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作為十八大黨代表，三一集團董事長梁穩根說，2012年，三一重工的國際化收入約100億元，只占公司銷售額15%；五年后，希望國外銷售額占比可達到40%~50%。也因此，梁穩根將國際化視為公司的第三次創業。 

而為了給第三次創業打好根基，2011年底，三一重工已將2012年設定為公司的內部管理年——對內，公司將通過“信息化”和“國際化”，推動公司營收增長由“兩翼”（研發+服務）變為研發+服務+制造，實現“三輪”驅動。 

服務起家 

2011年，三一集團實現營收總額802億元，成為全球排名第六的中國工程機械“龍頭”。這也意味著，這家1989年開始創業的公司，其1994年推行的“雙進戰略”取得了成功。 

所謂“雙進戰略”，是三一集團的第二次創業。相較于最初在偏遠的湖南省漣源市從事焊接材料業務，1994年，梁穩根采納現任三一重工副董事長兼執行總裁向文波的建議，將公司總部搬遷到了湖南省會長沙星沙縣，“進入大城市”；同時，公司主營也轉變為混凝土機械制造，“進入大行業”。 

生逢其時的三一重工趕上了20世紀末、21世紀初中國工業化和城鎮化的好機會。但對于創業艱難百戰多的梁穩根、向文波們來說，方向選得對，基礎卻是一窮二白。 

在這樣的情形下，梁穩根必須一面四處延攬人才，一面解決混凝土機械銷售出去的服務問題。 

與彼時維修服務口碑最好的海爾家電等相比，工程機械的服務難度更大：家電產品出了問題，最多不過是一時半會無法使用；但售價動輒數十萬元的混凝土機械設備卻必須在兩小時內解決問題——逾時，混凝土就會凝固，不僅拖延客戶繁重的施工任務，還將造成機械設備的損壞，數額巨大。 

也正是考慮到這一層原因，面對初期技術積累并不深厚的困境，梁穩根尤其重視三一重工的售后服務，并采取了嚴格的維修策略：無論刮風下雨，只要設備出了問題，維修工程師隨叫隨到；不管原因是產品問題，還是使用問題，修好了再說。 

就是靠著三一重工維修工程師最初的吃苦精神，三一重工在國產設備中的口碑逐漸打響。而三一重工服務也從最初提供24小時×7天的“保姆式服務”，日臻完善，“專家式服務”、工程師主動巡檢、GPS遠程診斷、“一生無憂”等服務內容和承諾不斷升級。 

當然，服務之外，三一重工的研發投入也隨著銷售額的日益增大而水漲船高。包括易小剛、李冰等行業知名的研發專家，幫助公司產品不斷豐富類別，提升性能。就像梁穩根說的，三一重工每年的研發投入都要占到銷售額的5%以上。三一重工保持的全球混凝土設備最長臂架紀錄也一再被自己刷新。 

并購加合資 

但對于三一重工來說，僅僅依靠研發和服務“雙輪”驅動的業績增長，終究顯得“弱項”突出——要知道，日本在上世紀末產生了一批影響世界的品牌企業的同時，諸如豐田精益生產等管理方面的創新，也同樣吸引了全球企業的關注目光。

而工程機械企業與基礎投資的緊密關系，其作為一國經濟榮枯信號的先導作用，都需要企業有更好的方式來組織產能，以保持庫存適度。也正是意識到三一重工在生產制造環節的極大提升空間，梁穩根提出了服務、研發之外，將生產變為公司新的核心競爭力的理念。 

要做到這些，除了供應鏈的良好管理、協作外，生產工人技能及產線自動化程度、企業信息化程度均必不可少。 

好在三一集團內部的IT技術部門相當強大。早在2006年三一重工準備創建自己的企業控制中心（ECC）時，這一部門就發揮了重要作用。ECC可以通過GPS定位技術，顯示三一已售出設備的分布位置，通過在已售出設備上安裝的發射裝置，顯示機器的各種運行狀態參數。 

于是，當2011年底，梁穩根意識到國內工程機械市場即將由高速增長進入平穩增長期后，2012年苦練內功、優化企業管理水平、為下一個快速增長期到來儲備能量，成為策略主基調。 

也是在此背景下，“一強”（建立強大的企業文化體系）、“兩化”（國際化和信息化）、“三優”（產品、服務和人才）、“三控制”（成本、預計貨款、進一步投資流程及進度）被作為長期戰略在三一重工內部明確下來。 

其中，考慮到三一重工開啟國際化進程已有多年，包括海外自主設廠，日漸進入收獲期，在國內市場日漸進入平穩增長期之后，國際化市場成為未來主要增長點關鍵。巧合的是，受歐債危機影響，2011年底，混凝土機械原全球第一品牌——普茨邁斯特（業內俗稱“大象”）準備轉讓，三一重工遂果斷出手，2012年1月初即敲定了雙方的并購合約。 

更進一步的是，三一重工2012年初并購大象開啟國際化之后，還開始與海外企業成立合資公司銷售產品。至此，海外自主投資建廠、并購和合資三種國際化手段，三一重工悉數有了經驗，而至2012年6月底中報公布，三一重工印度、巴西、美國等海外子公司已經開始盈利。