiǎn)單的外包合同創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)才具有吸引力。對(duì)于出售方來(lái)說(shuō)，這就意味著要找到這樣一個(gè)買家：能以比當(dāng)前低的成本提供質(zhì)量合格的服務(wù)；能提供足夠靈活的服務(wù)合同，以適應(yīng)技術(shù)和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價(jià)，以便讓出售方有充分的理由永久轉(zhuǎn)讓全部資產(chǎn)的控制權(quán)和所有權(quán)。對(duì)于能提供與任何其他收購(gòu)類似的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的支持服務(wù)部門，購(gòu)買方確實(shí)表現(xiàn)出溢價(jià)收購(gòu)的意愿（圖表）。有吸引力的業(yè)務(wù)部門應(yīng)具備以下特點(diǎn)：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力、從運(yùn)營(yíng)和面向客戶的角度來(lái)看有讓人感興趣的地理覆蓋區(qū)域、有能加強(qiáng)服務(wù)提供商產(chǎn)品或服務(wù)的針對(duì)特定行業(yè)專門能力、有巨大的增長(zhǎng)潛力、或獨(dú)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
現(xiàn)實(shí)提供了大量的成功銷售案例。比如，英國(guó)航空公司的支持服務(wù)部門 WNS。WNS 曾經(jīng)是英國(guó)航空公司的全資子公司，2002年4月，英國(guó)航空公司將其70%的股份出售給私募股權(quán)公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、人力資源和收益管理等方面的服務(wù)擴(kuò)大到許多新客戶。另一個(gè)銷售案例的主角是私募股權(quán)公司 Cinven 和 BC Partners，它們?cè)?005年收購(gòu)了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國(guó)航空公司的票務(wù)部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業(yè)務(wù)，并減少了運(yùn)營(yíng)成本。2007年，Cinven 對(duì) Amadeus 進(jìn)行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務(wù)提供商 Capgemini 收購(gòu) Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)的平臺(tái)。
并非所有公司都滿足這些先決條件，不滿足條件的公司不應(yīng)操之過急。一家躋身《財(cái)富》200強(qiáng)的基礎(chǔ)材料公司，在四年前首次對(duì)出售其支持服務(wù)中心的想法進(jìn)行了評(píng)估，但確定該業(yè)務(wù)部門為自己公司的內(nèi)部客戶提供的服務(wù)還不夠，因此，還不足以吸引恰當(dāng)?shù)臐撛谫?gòu)買者。另外，該公司當(dāng)時(shí)正在剝離一個(gè)主要的部門，因此決定不能冒險(xiǎn)在完成重組前失去對(duì)支持服務(wù)的直接控制。最近，在上述問題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務(wù)中心。
誰(shuí)是最合適的擁有者？
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)都會(huì)對(duì)收購(gòu)成熟的支持服務(wù)中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務(wù)部門對(duì)其具有真正價(jià)值的潛在購(gòu)買方進(jìn)行談判。出售方必須了解支持服務(wù)部門對(duì)于各種企業(yè)的價(jià)值，包括服務(wù)提供商和金融購(gòu)買商（如私募股權(quán)公司）等，并制定一份不多于5個(gè)候選者的最終入圍名單，然后，邀請(qǐng)這些候選者進(jìn)行談判。參與上述活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員通常包括首席信息官或支持服務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、首席財(cái)務(wù)官，對(duì)于較大的交易，還包括首席執(zhí)行官。
首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)假定該業(yè)務(wù)部門可以自由地為任何客戶服務(wù)，且可獲得供該部門發(fā)展的資源，然后，據(jù)此制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的3～5年業(yè)務(wù)計(jì)劃，從而判斷自己的企業(yè)是否最適合擁有該業(yè)務(wù)部門。制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮該業(yè)務(wù)部門的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及該部門要達(dá)到最佳實(shí)踐的水平所需的成本和質(zhì)量改進(jìn)。如果該計(jì)劃能夠幫助支持服務(wù)中心產(chǎn)生比目前的預(yù)期更高的價(jià)值，則該團(tuán)隊(duì)必須在考慮公司對(duì)其他業(yè)務(wù)部門期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來(lái)進(jìn)行必要的投資和提升所需的能力。如果該計(jì)劃要求對(duì)支持服務(wù)中心進(jìn)行過多的關(guān)注或執(zhí)行起來(lái)比較困難，比如，在為競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業(yè)更適合擁有該中心，而公司則應(yīng)考慮剝離這一業(yè)務(wù)部門。
交易談判
當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離時(shí)，高管們需要完成兩項(xiàng)頗有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：盡可能為出售業(yè)務(wù)贏得最多的現(xiàn)金付款；盡可能訂立一個(gè)條款最有利的5～8年服務(wù)合同。成功的關(guān)鍵是同時(shí)進(jìn)行服務(wù)合同和銷售價(jià)格的談判，通常可通過以下方式實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)：邀請(qǐng)最終名單上在規(guī)模、信譽(yù)以及按合同規(guī)定的質(zhì)量提供服務(wù)的能力方面均有保證的可靠購(gòu)買方，參與競(jìng)拍活動(dòng)，以確定該業(yè)務(wù)部門的出售價(jià)格，以及服務(wù)合同中最重要的產(chǎn)品和 SLA 的價(jià)格。隨后，應(yīng)邀請(qǐng)出價(jià)最高的前三名購(gòu)買方參與更具體的開放式談判。
候選者過多會(huì)產(chǎn)生問題。一家大型跨國(guó)公司與超過25個(gè)競(jìng)標(biāo)者展開了談判流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無(wú)法對(duì)這些競(jìng)標(biāo)者進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)樵摴静豢赡芡瑫r(shí)與這么多的競(jìng)標(biāo)者就銷售和服務(wù)合同進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼勁小８?jìng)標(biāo)持續(xù)了6個(gè)月，最后也沒有取得相應(yīng)結(jié)果。后來(lái)，該公司決定僅與兩家企業(yè)開展具體的談判，并在兩個(gè)月內(nèi)簽訂了一份滿意的協(xié)議。
進(jìn)行此類銷售的談判方法，比如盡職調(diào)查、估值等，與任何其他業(yè)務(wù)剝離的談判方法并無(wú)二致，但應(yīng)注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務(wù)質(zhì)量方面出現(xiàn)任何問題，購(gòu)買方會(huì)遵守其長(zhǎng)期的合同義務(wù)和相關(guān)保證。這種類型的交易與標(biāo)準(zhǔn)交易的不同之處還在于，轉(zhuǎn)讓的價(jià)值不僅僅取決于針對(duì)銷售的前期付款數(shù)額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續(xù)的成本削減額，服務(wù)合同的期限，以及轉(zhuǎn)讓硬件、軟件和員工所需的投資。
服務(wù)合同談判所面臨的挑戰(zhàn)類似于進(jìn)行任何直接外包合同談判時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。賣方通常會(huì)提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點(diǎn)等。例如，美國(guó)某金融機(jī)構(gòu)要求購(gòu)買方為該機(jī)構(gòu)在美國(guó)的辦事處保留近100名員工，以及向購(gòu)買方的離岸辦事處分派一定數(shù)量的員工，這些員工僅為賣方的客戶服務(wù)。一旦交易達(dá)成，賣方必須保留原來(lái)隸屬于此業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人員，以確保所賣部門仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統(tǒng)和流程。
Petter ?stb? 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Rams?y 是該公司的資深董事；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。
注釋：
為獲取這些數(shù)據(jù)，我們研究了有關(guān)交易的媒體報(bào)道，將這些信息與季報(bào)和投資者介紹之類的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行比對(duì)，并采訪了這些企業(yè)的高管或熟悉該過程的實(shí)體。
在您對(duì)業(yè)務(wù)組合的評(píng)估過程中，是否存在有待發(fā)現(xiàn)的奇珍異寶？大多數(shù)企業(yè)會(huì)定期對(duì)自身的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行審查，確保自己是這些業(yè)務(wù)的最佳擁有者，同時(shí)，在這一過程中，確定哪些業(yè)務(wù)可以剝離，以籌集資金，把握其他商機(jī)。但是，這些企業(yè)通常會(huì)忽視支持服務(wù)部門，將其視為成本中心，主要在削減成本或外包時(shí)才會(huì)考慮到，而不當(dāng)成是已經(jīng)成熟、可以剝離的業(yè)務(wù)部門。
這是一種重要的差別。在很多情況下，外包單個(gè)的服務(wù)活動(dòng)是一種不錯(cuò)的選擇，這包括外包商品化的企業(yè)總部職能（如財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、人力資源和采購(gòu)）、IT 職能（如咨詢服務(wù)臺(tái)、基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營(yíng)、應(yīng)用程序管理）以及與具體行業(yè)相關(guān)的職能（如航空公司的預(yù)定和票務(wù)管理、銀行的支付處理）。然而，當(dāng)企業(yè)將支持服務(wù)整合為單獨(dú)的一個(gè)部門時(shí)，該服務(wù)就可能構(gòu)成一項(xiàng)可全部出售、頗具吸引力的業(yè)務(wù)，價(jià)值會(huì)超過一個(gè)5～8年的支持服務(wù)合同所帶來(lái)的價(jià)值。出售方企業(yè)可以減少運(yùn)營(yíng)成本、籌集到資金，并從資產(chǎn)負(fù)債表中刪除相關(guān)資產(chǎn)。而購(gòu)買方企業(yè)則可以獲得資產(chǎn)、專業(yè)技能，興許還可能將業(yè)務(wù)拓展到頗具吸引力的地區(qū)，并獲得需要支持服務(wù)的新客戶。盡管如此，即便是從理論上理解這種理念的高管也會(huì)擔(dān)心資產(chǎn)剝離的實(shí)際障礙——信用緊縮和一個(gè)對(duì)資產(chǎn)需求疲軟的市場(chǎng)——會(huì)大于剝離帶來(lái)的好處，或者，他們擔(dān)心出售方在剝離后將不得不為這些服務(wù)支付更高的成本。
不過，對(duì)于以滿足某些先決條件的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)很重要的機(jī)會(huì)。有很多對(duì)能夠提供真正價(jià)值的共享服務(wù)部門很感興趣的買家。我們對(duì)30多宗近期交易進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行這種資產(chǎn)剝離的企業(yè)，立即獲得的現(xiàn)金平均為所出售資產(chǎn)賬面價(jià)值的250%。相應(yīng)的好處還包括，立竿見影的成本節(jié)約，最高可節(jié)約40%的成本，而且整個(gè)年度還可將成本再降低2%以上，在大多數(shù)情況下，甚至還能夠提高服務(wù)質(zhì)量1。這些數(shù)字與類似資產(chǎn)的最新交易倍數(shù)值十分接近。此外，剝離共享服務(wù)部門還包含創(chuàng)造價(jià)值的潛在機(jī)會(huì)，因此，所獲益處可能會(huì)超過從公開市場(chǎng)交易所能得到的好處。
哪些企業(yè)應(yīng)該進(jìn)行剝離？
并非所有企業(yè)都應(yīng)考慮剝離其直屬的支持服務(wù)中心。在資產(chǎn)剝離能吸引買家之前，很多企業(yè)首先需要下內(nèi)功，發(fā)展自己共享服務(wù)部門的能力或改善其組織結(jié)構(gòu)。以下企業(yè)尤其應(yīng)采取這種舉措：支持服務(wù)仍分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門中或僅由一個(gè)中心部門進(jìn)行松散控制的企業(yè)、業(yè)務(wù)流程尚未進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)、IT 系統(tǒng)分散且主要依賴遺留應(yīng)用程序因而需要進(jìn)行清理的企業(yè)等。此外，即將進(jìn)行大規(guī)模重組（剝離或收購(gòu)一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)）的企業(yè)，可能也適合在內(nèi)部保留支持服務(wù)，以便控制質(zhì)量、避免增加轉(zhuǎn)型期困難的復(fù)雜程度，并降低失去關(guān)鍵人員的風(fēng)險(xiǎn)。
顯而易見，如果某個(gè)業(yè)務(wù)部門擁有獨(dú)特的能力，或某個(gè)企業(yè)對(duì)服務(wù)有特殊要求，那么，將該部門全部出售會(huì)使賣方企業(yè)在與購(gòu)買方商討后續(xù)服務(wù)協(xié)議時(shí)處于劣勢(shì)，因?yàn)橘I方掌握了漫天要價(jià)的籌碼。不過，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，出售方通常都擁有足夠多的合格的替代服務(wù)提供商，因而能進(jìn)行有競(jìng)爭(zhēng)性的后續(xù)談判。
我們還發(fā)現(xiàn)，適合剝離業(yè)務(wù)的企業(yè)往往都擁有足夠成熟的服務(wù)中心，能適應(yīng)控制權(quán)的改變：此類業(yè)務(wù)部門是已擁有自己的銷售和服務(wù)文化的獨(dú)立實(shí)體；其產(chǎn)品目錄帶有清楚的服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)，以規(guī)范購(gòu)買方獲得的服務(wù)類型、數(shù)量和質(zhì)量；至少能滿足出售方30%的需求。最后，該業(yè)務(wù)部門的增長(zhǎng)對(duì)該企業(yè)的成功應(yīng)不具有重要的戰(zhàn)略意義，且該企業(yè)必須愿意和能夠管理因剝離而產(chǎn)生的服務(wù)合同。
即使對(duì)于符合這些先決條件的企業(yè)，剝離支持服務(wù)部門也只有在帶來(lái)的好處超過通過簡(jiǎn)單的外包合同創(chuàng)造的價(jià)值時(shí)才具有吸引力。對(duì)于出售方來(lái)說(shuō)，這就意味著要找到這樣一個(gè)買家：能以比當(dāng)前低的成本提供質(zhì)量合格的服務(wù)；能提供足夠靈活的服務(wù)合同，以適應(yīng)技術(shù)和使用方式的變化；能夠支付足夠高的溢價(jià)，以便讓出售方有充分的理由永久轉(zhuǎn)讓全部資產(chǎn)的控制權(quán)和所有權(quán)。對(duì)于能提供與任何其他收購(gòu)類似的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)會(huì)的支持服務(wù)部門，購(gòu)買方確實(shí)表現(xiàn)出溢價(jià)收購(gòu)的意愿（圖表）。有吸引力的業(yè)務(wù)部門應(yīng)具備以下特點(diǎn)：獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力、從運(yùn)營(yíng)和面向客戶的角度來(lái)看有讓人感興趣的地理覆蓋區(qū)域、有能加強(qiáng)服務(wù)提供商產(chǎn)品或服務(wù)的針對(duì)特定行業(yè)專門能力、有巨大的增長(zhǎng)潛力、或獨(dú)有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。
現(xiàn)實(shí)提供了大量的成功銷售案例。比如，英國(guó)航空公司的支持服務(wù)部門 WNS。WNS 曾經(jīng)是英國(guó)航空公司的全資子公司，2002年4月，英國(guó)航空公司將其70%的股份出售給私募股權(quán)公司 Warburg Pincus。在 Warburg Pincus 的管理下，WNS 得以將自己在財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、人力資源和收益管理等方面的服務(wù)擴(kuò)大到許多新客戶。另一個(gè)銷售案例的主角是私募股權(quán)公司 Cinven 和 BC Partners，它們?cè)?005年收購(gòu)了北歐航空公司 (SAS)、漢莎航空公司、Iberia 航空公司和法國(guó)航空公司的票務(wù)部門 Amadeus Global Travel Distribution 公司。此后，Cinven 與該公司的管理層成功合作，拓寬了業(yè)務(wù)，并減少了運(yùn)營(yíng)成本。2007年，Cinven 對(duì) Amadeus 進(jìn)行資本重組，獲得的收益是其原始投資的1.6倍。在歐洲服務(wù)提供商 Capgemini 收購(gòu) Unilever 的印度支持中心 Indigo 之后，該中心迅速成為 Capgemini 建立離岸業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)的平臺(tái)。
并非所有公司都滿足這些先決條件，不滿足條件的公司不應(yīng)操之過急。一家躋身《財(cái)富》200強(qiáng)的基礎(chǔ)材料公司，在四年前首次對(duì)出售其支持服務(wù)中心的想法進(jìn)行了評(píng)估，但確定該業(yè)務(wù)部門為自己公司的內(nèi)部客戶提供的服務(wù)還不夠，因此，還不足以吸引恰當(dāng)?shù)臐撛谫?gòu)買者。另外，該公司當(dāng)時(shí)正在剝離一個(gè)主要的部門，因此決定不能冒險(xiǎn)在完成重組前失去對(duì)支持服務(wù)的直接控制。最近，在上述問題都解決后，該公司剝離了自己的支持服務(wù)中心。
誰(shuí)是最合適的擁有者？
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多企業(yè)都會(huì)對(duì)收購(gòu)成熟的支持服務(wù)中心感興趣。而其中的訣竅在于，只與支持服務(wù)部門對(duì)其具有真正價(jià)值的潛在購(gòu)買方進(jìn)行談判。出售方必須了解支持服務(wù)部門對(duì)于各種企業(yè)的價(jià)值，包括服務(wù)提供商和金融購(gòu)買商（如私募股權(quán)公司）等，并制定一份不多于5個(gè)候選者的最終入圍名單，然后，邀請(qǐng)這些候選者進(jìn)行談判。參與上述活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)成員通常包括首席信息官或支持服務(wù)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、首席財(cái)務(wù)官，對(duì)于較大的交易，還包括首席執(zhí)行官。
首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)假定該業(yè)務(wù)部門可以自由地為任何客戶服務(wù)，且可獲得供該部門發(fā)展的資源，然后，據(jù)此制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的3～5年業(yè)務(wù)計(jì)劃，從而判斷自己的企業(yè)是否最適合擁有該業(yè)務(wù)部門。制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮該業(yè)務(wù)部門的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及該部門要達(dá)到最佳實(shí)踐的水平所需的成本和質(zhì)量改進(jìn)。如果該計(jì)劃能夠幫助支持服務(wù)中心產(chǎn)生比目前的預(yù)期更高的價(jià)值，則該團(tuán)隊(duì)必須在考慮公司對(duì)其他業(yè)務(wù)部門期望的情況下，確定公司是否有足夠的資源來(lái)進(jìn)行必要的投資和提升所需的能力。如果該計(jì)劃要求對(duì)支持服務(wù)中心進(jìn)行過多的關(guān)注或執(zhí)行起來(lái)比較困難，比如，在為競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)方面存在固有的限制，那就表明，可能其他企業(yè)更適合擁有該中心，而公司則應(yīng)考慮剝離這一業(yè)務(wù)部門。
交易談判
當(dāng)企業(yè)要進(jìn)行業(yè)務(wù)剝離時(shí)，高管們需要完成兩項(xiàng)頗有挑戰(zhàn)性的任務(wù)：盡可能為出售業(yè)務(wù)贏得最多的現(xiàn)金付款；盡可能訂立一個(gè)條款最有利的5～8年服務(wù)合同。成功的關(guān)鍵是同時(shí)進(jìn)行服務(wù)合同和銷售價(jià)格的談判，通常可通過以下方式實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)：邀請(qǐng)最終名單上在規(guī)模、信譽(yù)以及按合同規(guī)定的質(zhì)量提供服務(wù)的能力方面均有保證的可靠購(gòu)買方，參與競(jìng)拍活動(dòng)，以確定該業(yè)務(wù)部門的出售價(jià)格，以及服務(wù)合同中最重要的產(chǎn)品和 SLA 的價(jià)格。隨后，應(yīng)邀請(qǐng)出價(jià)最高的前三名購(gòu)買方參與更具體的開放式談判。
候選者過多會(huì)產(chǎn)生問題。一家大型跨國(guó)公司與超過25個(gè)競(jìng)標(biāo)者展開了談判流程，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，無(wú)法對(duì)這些競(jìng)標(biāo)者進(jìn)行評(píng)估，因?yàn)樵摴静豢赡芡瑫r(shí)與這么多的競(jìng)標(biāo)者就銷售和服務(wù)合同進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼勁小８?jìng)標(biāo)持續(xù)了6個(gè)月，最后也沒有取得相應(yīng)結(jié)果。后來(lái)，該公司決定僅與兩家企業(yè)開展具體的談判，并在兩個(gè)月內(nèi)簽訂了一份滿意的協(xié)議。
進(jìn)行此類銷售的談判方法，比如盡職調(diào)查、估值等，與任何其他業(yè)務(wù)剝離的談判方法并無(wú)二致，但應(yīng)注意以下特殊之處：出售方必須確定，如果今后在服務(wù)質(zhì)量方面出現(xiàn)任何問題，購(gòu)買方會(huì)遵守其長(zhǎng)期的合同義務(wù)和相關(guān)保證。這種類型的交易與標(biāo)準(zhǔn)交易的不同之處還在于，轉(zhuǎn)讓的價(jià)值不僅僅取決于針對(duì)銷售的前期付款數(shù)額，還有其他一些重要的考慮因素，包括最初和持續(xù)的成本削減額，服務(wù)合同的期限，以及轉(zhuǎn)讓硬件、軟件和員工所需的投資。
服務(wù)合同談判所面臨的挑戰(zhàn)類似于進(jìn)行任何直接外包合同談判時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。賣方通常會(huì)提出具體要求，比如限制離岸員工的使用、要求覆蓋某些特定地點(diǎn)等。例如，美國(guó)某金融機(jī)構(gòu)要求購(gòu)買方為該機(jī)構(gòu)在美國(guó)的辦事處保留近100名員工，以及向購(gòu)買方的離岸辦事處分派一定數(shù)量的員工，這些員工僅為賣方的客戶服務(wù)。一旦交易達(dá)成，賣方必須保留原來(lái)隸屬于此業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵人員，以確保所賣部門仍有所需的合同管理技能，了解售出的系統(tǒng)和流程。
Petter ?stb? 是麥肯錫奧斯陸分公司副董事，Tor Jakob Rams?y 是該公司的資深董事；Anders Rasmussen 是麥肯錫哥本哈根分公司董事。
注釋：
為獲取這些數(shù)據(jù)，我們研究了有關(guān)交易的媒體報(bào)道，將這些信息與季報(bào)和投資者介紹之類的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行比對(duì)，并采訪了這些企業(yè)的高管或熟悉該過程的實(shí)體。
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本文譯自： “When to divest support services”
北京市公安局海淀分局備案號(hào)：11010802023656號(hào)