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    許多企業(yè)都聲稱自己是創(chuàng)新公司，但很少有公司能說自己以創(chuàng)新為生。而IDEO公司就是這樣一家以創(chuàng)新為生的企業(yè)，它是一家產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)設(shè)計(jì)和體驗(yàn)設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)商，所設(shè)計(jì)的內(nèi)容從蘋果公司首款面向大眾市場(chǎng)的計(jì)算機(jī)鼠標(biāo)，到紐約普拉達(dá)（Prada）商店的外表，再到密蘇里州圣路易斯SSM DePaul醫(yī)療中心病人護(hù)理的提供模式，無所不包。

    IDEO對(duì)創(chuàng)新的全神貫注使其成為尋求創(chuàng)新真知灼見的高管們所心向往之的港灣。該公司與其他企業(yè)、非營(yíng)利組織和政府機(jī)構(gòu)進(jìn)行深入合作的經(jīng)驗(yàn)，為其提供了寶貴的視角，讓人看到成功與失敗的創(chuàng)新努力之間的區(qū)別所在。不過，誠(chéng)如IDEO的首席執(zhí)行官Tim Brown隨即指出的那樣，IDEO的經(jīng)驗(yàn)并非放之四海而皆準(zhǔn)。

    IDEO誕生于1991年，由3家設(shè)計(jì)事務(wù)所合并而成，從成立之日起B(yǎng)rown就一直供職于該公司。他于2000年出任首席執(zhí)行官，在那以前，他分別負(fù)責(zé)過IDEO歐洲分公司和舊金山分公司。多年來，Brown一貫主張通過行動(dòng)——研究客戶，設(shè)計(jì)原型，測(cè)試，優(yōu)化——來開發(fā)創(chuàng)意而不是單靠抽象思維1。

    麥肯錫公司的Lenny Mendonca和斯坦福大學(xué)教授Hayagreeva，在IDEO位于加州Palo Alto的辦公室對(duì)Brown進(jìn)行了專訪。Brown談到了他對(duì)IDEO以及其他組織的創(chuàng)新工作的見解。他談話的重點(diǎn)并不是設(shè)計(jì)原則，而是領(lǐng)導(dǎo)在激發(fā)創(chuàng)造性的過程中應(yīng)發(fā)揮的作用、有時(shí)會(huì)妨礙創(chuàng)新的諸種障礙，以及真正有助于產(chǎn)生創(chuàng)新思維的激勵(lì)措施。他還探討了在公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中的創(chuàng)新機(jī)遇，以及用戶創(chuàng)作的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的前景。

Tim Brown

    個(gè)人情況

    - 1962年6月24日出生于英格蘭普雷斯頓

    - 已婚，育有兩個(gè)子女

    教育背景

    - 1985年畢業(yè)于英國(guó)紐卡斯?fàn)柕腘orthumbria大學(xué)，獲工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)士學(xué)位

    - 1987年畢業(yè)于倫敦皇家藝術(shù)學(xué)院，獲設(shè)計(jì)碩士學(xué)位

    工作經(jīng)歷

    IDEO（1987年至今）

    - 總裁兼首席執(zhí)行官（2000年至今）

    - IDEO歐洲分公司負(fù)責(zé)人（1995年~2000年）

    - IDEO舊金山分公司負(fù)責(zé)人（1992年~1995年）

    - 設(shè)計(jì)師（1991年~1992年）

    ID TW0公司*（1987年~1991年）

    - 設(shè)計(jì)師（1987年~1991年）

    *IDEO于1991年由三家創(chuàng)始公司合并而成，ID Two是三家公司之一

    其他情況

    - 目前擔(dān)任加州藝術(shù)學(xué)院理事會(huì)成員；Acumen基金會(huì)顧問委員會(huì)成員，Acumen基金會(huì)為非盈利性全球風(fēng)險(xiǎn)投資基金，主要關(guān)注改善貧困人口的生活條件

    - 2004年獲加州Pasadena設(shè)計(jì)學(xué)院藝術(shù)中心榮譽(yù)理學(xué)博士學(xué)位，并于2005年被任命為英國(guó)紐卡斯?fàn)朜orthumbria大學(xué)設(shè)計(jì)專業(yè)客座教授

    《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱《季刊》）：您多次寫文章并發(fā)表講話，介紹IDEO的設(shè)計(jì)理念以及對(duì)于其他企業(yè)可能的借鑒意義。而IDEO作為一個(gè)組織有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可大家分享？

    Tim Brown：每次我們開始談?wù)搫?chuàng)新、IDEO和其他組織時(shí)，我總會(huì)感到有點(diǎn)緊張，因?yàn)槲覀児九c眾不同的是：我們所做的一切就是努力產(chǎn)生新創(chuàng)意，然后將新創(chuàng)意推廣到全世界。我們不必做任何其他事情；我們只是管理一個(gè)非常微小的公司。但是，正是由于我們不必關(guān)注許多其他的事情，我們才可以完全徹底地專注于實(shí)驗(yàn)，才可以集中精力為探索創(chuàng)意而探索創(chuàng)意，并且才可以將許多不討人喜歡的人匯聚到一起工作。

    我注意到一件事，那就是，如果我們花費(fèi)太多時(shí)間關(guān)注如何按時(shí)按預(yù)算完成我們的項(xiàng)目——管好我們這類企業(yè)——那么，我們所產(chǎn)生的創(chuàng)意就不會(huì)太好。因此，我們談得多的是管理緊張壓力。事情的一方面是管好一個(gè)企業(yè)，另一方面則是營(yíng)造最具創(chuàng)意的文化。你必須二者兼得。偏廢任何一方都不可取。你必須上下求索。對(duì)我而言，這并不讓我擔(dān)心。但對(duì)有些人而言，這會(huì)把他們逼瘋。

    《季刊》：我想，這種緊張壓力在其他努力創(chuàng)新的公司也會(huì)存在。有什么方法能幫助他們應(yīng)對(duì)？

    Tim Brown：盡管企業(yè)希望所有人都隨時(shí)隨地考慮創(chuàng)新的問題，而事實(shí)上，每個(gè)人都有自己的工作要做。因此，創(chuàng)新不是一種連續(xù)不斷的活動(dòng)；它是一種基于項(xiàng)目的活動(dòng)。如果你在選擇項(xiàng)目、啟動(dòng)項(xiàng)目、做項(xiàng)目和完成項(xiàng)目方面沒有一套適當(dāng)?shù)牧鞒蹋阌肋h(yuǎn)也做不好創(chuàng)新工作。項(xiàng)目需要某種形式——你會(huì)給項(xiàng)目取名，以某種方式管理項(xiàng)目，以某種方式資助項(xiàng)目。這聽起來很簡(jiǎn)單，但是實(shí)際上，許多企業(yè)中并沒有明白一個(gè)好的項(xiàng)目實(shí)施執(zhí)行流程的重要性。

    《季刊》：在激勵(lì)創(chuàng)造性和創(chuàng)新方面，領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么？

    Tim Brown：在高層領(lǐng)導(dǎo)全身心地投入創(chuàng)新的組織里，你確實(shí)能感覺到其中的與眾不同。我并不是指領(lǐng)導(dǎo)要去管理項(xiàng)目，也不是說領(lǐng)導(dǎo)要親自去創(chuàng)新。但領(lǐng)導(dǎo)的全身心投入可以是，比如說，當(dāng)創(chuàng)新正在組織的各個(gè)層級(jí)展開時(shí)，積極參與對(duì)創(chuàng)新的評(píng)審，允許人們?nèi)ッ半U(xiǎn)。或者在決定創(chuàng)新項(xiàng)目人選時(shí)，發(fā)揮真正積極的作用，確保項(xiàng)目負(fù)責(zé)人挑選天生敢冒風(fēng)險(xiǎn)的人。

    在有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新意味著當(dāng)創(chuàng)意需要獲得整個(gè)組織的認(rèn)可時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)要站出來支持它。大多數(shù)的創(chuàng)意還在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中、還在組織內(nèi)部就無疾而終，遠(yuǎn)未幸存到進(jìn)入市場(chǎng)的階段。組織中自然存在的抵制創(chuàng)新思維的抗體總是勝出。保護(hù)創(chuàng)新思維直到它們能夠真正進(jìn)入市場(chǎng)并具有自立的能力，常常是高層領(lǐng)導(dǎo)的作用和責(zé)任。

    《季刊》：哪些問題妨礙創(chuàng)新？

    Tim Brown：最大的障礙是，創(chuàng)新尚未開始就要求知道答案。這個(gè)問題突出表現(xiàn)為一種要求證據(jù)的渴望——?jiǎng)?chuàng)新項(xiàng)目尚未啟動(dòng)，就希望你能證明你的創(chuàng)意是有價(jià)值的：“給我商業(yè)上的證據(jù)，證明這將是個(gè)好主意。”當(dāng)然，這可以理解，因?yàn)檫@種要求畢竟是減少風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)嘗試。但是，探索還沒有開始，就希望知道你的想法是否正確——或假設(shè)你已經(jīng)有了商業(yè)依據(jù)——這樣的做法扼殺了許多創(chuàng)新。

    如果你希望對(duì)非常了解的產(chǎn)品，在市場(chǎng)中進(jìn)行漸進(jìn)式創(chuàng)新，要求你提供足夠的商業(yè)依據(jù)是合乎情理的。但如果你的雄心是“創(chuàng)造下一個(gè)iPod”，這樣的要求就不合理了。在史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）啟動(dòng)iPod前，并不知道iPod能提供什么樣的商業(yè)依據(jù)。

    創(chuàng)新的過程是一系列先離經(jīng)叛道后殊途同歸的活動(dòng)過程——這是非常簡(jiǎn)單的概念，但是，許多習(xí)慣于在其企業(yè)中管理效率流程的領(lǐng)導(dǎo)人卻難以把握。我所說的“離經(jīng)叛道”是指愿意探索你認(rèn)為與當(dāng)前業(yè)務(wù)似乎相去甚遠(yuǎn)的事情。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于創(chuàng)新的不適應(yīng)就在于對(duì)“離經(jīng)叛道”不舒服。他們認(rèn)為“離經(jīng)叛道” 是永久性的，會(huì)使他們永遠(yuǎn)不能專注于對(duì)業(yè)務(wù)有實(shí)際意義的事情。我認(rèn)為，從歷史上看，這就是某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)其內(nèi)部的創(chuàng)新部門的態(tài)度存在問題的地方：這些領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，創(chuàng)新部門在沒完沒了地不務(wù)正業(yè)，“離經(jīng)叛道”。如果你明白了“離經(jīng)叛道”之后就是“殊途同歸”，而且沒有最初的“離經(jīng)叛道”，就很難有后面的“殊途同歸”，你也許就會(huì)好受些。

    《季刊》：用戶創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容——那些通常看起來比較異想天開的內(nèi)容——在刺激創(chuàng)新方面發(fā)揮著何種作用？

    Tim Brown：創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)然大一些會(huì)比較好。你能夠得到更多的創(chuàng)意，也能夠提高獲得更好的創(chuàng)意的可能性。在其他條件都相同的情況下，人越多，越有利于創(chuàng)新。因此，用戶創(chuàng)建的內(nèi)容的作用當(dāng)然不可小視。

    但是，創(chuàng)新的確會(huì)超前。我感覺這有些像1985年，那時(shí)桌面印刷系統(tǒng)還是新生事物，那些糟糕之極的激光打印圖片隨處可見。但是，在接下來的十年間，圖片設(shè)計(jì)大規(guī)模涌現(xiàn)，因?yàn)樽烂嬗∷⑹乖S許多多的人能夠接觸到它。我認(rèn)為，同樣的情況也會(huì)出現(xiàn)在媒體、電影和音樂界。它也會(huì)開始出現(xiàn)在其他領(lǐng)域——比如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、iTune等軟件小程序以及視頻游戲等——因?yàn)槿藗兛梢詮木W(wǎng)絡(luò)獲得簡(jiǎn)單的計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)工具和其他編程工具。

    但是現(xiàn)在，許多用戶在產(chǎn)生創(chuàng)意方面所擁有的工具還達(dá)不到這么高的水平。因此，我認(rèn)為，普通大眾產(chǎn)生并開發(fā)創(chuàng)意的能力，將成為各國(guó)未來競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)問題。過去，各國(guó)在這方面沒有太大區(qū)別，因?yàn)槟銦o法讓所有人都參與創(chuàng)新。但是在將來，我們就可以做到這一點(diǎn)。國(guó)家——以斯堪的納維亞的國(guó)家為例，對(duì)教育投入巨額資金，使其普通民眾更具創(chuàng)造力——將會(huì)發(fā)現(xiàn)在這一做法可以獲得切實(shí)的回報(bào)。

    《季刊》：我們尚未討論到激勵(lì)因素。激勵(lì)在營(yíng)造創(chuàng)新文化方面發(fā)揮著什么樣的作用？

    Tim Brown：我認(rèn)為，在創(chuàng)新和激勵(lì)方面，組織擁有巨大的不公平的優(yōu)勢(shì)：人們希望讓自己的作品在世界上擁有一席之地，留下自己的印記，他們?cè)敢膺M(jìn)行創(chuàng)新。我認(rèn)為，這是人的本性——如果你為人們提供機(jī)會(huì)，去做一些對(duì)世界產(chǎn)生影響的事情，這本身對(duì)他們就是激勵(lì)。我經(jīng)常聽人說，能夠?yàn)槭澜缣峁┮郧皬奈创嬖谶^的東西是一種改變?nèi)松捏w驗(yàn)。

    這意味著如果你希望成為有效力的創(chuàng)新組織，激勵(lì)員工成為創(chuàng)新者，你就必須做好準(zhǔn)備，以對(duì)世界產(chǎn)生的影響作為衡量標(biāo)準(zhǔn)——而不能僅僅只用銷售額或利潤(rùn)來衡量自己的企業(yè)，當(dāng)然，這些也很重要。

    有些職業(yè)在能夠看到它們產(chǎn)生的影響這方面勝人一籌。比如，與護(hù)士和醫(yī)生一起工作就感覺非常棒，因?yàn)椋麄儚膬?nèi)心希望對(duì)病人產(chǎn)生影響。任何妨礙他們施加這種影響的事情——比如官僚主義等——都會(huì)令他們產(chǎn)生挫折感，但是，如果給他們解決問題的機(jī)會(huì)，他們就會(huì)勇往直前。

    說到底，所有企業(yè)的存在都是服務(wù)于人類的某種意圖。如果你無法設(shè)計(jì)出你能如何影響世界，那我就看不出你怎么可能成為非常有效的企業(yè)。

    《季刊》：如果將創(chuàng)新轉(zhuǎn)換為影響對(duì)于激勵(lì)員工至關(guān)重要，那么，從實(shí)際操作的角度來講，您如何以對(duì)他們重要的方式從組織角度到個(gè)人角度去做到這一點(diǎn)？

    Tim Brown：在IDEO，我們從三個(gè)層面上來做這件事情。首先，每個(gè)人都有一個(gè)要做事情的文件夾。我們現(xiàn)在推出一個(gè)知識(shí)共享的軟件平臺(tái)。每個(gè)人在該平臺(tái)上都有一個(gè)網(wǎng)頁，該頁基本上是屬于個(gè)人的文件夾。其中所記錄的事情之一就是他們的工作所產(chǎn)生的影響——對(duì)同事、對(duì)團(tuán)隊(duì)或?qū)ν獠渴澜绲挠绊憽?/P>

    其次，在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，我們總是鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與大家分享他們所產(chǎn)生的影響。產(chǎn)生影響的方式可能是所采用的新方法論，或者是項(xiàng)目本身的結(jié)果。

    第三，在組織層面上，我們比十年前更加密切關(guān)注我們的工作所產(chǎn)生的社會(huì)影響。我們努力去衡量我們的工作在我們所關(guān)心的領(lǐng)域里的影響力，這些領(lǐng)域包括可持續(xù)發(fā)展、醫(yī)療衛(wèi)生和有社會(huì)影響的工作——我們將其定義為旨在惠及社會(huì)弱勢(shì)群體的工作，不論是在發(fā)達(dá)國(guó)家（涉及住房和教育問題）還是發(fā)展中國(guó)家（涉及“小自耕農(nóng)”農(nóng)業(yè)、疾病根除和獲得醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)等）。

    《季刊》：你們?yōu)槭裁匆@樣做？

    Tim Brown：人們都希望為信念而工作。當(dāng)然，我并不是說我們所做的每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)產(chǎn)生社會(huì)影響。但是，判斷一個(gè)項(xiàng)目是否是人們希望從事的項(xiàng)目，我們現(xiàn)在要比從前費(fèi)更多的思量。

    《季刊》：你認(rèn)為創(chuàng)新可以真正改善哪些社會(huì)問題？

    Tim Brown：創(chuàng)新方面令我相當(dāng)興奮的一個(gè)領(lǐng)域是，改進(jìn)大多數(shù)人都體驗(yàn)過的質(zhì)量低劣的公共服務(wù)——特別是在美國(guó)，在許多別的國(guó)家也是如此。教育、醫(yī)療以及與政府打交道的方式。傳統(tǒng)的以盈利為目的的服務(wù)公司未必特別關(guān)注創(chuàng)新，但是，與政府服務(wù)機(jī)構(gòu)相比，它們做得出色。

    比如，我們?cè)撊绾瓮ㄟ^為教師提供支持服務(wù)，幫助他們與孩子的父母更加有效地進(jìn)行交流，從而促進(jìn)孩子們的早期教育？我們?nèi)绾问谷藗冊(cè)谕ㄟ^機(jī)場(chǎng)安檢時(shí)感覺更好？如果我們能夠改善旅行的整體體驗(yàn)，使乘客在通過安檢時(shí)不那么緊張，這樣，我們也許能發(fā)現(xiàn)真正緊張和危險(xiǎn)的人。這類以人為本的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新可以產(chǎn)生巨大影響的事例，不勝枚舉。

    讓我感到振奮的是，現(xiàn)在似乎形成了一些新的聯(lián)盟，來切實(shí)地解決這些問題。基金會(huì)和企業(yè)正在公共服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮著以往不曾有過的作用。我認(rèn)為，我們有機(jī)會(huì)既能改善許許多多人的生活經(jīng)歷，又能創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟(jì)效益。如果我們不能以某種方式從根本上改變醫(yī)療服務(wù)的提供方式（比如至少在發(fā)達(dá)國(guó)家，或許也在發(fā)展中國(guó)家），我們將沒有能力繼續(xù)承受這種負(fù)擔(dān)。令我振奮的正是能幫助解決許多此類問題的機(jī)會(huì)。

    作者簡(jiǎn)介：

    Lenny Mendonca是麥肯錫舊金山分公司資深董事；Hayagreeva Rao是斯坦福大學(xué)商學(xué)院組織行為學(xué)教授。

    注釋：

    1這一設(shè)計(jì)理念的基礎(chǔ)是，了解和滿足人類的需求——Brown和IDEO將該方法稱之為“以人為本的設(shè)計(jì)。”見Tim Brown所著《設(shè)計(jì)思想》（Design thinking）一文，《哈佛商業(yè)評(píng)論》2008年11月6日，第86卷，第6期，第84~92頁。

    本文譯自： “Lessons from innovation's front lines: An interview with IDEO's CEO”