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    許多企業都聲稱自己是創新公司，但很少有公司能說自己以創新為生。而IDEO公司就是這樣一家以創新為生的企業，它是一家產品設計、服務設計和體驗設計的設計商，所設計的內容從蘋果公司首款面向大眾市場的計算機鼠標，到紐約普拉達（Prada）商店的外表，再到密蘇里州圣路易斯SSM DePaul醫療中心病人護理的提供模式，無所不包。

    IDEO對創新的全神貫注使其成為尋求創新真知灼見的高管們所心向往之的港灣。該公司與其他企業、非營利組織和政府機構進行深入合作的經驗，為其提供了寶貴的視角，讓人看到成功與失敗的創新努力之間的區別所在。不過，誠如IDEO的首席執行官Tim Brown隨即指出的那樣，IDEO的經驗并非放之四海而皆準。

    IDEO誕生于1991年，由3家設計事務所合并而成，從成立之日起Brown就一直供職于該公司。他于2000年出任首席執行官，在那以前，他分別負責過IDEO歐洲分公司和舊金山分公司。多年來，Brown一貫主張通過行動——研究客戶，設計原型，測試，優化——來開發創意而不是單靠抽象思維1。

    麥肯錫公司的Lenny Mendonca和斯坦福大學教授Hayagreeva，在IDEO位于加州Palo Alto的辦公室對Brown進行了專訪。Brown談到了他對IDEO以及其他組織的創新工作的見解。他談話的重點并不是設計原則，而是領導在激發創造性的過程中應發揮的作用、有時會妨礙創新的諸種障礙，以及真正有助于產生創新思維的激勵措施。他還探討了在公共服務機構中的創新機遇，以及用戶創作的網絡內容的前景。

Tim Brown

    個人情況

    - 1962年6月24日出生于英格蘭普雷斯頓

    - 已婚，育有兩個子女

    教育背景

    - 1985年畢業于英國紐卡斯爾的Northumbria大學，獲工業設計學士學位

    - 1987年畢業于倫敦皇家藝術學院，獲設計碩士學位

    工作經歷

    IDEO（1987年至今）

    - 總裁兼首席執行官（2000年至今）

    - IDEO歐洲分公司負責人（1995年~2000年）

    - IDEO舊金山分公司負責人（1992年~1995年）

    - 設計師（1991年~1992年）

    ID TW0公司*（1987年~1991年）

    - 設計師（1987年~1991年）

    *IDEO于1991年由三家創始公司合并而成，ID Two是三家公司之一

    其他情況

    - 目前擔任加州藝術學院理事會成員；Acumen基金會顧問委員會成員，Acumen基金會為非盈利性全球風險投資基金，主要關注改善貧困人口的生活條件

    - 2004年獲加州Pasadena設計學院藝術中心榮譽理學博士學位，并于2005年被任命為英國紐卡斯爾Northumbria大學設計專業客座教授

    《麥肯錫季刊》（以下簡稱《季刊》）：您多次寫文章并發表講話，介紹IDEO的設計理念以及對于其他企業可能的借鑒意義。而IDEO作為一個組織有何經驗教訓可大家分享？

    Tim Brown：每次我們開始談論創新、IDEO和其他組織時，我總會感到有點緊張，因為我們公司與眾不同的是：我們所做的一切就是努力產生新創意，然后將新創意推廣到全世界。我們不必做任何其他事情；我們只是管理一個非常微小的公司。但是，正是由于我們不必關注許多其他的事情，我們才可以完全徹底地專注于實驗，才可以集中精力為探索創意而探索創意，并且才可以將許多不討人喜歡的人匯聚到一起工作。

    我注意到一件事，那就是，如果我們花費太多時間關注如何按時按預算完成我們的項目——管好我們這類企業——那么，我們所產生的創意就不會太好。因此，我們談得多的是管理緊張壓力。事情的一方面是管好一個企業，另一方面則是營造最具創意的文化。你必須二者兼得。偏廢任何一方都不可取。你必須上下求索。對我而言，這并不讓我擔心。但對有些人而言，這會把他們逼瘋。

    《季刊》：我想，這種緊張壓力在其他努力創新的公司也會存在。有什么方法能幫助他們應對？

    Tim Brown：盡管企業希望所有人都隨時隨地考慮創新的問題，而事實上，每個人都有自己的工作要做。因此，創新不是一種連續不斷的活動；它是一種基于項目的活動。如果你在選擇項目、啟動項目、做項目和完成項目方面沒有一套適當的流程，你永遠也做不好創新工作。項目需要某種形式——你會給項目取名，以某種方式管理項目，以某種方式資助項目。這聽起來很簡單，但是實際上，許多企業中并沒有明白一個好的項目實施執行流程的重要性。

    《季刊》：在激勵創造性和創新方面，領導的作用是什么？

    Tim Brown：在高層領導全身心地投入創新的組織里，你確實能感覺到其中的與眾不同。我并不是指領導要去管理項目，也不是說領導要親自去創新。但領導的全身心投入可以是，比如說，當創新正在組織的各個層級展開時，積極參與對創新的評審，允許人們去冒險。或者在決定創新項目人選時，發揮真正積極的作用，確保項目負責人挑選天生敢冒風險的人。

    在有些情況下，領導創新意味著當創意需要獲得整個組織的認可時，領導要站出來支持它。大多數的創意還在創新生態系統中、還在組織內部就無疾而終，遠未幸存到進入市場的階段。組織中自然存在的抵制創新思維的抗體總是勝出。保護創新思維直到它們能夠真正進入市場并具有自立的能力，常常是高層領導的作用和責任。

    《季刊》：哪些問題妨礙創新？

    Tim Brown：最大的障礙是，創新尚未開始就要求知道答案。這個問題突出表現為一種要求證據的渴望——創新項目尚未啟動，就希望你能證明你的創意是有價值的：“給我商業上的證據，證明這將是個好主意。”當然，這可以理解，因為這種要求畢竟是減少風險的一個嘗試。但是，探索還沒有開始，就希望知道你的想法是否正確——或假設你已經有了商業依據——這樣的做法扼殺了許多創新。

    如果你希望對非常了解的產品，在市場中進行漸進式創新，要求你提供足夠的商業依據是合乎情理的。但如果你的雄心是“創造下一個iPod”，這樣的要求就不合理了。在史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）啟動iPod前，并不知道iPod能提供什么樣的商業依據。

    創新的過程是一系列先離經叛道后殊途同歸的活動過程——這是非常簡單的概念，但是，許多習慣于在其企業中管理效率流程的領導人卻難以把握。我所說的“離經叛道”是指愿意探索你認為與當前業務似乎相去甚遠的事情。許多企業領導人對于創新的不適應就在于對“離經叛道”不舒服。他們認為“離經叛道” 是永久性的，會使他們永遠不能專注于對業務有實際意義的事情。我認為，從歷史上看，這就是某些企業領導人對其內部的創新部門的態度存在問題的地方：這些領導人認為，創新部門在沒完沒了地不務正業，“離經叛道”。如果你明白了“離經叛道”之后就是“殊途同歸”，而且沒有最初的“離經叛道”，就很難有后面的“殊途同歸”，你也許就會好受些。

    《季刊》：用戶創建的網絡內容——那些通常看起來比較異想天開的內容——在刺激創新方面發揮著何種作用？

    Tim Brown：創新生態系統當然大一些會比較好。你能夠得到更多的創意，也能夠提高獲得更好的創意的可能性。在其他條件都相同的情況下，人越多，越有利于創新。因此，用戶創建的內容的作用當然不可小視。

    但是，創新的確會超前。我感覺這有些像1985年，那時桌面印刷系統還是新生事物，那些糟糕之極的激光打印圖片隨處可見。但是，在接下來的十年間，圖片設計大規模涌現，因為桌面印刷使許許多多的人能夠接觸到它。我認為，同樣的情況也會出現在媒體、電影和音樂界。它也會開始出現在其他領域——比如，產品設計、iTune等軟件小程序以及視頻游戲等——因為人們可以從網絡獲得簡單的計算機輔助設計工具和其他編程工具。

    但是現在，許多用戶在產生創意方面所擁有的工具還達不到這么高的水平。因此，我認為，普通大眾產生并開發創意的能力，將成為各國未來競爭力的一個問題。過去，各國在這方面沒有太大區別，因為你無法讓所有人都參與創新。但是在將來，我們就可以做到這一點。國家——以斯堪的納維亞的國家為例，對教育投入巨額資金，使其普通民眾更具創造力——將會發現在這一做法可以獲得切實的回報。

    《季刊》：我們尚未討論到激勵因素。激勵在營造創新文化方面發揮著什么樣的作用？

    Tim Brown：我認為，在創新和激勵方面，組織擁有巨大的不公平的優勢：人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地，留下自己的印記，他們愿意進行創新。我認為，這是人的本性——如果你為人們提供機會，去做一些對世界產生影響的事情，這本身對他們就是激勵。我經常聽人說，能夠為世界提供以前從未存在過的東西是一種改變人生的體驗。

    這意味著如果你希望成為有效力的創新組織，激勵員工成為創新者，你就必須做好準備，以對世界產生的影響作為衡量標準——而不能僅僅只用銷售額或利潤來衡量自己的企業，當然，這些也很重要。

    有些職業在能夠看到它們產生的影響這方面勝人一籌。比如，與護士和醫生一起工作就感覺非常棒，因為，他們從內心希望對病人產生影響。任何妨礙他們施加這種影響的事情——比如官僚主義等——都會令他們產生挫折感，但是，如果給他們解決問題的機會，他們就會勇往直前。

    說到底，所有企業的存在都是服務于人類的某種意圖。如果你無法設計出你能如何影響世界，那我就看不出你怎么可能成為非常有效的企業。

    《季刊》：如果將創新轉換為影響對于激勵員工至關重要，那么，從實際操作的角度來講，您如何以對他們重要的方式從組織角度到個人角度去做到這一點？

    Tim Brown：在IDEO，我們從三個層面上來做這件事情。首先，每個人都有一個要做事情的文件夾。我們現在推出一個知識共享的軟件平臺。每個人在該平臺上都有一個網頁，該頁基本上是屬于個人的文件夾。其中所記錄的事情之一就是他們的工作所產生的影響——對同事、對團隊或對外部世界的影響。

    其次，在項目結束時，我們總是鼓勵項目團隊與大家分享他們所產生的影響。產生影響的方式可能是所采用的新方法論，或者是項目本身的結果。

    第三，在組織層面上，我們比十年前更加密切關注我們的工作所產生的社會影響。我們努力去衡量我們的工作在我們所關心的領域里的影響力，這些領域包括可持續發展、醫療衛生和有社會影響的工作——我們將其定義為旨在惠及社會弱勢群體的工作，不論是在發達國家（涉及住房和教育問題）還是發展中國家（涉及“小自耕農”農業、疾病根除和獲得醫療衛生服務等）。

    《季刊》：你們為什么要這樣做？

    Tim Brown：人們都希望為信念而工作。當然，我并不是說我們所做的每個項目都會產生社會影響。但是，判斷一個項目是否是人們希望從事的項目，我們現在要比從前費更多的思量。

    《季刊》：你認為創新可以真正改善哪些社會問題？

    Tim Brown：創新方面令我相當興奮的一個領域是，改進大多數人都體驗過的質量低劣的公共服務——特別是在美國，在許多別的國家也是如此。教育、醫療以及與政府打交道的方式。傳統的以盈利為目的的服務公司未必特別關注創新，但是，與政府服務機構相比，它們做得出色。

    比如，我們該如何通過為教師提供支持服務，幫助他們與孩子的父母更加有效地進行交流，從而促進孩子們的早期教育？我們如何使人們在通過機場安檢時感覺更好？如果我們能夠改善旅行的整體體驗，使乘客在通過安檢時不那么緊張，這樣，我們也許能發現真正緊張和危險的人。這類以人為本的設計和創新可以產生巨大影響的事例，不勝枚舉。

    讓我感到振奮的是，現在似乎形成了一些新的聯盟，來切實地解決這些問題。基金會和企業正在公共服務領域發揮著以往不曾有過的作用。我認為，我們有機會既能改善許許多多人的生活經歷，又能創造巨大的經濟效益。如果我們不能以某種方式從根本上改變醫療服務的提供方式（比如至少在發達國家，或許也在發展中國家），我們將沒有能力繼續承受這種負擔。令我振奮的正是能幫助解決許多此類問題的機會。

    作者簡介：

    Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Hayagreeva Rao是斯坦福大學商學院組織行為學教授。

    注釋：

    1這一設計理念的基礎是，了解和滿足人類的需求——Brown和IDEO將該方法稱之為“以人為本的設計。”見Tim Brown所著《設計思想》（Design thinking）一文，《哈佛商業評論》2008年11月6日，第86卷，第6期，第84~92頁。

    本文譯自： “Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO”