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[ 經濟危機可能給不同的企業帶來“危”或者“機”，而這取決于管理人員是否能作出正確的決策。競爭的動態性意味著企業必須擁有持續學習能力才會不斷地“贏” ]

　　美國金融危機席卷全球，導致全球主要經濟體相繼陷入衰退邊緣，不少新興市場國家也未能幸免。

　　縱觀歷史上的經濟危機，例如上世紀30年代的美國和上世紀90年代的日本，均表現為通貨緊縮、資產價格縮水、企業破產、商業銀行陷入困境、失業率上升等。消費者和企業家的信心都會遭遇極大打擊。面對糟糕的經濟形勢，企業往往熱衷于裁員、縮減開支、取消投資項目等瘦身行動。但是，正如企業在經濟過熱時容易因為盲目追逐機會而犯錯一樣，在經濟危機面前也很可能慌亂之中犯下錯誤。可以說，艱難時世更是考驗管理人員的時候。

　　危機當前，我們對中國企業家們提出幾點建議：

　　首先，不要輕言裁員。現代財務會計的一大問題在于，人員這種21世紀最寶貴的資源并不出現在資產負債表中，導致企業把人員等同于成本。裁員固然可以立即降低成本，改善短期的損益表，但卻是以犧牲公司的長遠利益為代價的。想象一下，如果削減1億元的人力成本，導致公司3年內銷售額下降5億元，客戶滿意度下降10％，品牌價值下降3億元，并且還會導致員工、供應商、債權人人心惶惶……你還會輕言裁員嗎？當然，我們并不是反對所有的裁員，而且計算裁員的機會成本也并不容易，但管理人員至少必須認真考慮裁員可能帶來的潛在損失。在金融等人才密集型行業，此點尤為重要。日本野村控股收購雷曼兄弟在日本、中國、印度和澳大利亞等亞太區業務后，又將收購雷曼兄弟歐洲及中東地區業務。要知道，野村收購雷曼就是奔著雷曼的主要資產（雖然從資產負債表上沒有反映）——優秀人才去的。

　　其次，不要輕言跨國收購。隨著歐美金融市場大跌，不少上市公司股價降到了歷史低位。此時去收購，固然可以以很低的成本得手，但必須謹慎從事。其一，獲得國外企業的控股權存在很大的阻力，中海油收購優尼科沒有成功所彰顯的問題將長期存在；其二，時機把握非常重要，中國平安信心滿滿去抄底——結果200億元打了水漂。市場走勢難以把握尚屬可諒，但平安完全應該耐心地一邊買一邊觀察。很不幸，中國平安沒有汲取TCL式的“機不可失”的錯誤心態。其三，收購后的跨國界整合蘊含著巨大的風險，而中國企業還沒有足夠的國際人才去實施整合。

　　再次，雖然中國的經濟實力有了不小的飛躍，但中國企業總體上離優秀還有很大差距，必須清醒地認識到這一點。不可否認，過去30年很多企業家抓住了機會，以智慧、膽識和勤勞取得了一定的成功。過去的成功可能會使他們過分的自信，無所不能的心態和充滿機會的戰略思維會驅使他們犯錯。應該說，第一代中國企業家的成功更多是機會導向型的，即“有眼光”。但是他們沒有經歷過嚴重的經濟危機的考驗，沒有經歷管理層交替的挑戰，沒有建立可以傳承的組織能力，更缺乏適應全球化競爭的國際人才。TCL的經歷告訴我們，在人才準備、組織能力準備尚未到位的情況下，想變身為跨國公司的沖動，代價何其昂貴。大量的“空降兵”在國企和民企磨合失敗的案例，都在警示中國企業的管理水平與跨國公司之間的落差是多么大。

　　經濟危機可能給不同的企業帶來“危”或者“機”，而這取決于管理人員是否能作出正確的決策。競爭的動態性意味著企業必須擁有持續學習能力才會不斷地“贏”，高級管理人員及“一把手”的學習能力更為關鍵。優秀的組織一定是善于學習的組織。萬通集團的“萬通反省日”就是一個很好的例子，每年９月１３日公司都進行“前瞻式反省”，站在未來反省現在，每次以一個主題檢視萬通的戰略、業務與管理。優秀的企業必須能持續變革、有效培養領導者；卓越的企業家不僅要善于學習和勇于變革，更要重視人才梯隊的培養，根系發達才能枝葉茂盛。

　　危機當前，堅持投入學習變得更加重要。此時堅持學習，你已經領先了多數的公司；危機也是對戰略規劃、企業轉型進行反思與探討的良機。富有戰略思維的HR主管，應該和管理層一起重新審視人才規劃并加大對關鍵人才的培訓力度。

　　好的商學院必須擔負起提升中國企業管理素質的社會責任，成為企業度過金融危機的伙伴。商學院的優勢是通過系統、參與式的學習獲得充分的反思。

　　（作者分別為中歐國際工商學院院長助理、中歐陸家嘴國際金融研究院院長助理）