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    發端于美國的次債危機于2008年演化成一場全球性的金融危機：3月16日摩根大通宣布收購華爾街老牌投資銀行貝爾斯登公司；9月7日美國政府將抵押貸款巨頭房利美和房地美收歸國有；9月14日美國銀行與美國第三大投資銀行美林證券已達成協議，將以約440億美元收購后者；9月16美國第四大證券公司雷曼兄弟宣布破產，同日晚美聯儲晚宣布，授權紐約聯儲向陷于AIG提供850億美元緊急貸款；9月22日，高盛由美國聯儲局監管，并成為第四大銀行控股公司……。索羅斯說:“我們深陷自30年代以來最糟糕的金融危機中。”

　　在全球化的今天，金融危機似推倒的多米諾骨牌，在大洋彼岸的中國亦不能獨善其身。我們看到隨著美國的金融危機的衍化，國際原油價格以及其他資源價格暴漲暴跌；人民幣對美元匯率持續走強；CPI、PPI全年在較高的位置運行；通貨膨脹和通貨緊縮交替出現；股價樓價一落千丈，經濟增速放緩。中國經濟經過30年持續快速的發展，正面臨這一次生死轉型的局面，是繼續原有粗放型的增長方式，通過低成本，資源密集的制造業產能和固定資產投資拉動經濟，還是在這次危機面前，通過降低能耗、科技創新和商業模式變革來注入經濟二次騰飛的動力，2008年，無論從哪個角度說，中國經濟都在站在一個轉折的十字路口。

　　作為一個制造業大國，整個制造業在這次金融風暴中已經感到嚴冬來臨。據有關部門統計顯示，今年上半年全國倒閉企業高達7萬家，作為經濟大省廣東省，其經貿委目前表示，廣東今年經濟發展形式嚴峻，經濟增速下降，企業效益大幅降低。全省38個大類行業中，有14個行業利潤總額同比下降。全省虧損企業達10812戶，同比增長20.2%；虧損面達25.3%。我國制造業在此次金融危機中，一方面要面臨人民幣升值，出口困難的局面，另一方面勞動力成本增高，各種要素價格急遽飆升。出口銷路打不開，內需市場不足，成本上升，中國的制造業正面臨著前所未有的困難局面。

　　在這次危機面前，是挑戰更是機遇，制造業要想從此次危機中成功轉型，按照豐田的微笑曲線思路，制造業必須向高附加價值的價值環節過度，或是向上抓住研發與原材料環節；或是向下抓住終端市場與品牌溢價。

　　零售業在這次危機中的日子亦是不太好過，隨著制造業企業的破產和經營效益下滑，消費者對未來收入預期明顯下降，大家捂緊“錢袋子”，不愿消費。而香港零售業的倒閉潮如洪水般迅速吞噬了多家企業——宜進利、佑威、金至尊、泰林電器。雖然內地零售業還沒有明顯的體現，但幾乎所有人都覺得，這很可能僅僅是一個開始。

　　但是當我們回顧零售業發展的歷史，每次危機都是造就商業模式創新與轉型的契機。如工業革命催生大規模銷售的百貨商店的出現，上世紀30年代的經濟危機又催生了以低價和快速發展的連鎖超市的出現。而隨著全球信息化的到來，網上購物可能會成為又一次新型的零售商業模式的熱點，但是在中國信用經濟不完全，制造業相對發達的市場環境下，以制造業品牌的實體店帶動虛擬店鋪的立體網絡業態很可能是未來零售業的趨勢。

　　在這樣的宏觀環境面前，如前文所述，制造業的轉型只有兩條路可以走，其中最主要的一條就是商業模式的轉型，而最直接的就是渠道的重新梳理和變革，通過品牌的溢價提升價值；更有效的通路設計降低成本；更有效的服務贏得持續獲利的競爭優勢。而商業模式連鎖，無疑是最好的方式之一。

    （注：詳細內容可參考《中國式連鎖——制造企業（自建渠道）的商業化沖動》一書）

　　在一個大概念體系下理解連鎖，我們發現制造企業原先的渠道模式，我們都可以稱為之為連鎖，這種連鎖叫做商標商品的連鎖（P&T型），而這種連鎖是我國制造業現今普遍采用的方式，產品的同質性較高，客戶類型細分不到位，銷售以多級代理商模式為主，產品在縱橫交錯的渠道中流淌之后，價格混亂，串貨現象明顯，渠道內部沖突嚴重。這種以出貨為目的的模式，表面上是提高了商品的周轉率，但其利潤很低，基本上沒有品牌溢價，在全球金融風暴下，原本就很稀薄的利潤被推高的成本壓縮了，很多制造企業生存變的異常困難。

　　而與此相反，商業模式連鎖對比商標商品連鎖，無疑有著先天的優勢，這種連鎖模式是在服務經濟時代的背景下產生的，我們這個時代的消費者已經從產品的基本功能性需求向服務價值和品牌符號價值需求過度了，而創新的核心也正在于此，構建藍海市場的理念也正于此，而真正重要的載體之一正是商業模式連鎖。在商業模式連鎖里，產品的差異化明顯，客戶更加細分，同時對客戶的服務更加貼近個性的要求，在終端統一的專賣店系統里，價格統一，服務質量上乘，消費者獲得了更多的滿意度，同時商家收獲了更多的利潤空間以及品牌的溢價。

　　制造業企業要進行通路變革，應該從以下幾個角度考慮：

　　首先要梳理好自己的產品線和客戶群，建立自己的品牌戰略。

　　提起襪子，人們就會想到“浪莎”。浪莎襪業1995年創建于“中國小商品城”的浙江省義烏市。這個幾年前靠兩臺繡花機加工承攬廣東襪胚起家的小作坊，如今一躍成為中國襪業的最大企業。2002年，“浪莎”商標被國家工商行政管理局認定為“中國馳名商標”；2004年被中國名牌戰略委員會評定為“中國名牌”。截至2006年10月31日，浪莎內衣的資產總額為10719.45萬元，凈資產6862.18萬元。2007浪莎股票在上海成功上市。

　　中國制襪企業差不多5000家，在浙江義烏更是產業的集中地。在產品同質如此高的行業內。為什么浪莎可以脫穎而出，而其他企業做不到呢？因為浪莎很早就意識到同質化產品必須依靠建立強勢的品牌才能獲得更為廣闊的市場。浪莎公司每年在中國強勢媒體投放的廣告費用達幾千萬元，覆蓋全國各個地方，配套、健全的營銷網絡使浪莎的市場占有率高達32%。浪莎襪業的廣告詞：“不只是吸引”已成為大家家喻戶曉的廣告詞。同時借助代理專賣的連鎖模式，發展出幾千家專賣店，近十幾萬個銷售終端網點，超過幾千人的營銷隊伍，使其產品銷售遍布5大洲。人們一提起襪子就會想起浪莎，浪莎成了“襪子”的代名詞。

　　制造業借助其產品品牌進入商業領域，其核心要重新定位和梳理自己的品牌優勢找到品牌專賣的核心價值包，并圍繞此提供相應的服務平臺。在著手品牌建立的同時，更重要的是終端運作的規范化與標準化，沒有標準化，就沒有辦法去復制開店，沒有復制自然也就沒有真正意義上的連鎖。

　　說的標準化，麥當勞自然是其鼻祖。這個被譽為：“世界上最小的公司里”，在全球各地的店面無論從形象到服務流程到后臺管理竟是完全一模一樣的，這套麥當勞的管理手冊經過了無數印刷之后成就了遍布全球的麥當勞網點。也許有些人會說，這是服務業，但是在制造業轉型的過程中，我們特別要強調的就是制造業的服務價值，面對如此復雜的餐飲業都可以形成標準化，那制造業呢？

　　商業模式連鎖和商品商標連鎖的重要區別就是，制造商要直接面對終端，必須要有店面作為承接一切服務模式的載體，沒有店面，連鎖基本上是空談。那有人要問了，制造企業自建店面的成本有多呢？資金該如何而來呢？我們說連鎖的規模效應就是可以通過加盟拓展的方式來擴充店面，加盟拓展其本質是公司股權融資的一種方式，通過加盟的方式使得盟主和加盟人共同分享店面的產權、經營以及收益。在較短的時間內用較小的資金，吸納較多的加盟伙伴，迅速鋪開網點，形成規模效應。

　　制造業的通路變革應該有很多種，現實也應該是很多種，我們無法準確的說出哪種更好，只有企業結合自己的內外部環境情況，找到適合自己的渠道模式才是最好。但是在中國這樣一個制造業大國里，其發展的方向我們是看的清的，其趨勢必須是深耕國內市場，做細消費群體，提升品牌附加值，而要做到這一切，商業模式連鎖的確是不錯的路徑選擇。而其中品牌專賣標準化復制、加盟拓展則構成了制造業渠道轉型的關鍵步驟。

　　莫言行路早，更有早行人。國內的很多知名制造企業已經在悄然行動，而且取得不錯的成績了，在嚴冬里不僅要考慮怎么過冬，而且還要考慮如何抓住春天里的機會，這才是抵御下一次嚴冬的根本。