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新興市場的挑戰者正在與老牌競爭對手形成掎角之勢
“全球性時代將取代全球化時代。”波士頓咨詢公司資深合伙人林杰敏（Jim Hemerling）說。
這絕不是一個文字游戲。兩個概念雖然看上去差之毫厘，但卻代表了兩種完全不同的趨勢。
全球化時代，企業的業務模式一般都是集中式的、自上而下的、流程式的。他們的影響力也是從成熟市場向新興市場轉移。來自新興市場的企業所扮演的角色大多是供應商和批發商，或者本地的經銷商。
在全球性時代，新興市場出現了挑戰者，他們擁有成本優勢，樂于積極創新，同時有自己獨特的發展策略，這些特征，讓來自新興市場的挑戰者能夠超越那些來自成熟市場的強大競爭對手，甚至在成熟市場里與老牌競爭對手形成直接的競爭。
成本優勢
沒有人能忽視來自新興市場競爭者的成本優勢。土耳其的圖茲拉城，正在成為造船業之都。在過去的十年當中，這個城市里不斷地擁入周邊鄉村的伐木工人，通過培訓這些伐木工人逐漸成為合格的造船工人。十年中，圖茲拉城的規模擴大了三倍，造船業從業者達到3萬多名。這些來自當地市場的人力資源，成為了圖茲拉城低成本競爭的優勢之一。
硅谷的一名企業家打算耗資8000萬美元打造他的巨型游艇時，就毫不猶豫地選擇了圖茲拉城。他很清楚，如果自己把這艘游艇放在意大利制造，花費更高，而且也不見得會更完美。
在林杰敏看來，來自新興市場的挑戰者，大多像圖茲拉城一樣，他們首先是人工成本低，具有價格優勢，這對消費者形成了最初的吸引力。
而與此同時，新興市場的挑戰者還先占領了他們的“內生市場”，從內生市場上獲得了不少市場份額，這為他們日后進入到成熟市場奠定了基礎。
去中心化
“全球性”企業與“全球化”企業的最大區別在于，他們沒有一個通常所說的“總部”的概念，而更多的是將產品的研發、制造、分銷等環節分散在最合適的地方。
“決策在任何地方制定，這將從根本上改變總部的概念。”巴西航空工業公司首席執行官Frederico Curado說。
在這樣的一個“去中心化”的商業模式當中，決策、創新和產品等來自于不同中心，保證了企業能夠獲得最大化的利益。
巴拉特鍛造公司來自于印度，但它并不局限于將總部設置在印度，它不相信整合。毫無疑問，這是一個全新的模式，有收購卻沒有整合，對企業而言，是否能夠掌控被收購企業？答案是肯定的。在巴拉特的收購原則里，保證被收購的部門有高度的自主性，讓它們能夠按照自己的最優路徑發展，最終獲益的仍是巴拉特。
“別急于對兼并對象進行整合，不要第一個考慮成本的協同效應。”林杰敏提醒說，一旦企業試圖通過收購來擴大自己的影響力，那么它們首先要做的事情是靜下心來等待。在并購發生后，再逐漸考慮遷移價值鏈上的相關部分，將不同的部門放在不同的中心，對企業成功完成并購，甚至是拓展新的市場更有價值。
深入新市場
對于老牌企業而言，來自新興市場的挑戰者對市場的認識也是巨大的挑戰。后者能夠深入每一個市場，發現新的市場機會。
海爾的一位電器維修工發現，經常有農村客戶請他幫忙疏通洗衣機排水管，后來他了解到，人們因為使用洗衣機洗紅薯而造成了上述問題。于是，海爾在洗衣機上安裝了洗蔬菜的循環設備。
來自新興市場的挑戰者也把類似的洞察帶到了成熟市場中，比如中國的嬰幼兒用品制造商好孩子在美國占領了大約25%的市場份額，其中的重要原因在于，這家公司在主要市場都設置了自己的研發中心，包括美國市場。它的創新速度極快，每12小時就能夠開發一項新的產品。
事實上，對于新興市場的企業而言，他們不僅僅能夠發現新的市場機會，甚至能夠創造出新的市場來，印度的巴賈吉汽車公司為低收入者提供了選額，從色彩到座位配置，顧客都可以自由選擇。巴賈吉公司因此在拓展市場上取得了巨大成功，它的業務遍及50個國家。
挑戰者的挑戰
來自新興市場的挑戰者們在國際商業競爭上優勢明顯，不過，他們在任何市場與任何競爭對手競爭的時候，也必須要考慮到“可持續”的問題。
正如前文提到的，挑戰者們需要保持低成本結構的競爭優勢，合理利用自己所有的資源，有對市場的洞察，能夠提供符合消費者需求的研發。
不過，林杰敏也提醒說，新興市場的挑戰者們必須要注重開拓自己的市場能力，特別是要建立自己的品牌，有自己的渠道和分銷能力，同時，新興市場的挑戰者們必須要關注的是，發展自己獨特的研發能力，而不是通過拷貝來發展自己的研發能力。
針對新興市場企業通過并購來拓展自己的能力，林杰敏特別強調說，對于企業而言，其成功之處不僅僅在于提升自己的能力，同時，也必須要從企業的發展戰略出發，而不是因為投資者的建議而被動地陷入收購。
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