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    核心提示：2014年度中國變頻器企業家峰會之策略篇部分論點不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。 縱觀中國內資變頻器企業的發展——“2014年度中國變頻器企業家峰會”之策略篇部分論點

  不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。

  縱觀中國內資變頻器企業的發展歷程，我們用了十幾年的時間，走過了國外二三十年的路，走得匆匆忙忙，也走得豪情萬丈。“中國速度”讓世界震驚，當然也不會錯過小小的變頻器行業。

  中國式埋頭苦干，創造了一個有一個奇跡。不問原因，不管方向，只求勤奮。自強不息，天道酬勤，海納百川……等等，都成為很多老板們的座右銘。但卻忘了自強不息的下一句是厚德載物。常說“海納百川”，卻不問“海何以納百川？”

  秦越認為，過度追求戰術、忽略戰略，用戰術的思想思考戰略。是造成目前國內大多數變頻器公司發展停滯，陷入迷茫的根本原因。

  很多企業負責人都無法從戰略角度回答下面的問題，或者從來沒有想過這些問題，或者更多的是從個人利益角度思考這些問題：

  1， 我為什么要做變頻器？憑什么做變頻器？

  2， 我要做到什么程度？準備投入多少，用什么方法做到這個目標？

  3， 我準備做多久？5年后、10年后準備做什么？

  促使企業家創業的理由說到底沒有多么高大上，個人私欲永遠是創業的源動力，秦越總結國內做變頻器的老板們共分三批，其特點如下，不準確之處歡迎板磚：

  1，2003年之前做變頻器的，大多數人是看到進口品牌賺錢很多，于是自己摩拳擦掌，紛紛下水。目前的結果基本上兩極化了，好的很好，差的很差。

  2，2004~2010年之間做變頻器的，大多數人是看著曾經的同事、朋友做變頻器掙錢多，于是自己也一時興奮，跳下水去。目前的結果基本上處于不上不下，徘徊不前的狀態。

  3，最近三四年內做變頻器的，大多數人是賭氣，是走投無路，是被逼出來的老板。由于從事變頻器行業很多年，年齡，資歷，人脈，收入水平等等都已經很高了，如果跟原來的合伙人或上級不和，已經沒有多少可能再委身于一個公司打工了，只能選擇自己創業。

  但就是這第三撥人，不可小視，他們中絕大多數都是變頻器行業的老手，無論對行業，對市場，對客戶，對產品，對技術，對對手，對公司管理及運營等等的認知，都已經有很深厚的積累，他們自立門戶再做變頻器，已經是輕車熟路。而且家庭、生活方面沒有太大顧慮，又由于已經無路可退，所以一旦上馬，就無所顧忌，勇往直前，不見佛祖，絕不東還！

  這第三撥人，起點高，速度快，目標明確，方法得當，不走彎路，不瞎折騰，把所有的資源都用到極致。但也有較大風險，比如宏觀經濟不景氣，各類成本已經相當高，工作人員普遍比較浮躁，急于求成，難以長久堅持干一件事或在一個公司做事；生存空間很狹小，對手很強大；利潤率很低，資本積累緩慢等等?？傊竺娴穆穼⑹窃絹碓娇简炦@些曾經的沙場老將、今日的企業統帥！

  秦越根據觀察業內企業及自己思考，得出以下“戰略16字”，僅供參考：

  選對方式

  找準對手

  做好品牌

  帶好隊伍

  1）、選對方式

  選擇什么方式成立公司，什么方式開展市場。資金怎么來，是找外行投資，還是自己集資，還是跟上下游合作融資，股權如何分配，股東的增加和退出機制，在行業不同時期，企業不同階段都是不同的。

  例如在十幾年前，當時各種成本很低，幾個合伙人，就主要以個人集資方式開始，各自負責一塊，主要是當時啟動所需資金很少，幾十萬就可以開干，而且還很有市場，很容易做好資本的原始積累。到后來，就需要外部投資才能實現，再后來隨著起動資金需求不斷加大，有些公司就必須跟上下游合作，先保住客戶資源，再一起成長。等等，秦越只是就看到的簡單描述，自身能力有限，不能做深入分析。

  而市場開拓方式，也在不同時期是不同的，也要看自身條件是否允許了。到底是渠道分銷還是行業直銷，是通用市場，還是細分市場，甚至當下流行的電子商務。都要根據企業自身情況而定，沒有統一標準。想干什么與能干什么是存在巨大差距的，必須想清楚再行動。

  總體而言，渠道分銷，速度快，容易形成規模；而細分行業，卻是需要三五年的培育及苦撐。對產品技術要求也不一樣，一個需要簡單、皮實、耐用的，一個需要專門的應用型人才，需要一些獨有的技術和細節，甚至一些高精尖的技術。各有利弊，而且隨著市場變化，利弊因素都在不斷變化。而對于工控電商，秦越認為目前還只是“鏡中花、水中月”。變頻器行業已經行至多礁區，小心謹慎為上！

  上市公司有上市公司做法，草根公司有草根公司的做法，沒有統一標準。

  適合才是最好，只有企業負責人及管理團隊最清楚自己的優勢、劣勢在哪里，資源條件是什么，別人的優勢未必自己有，別人不能干的未必自己也不能干。而選擇什么方式開始，意味著以后都要走什么路，不是輕易能改變的。

  2）、找準對手

  選擇什么樣的對手跟他較量，不是所有的同行都是對手，實際上一個公司最直接的對手往往只有很少幾個。避其銳氣擊其惰歸，用最少的成本達到最大的效果，先讓公司活下來再想發展。而今天的國內變頻器行業，一出家門就是對手，必須三拳兩腳放倒幾個，才能邁兩步！而選擇怎樣的對手關乎企業生死存亡。

  秦越認為，要選擇跟自己的產品相似度高，客戶重疊率較高，公司規模相當，主要骨干人員素質相類似的同行作為對手，不能站在河里，朝著山頂上的人嚷嚷揮拳頭打空氣！而如果選擇比自己還差的對手，則要付出比對手更多的代價，得不償失。

  3）、做好品牌

  做品牌是百年大計，時間越久品牌作用越大，是企業發展戰略的重要體現。從企業負責人對品牌的態度，就可以直接看出他想把這個公司做多久，做成什么樣的。凡是抱著僥幸心理，賺一票就閃的人，不可能重視品牌。

  目前國內的幾個大一點的公司，比如匯川，英威騰，新時達，偉創，歐瑞，藍海華騰等等都很注重品牌，而且一些新興品牌，則一開始就很注意品牌形象，例如麥格米特，海浦蒙特，澳地特，步科，七喜工控等等。

  4）、帶好隊伍

  沒有完美的個人，只有完美的團隊。無論是游擊戰，還是陣地戰，現實中沒有第二個關公，可以單刀赴會闖關成功。如何打造士氣高昂，訓練有素，遵守紀律的團隊，首先要有好的教官，其次要有好的激勵制度。

  團隊的建設也是企業文化形成的過程。秦越在不同場合，在跟很多人交流時，多次說過一句話，“我看一個變頻器企業有沒有希望，只看兩個人——總經理和銷售總監。”，在這里，我也要再次強調，總經理是企業發展戰略的負責人，而銷售總監是企業發展戰術的負責人。

  從目前業內的若干變頻器企業發展來看，總經理（或者企業最高負責人）的經歷，性格，思想直接決定公司能走多遠，做多大。這里不一一列舉，我相信業內人士經過簡單對比，都能得出結果。

  銷售總監負責戰術，本文不做論述，將重點在下一篇《九論之戰術篇》展開說明。

  俗話說“鐵打的營盤流水的兵”，沒有人在一個公司干一輩子，如何做好團隊的吐故納新，人員擴充，關乎企業的長期發展戰略的實現。

  機遇只垂青有準備的人，而先知先行者最先做好準備。中國變頻器行業，朱興明，黃申力等等一大批企業家，都是先知先行的典范，隨著企業的逐漸壯大，未來市場的不確定性因素增加，對他們的考驗也會越來越多。

  縱觀全行業，苦逼工控——屌絲們玩的游戲，沒有一個高富帥。無論是匯川還是英威騰，更別說其他幾百個牌子，哪一個不是草根階層，從零開始，一路摸爬滾打，混到今天！中國工控自動化產業基礎之薄弱可見一斑。我們只走過了十幾年的路，憑什么跟上百年的ABB，西門子，施耐德等較量？不能喝了幾天小米粥，就忘了自然災害時期的啃樹皮！我們還有太長的路要走??！

  秦越認為，未來中國的變頻器企業，需要扎扎實實苦練內功，做好沉淀，做好人才培養，才能為中國工業的可持續發展貢獻力量！