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　　作為具有耐用消費品和工業品特征的電氣產品，低壓電器若以耐用消費品定位推廣，在零售市場（家庭裝修小采購）有出色表現，但往往在集團采購市場（大型建筑、廠礦企業等采購市場）則很難令人滿意；反之亦然。究其原因，主要是因為兩個不同層面市場之間存在推廣策略、價格互攏、渠道競爭、銷售隊伍管理等矛盾導致。

　　可以看出兩者的需求有較大的差異性，在兩個層面上采用的營銷模式也完全不同。在工業品市場，主要是集團購買，客戶集中，采購人員也較專業。集團采購的訂單通常較大，營銷模式可以采用面對面的拜訪、專業展銷會、小規模的技術交流會等形式；組織形式可以采用和民用銷售分開；采用不同的績效方法。而零售市場比較零散，必須采用諸如戶外廣告或店面廣告的形式。

　　針對集團采購市場的策略很多。

　　策略一：雙品牌戰略

　　雙品牌是很好的策略，獨立的銷售隊伍也很必要，要明確集團采購中的目標市場，例如房產開發商、或裝修公司、或其他，從而整合產品，發掘優勢，同時要為選定的目標市場制定系統解決方案——對于客戶你要是賣解決方案而不僅僅是賣產品。

　　典型案例是TCL羅格朗、浙江天正。TCL羅格朗自2006年起執行雙品牌戰略，羅格朗高端產品系列在市場上會和國際化品牌如ABB、施耐德、西門子進行競爭，而TCL-羅格朗品牌更適用本土的用戶需求，性價比更高，使羅格朗在中國更有競爭力。而浙江天正則推出“天正”和“天e”兩個品牌，分別代表“富有活力，親和顧客”的綠色核心理念和精雕細刻、產品領先”的高端臻品定位。

　　需要注意的是，這種出于自身營銷策劃、定位清晰的多品牌戰略和施耐德由于企業并購造成的多品牌戰略是完全不同的，后者如果不經過品牌整合就無法避免旗下品牌在同一市場競爭廝殺的局面，必然傷及企業最終利益。事實上，正是鑒于此，2008年，施耐德電氣集團全面啟動了“品牌融合” 行動，旨在將集團旗下分屬不同業務領域的各個產品品牌逐步融合為統一的旗艦品牌：“施耐德電氣”。

　　策略二： 單品牌多模式

　　在零售市場有了基礎后可以沒有必要像采用雙品牌戰略，但集團采購必須采用和零售市場不同的營銷模式和銷售結構。可以通過使用單一品牌共享品牌資源，細分產品系列，按不同的渠道設計研發不同的產品系列。產品的樣本按渠道系列分開制作，傳播不同的追述點。產品的包裝要有所區分，同時要設立渠道經理及渠道銷售團隊，采用不同的營銷政策及服務，并設立不同的目標考核政策及激勵制度。

　　典型案例是低壓電器行業巨頭施耐德，它擁有足夠的影響力，沒有必要采用雙品牌戰略。但是出于爭奪市場份額的目的，自1987年進入中國以來，施耐德一直實施多品牌戰略，并取得了很好的增長。直到2008年5月，作為“品牌融合”行動在中國市場具有里程碑意義的一步，首款“施耐德電氣”品牌的開關插座產品 – “S-Crafta蓮花系列”正式推出，標志著施耐德電氣旗下廣為人知的“Clipsal奇勝”、“Merlin Gerin梅蘭日蘭”、“Merten莫頓”等裝置電器品牌逐步邁入“品牌融合”進程，其產品系列的整合有利于讓客戶感覺到一種品牌形象上的統一，也體現了施耐德堅持完成品牌整合實現單品牌多模式經營的戰略意圖。

　　事實上同家公司的同類產品針對不同的需求市場采用雙品牌戰略是很有益處的：

　　（一）兩個牌子，兩套人馬，更有利于集中精力開拓各自的市場，并可采用兩種截然不同的市場營銷戰略，單品牌則沒有這種靈活度。

　　（二）可在不同的市場建立清晰的品牌概念，增強識辨率，避免了不同市場采用同個品牌開拓容易產生的概念模糊，標識不清的弊病。

　　（三）現在市場上同類產品品牌眾多，一個品牌只用于同一類的需求市場，有利于專業，精湛的品牌形象建立。

　　（四）雙品牌戰略有效的阻隔了市場風險的放大，避免了單品牌在一個市場出現問題或受到沖擊，立刻漫及其他市場的缺陷。

　　但另一方面，分別針對個人消費市場和集團消費市場，建立兩套銷售策略，兩套銷售班子都是正確的。但雙品牌策略一定會造成成本的大幅度上升，姑且假設兩個品牌都成功地樹立了形象，但到那時為建立新品牌而消費的成本很有可能使這個策略得不償失。

　　因此，最要緊的其實是采用怎樣的競爭策略。低壓電器這一市場已經是過度競爭并已經早被先行的競爭者瓜分，要進入必須要有新的滲透策略。不妨在渠道上動腦筋，拉攏更多市場參與者支持你。現在有一種營銷模式叫“分享營銷”——設法讓你的戰略合作伙伴賺更多的錢，而你在這個戰略合作體系中擔任核心角色：協調、支持、宣傳、增加客戶價值等等。這樣你不僅可占據市場有利地位，而且不必建立龐大的銷售隊伍，也不必在價格和供貨條件上與競爭對手拼得魚死網破。