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  來源：第一財經日報

中國企業的創新思考

　　——對外經濟貿易大學[微博]副校長張新民教授談創新

　　全球科技的快速更迭與信息爆炸的互聯網時代，讓中國企業面臨著前所未有的全新挑戰。從經濟增長方式到發展理念，從企業管理到制度，從企業領袖觀念到行為方式，從消除社會貧困到保護全球環境……。“創新”無疑已成為突破發展與進步瓶頸的一把“鑰匙”。

　　經濟社會的高度關注，使得2013年夏季達沃斯把“創新：勢在必行”作為主題，引發了全球政要和新領軍者暢談“變革、制度與創新”。

　　作為中國商學院[微博]的代表，對外經貿大學副校長張新民近日就此話題在京表達了觀點。

　　“我們多年來研究創新的規律。企業為了在困境中生存下來的被動式創新代價太大，只有通過管理體制的本質性創新，才是真正的創新。”作為學者，張新民從管理學的角度思考創新，認為在當前時期，雖然從政府機構到各類企業都在呼吁加快創新步伐，但真正的創新乏力。

　　事實上，創新問題也是近年來，達沃斯論壇中最為關注話題之一。張新民認為，要解決創新問題，必須直面應對資本參與不足、創新環境缺乏、人為曲解與過度包裝等困擾，才能真正激發創新的活力。

　　警惕“創新泥沼”

　　從最初的制造業、到今天的互聯網公司、商學院。中國的企業從學習和模仿中嘗到了“甜頭”，也曾經一度將模仿看成創新。

　　但隨著當今的世界瞬息萬變，潮流、需求、競爭的不斷發展，人們逐漸發現今天如此，明天便面目全非。

　　“創新一定是隨著社會進步不斷變化的。”張新民強調。我們能夠看到如今發展較為順利的中國企業，一般都經歷了這樣三個階段：模仿(me too)、改善(me better)、原創(novelty)。只有發展到原創時期的企業，才是真正擁有創新基因的企業。

　　在這個過程中，我們也看到了很多因模仿或改善而做大的公司，因為沒有創新的基因，在發展的過程中被打回原形。

　　漢王科技(002362.SZ)就是一家以先進科技概念上市的公司。在2013年最近一次半年業績快報顯示，漢王科技，2013年半年度凈虧損3386.36萬元。這是漢王科技自2011年以來，半年業績報告又一次虧損報告。值得注意的是，漢王科技2011年、2012年半年虧損分別為1.74億元和0.19億元，其中2011年全年虧損4.97億元，2012年全年盈利為0.12億元。除此以外，最近三年漢王科技的營業利潤也均為負數，虧損額度較大。

　　在持續虧損的背后，除了漢王曾經的主營產品——電紙書銷售的每況愈下，還有其轉型新業務后的漫長煎熬。這一切都與蘋果推出的顛覆性創新產品ipad有關。根據國際研究公司D igitim es報告顯示，2010年全球電子閱讀器銷量為1100萬臺，2011年增至2282萬臺，而2012年卻降到982萬臺。

　　這說明當消費者的行為已經發生變化時，企業的創新和方向應該快速隨之改變。如果一味地在自己曾經的“創新”中徘徊，不肯接受變化的現狀，就如同陷入泥沼難以自拔。

　　“創新一定帶來變化，但變化未必是創新。”張新民認為，在面對包裝為“創新”的產品時，應該先思考一下，判斷哪些是真正的創新、哪些不是創新，去掉那些“舊瓶裝新酒”的內容。“創新是相對的，但真正的創新有自己的內容和工具的應用，真正有價值的創新是可以引領社會進步的。”

　　讓資本成為創新動力

　　對于未來的中國經濟，張新民認為，實現可持續發展和依靠創新的增長，當前，最重要的挑戰，就是要解決如何進一步的推動制度的變革和調動一切有效的結構性工具，激發中國社會的創新動力。“要巧妙的把貨幣資本和人力資本結合起來。”

　　納德在上個世紀30年代就提出組織是一個相互協同的社會系統。管理學者們也一直在關注社會互動及其對個人經濟行為的影響。馬克思在《資本論》中曾經提出過，“一有適當的利潤，資本就會非常膽壯起來。只要有10%的利潤，它就會到處被人使用；有20%，就會活潑起來；有50%，就會引起積極的冒險；有100%，就會使人不顧一切法律。”張新民認為，資本的力量同樣也是推動創新的要素。

　　善用適當的分紅權與期權激勵，華為是企業中善用此法的佼佼者。華為副董事長徐直軍認為華為取得今天的成功的一個關鍵的因素是通過員工持股凝聚了一大批優秀知識分子，而員工持股制度的設計的理念來自于任正非的一個重要理念：即華為是一家知識型企業，可通過知識資本化來解決企業生存的根本問題：激勵知識型員工。華為目前持股員工數量已經超過了6萬名，這超過了很多公開上市公司的股東數量。但華為在全球范圍內飛躍式的發展，有目共睹。讓華為從生產價值鏈條上的低價供應商變成了有價值的合作伙伴。

　　”學校、車間、廠房、產品、辦公樓等都是資產，但不是創新的源動力…。。”從很大程度上說，只有人才是創新的源動力。但不能就此忽略了資本的力量。“人力資源強調被利用性。因此，只有獲得合理的報酬和激勵，才能更好的激發企業家和人才的創新。從企業管理的一般過程來說，把人力資源整合到一起的原始資源是貨幣資本。當核心人力資源擔當起創新的使命，并對企業或者組織產生根本性、長期性的正能量的貢獻時，人力資源就變成了人力資本。因此，持續的有生命力的創新一定是貨幣資本與人力資本有機結合結果。”

　　驅動

　　“主動創新”

　　今天的中國處于變革時代。我們今天所處時代的變革到底給管理者帶來了怎樣的壓力？管理者如何把他的壓力感與變革的使命感結合在一起？管理者的適應和創造應該體現在管理者要承擔的首要責任中，這就是績效。如何把績效的壓力變成創造改革的機遇？在創造的環節，如何制定企業的策略？在企業所面對的社會有效資源和企業內部資源的配置利用、優化組合方面，我們能做哪些事情？

　　面對這么多的不確定性、這么多的動蕩，管理者的首要任務就是要確保組織的穩定。其次，管理者要足夠堅定，能適應這種轉變，并能重新利用這種轉變創造新的機遇。這需要企業主們及時轉變思想。

　　張新民認為，過去的中國企業主，長期依賴簡單的復制，因此在整個供應鏈的最末端。粗放式的管理讓企業野蠻生長。一些企業主僅僅依賴政府關系或社會關系獲得資源；很多企業主缺乏系統化的工商管理教育；還有些企業主在經濟的發展浪潮中有過一次成功，就認為自己無所不能。

　　過去幾年，很多企業因為放松管理而坍塌。也有些企業，因為企業主的局限而固步自封。“在今天這樣的環境下，善于學習捕捉創新，是一種持續不斷的企業家精神。”

　　考慮變化、不斷學習，持續進步。因此，當我們根據未來而進行資源配置時，實際上已經開始進行組織變革或創新了。(來源：《第一財經日報》記者：馬可佳)