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                          菲尼克斯（中國）投資有限公司總裁 顧建黨        

  1993年，德國菲尼克斯電氣集團與中國電網(wǎng)公司國家電力自動化研究院合資組建南京菲尼克斯電氣有限公司；

   1994年，第一批生產(chǎn)設備安裝；

   1995年，開始本地化生產(chǎn)；

   1999年，銷售額破億元到2011年超18億元；

   2007年10月，在中國獨立注冊成立第一個海外研發(fā)公司；

   2009年，市場占有率位居菲尼克斯電氣集團海外第一位；

   2011年，菲尼克斯電氣全球總經(jīng)理會議移師南京，第二次在中國召開；

   同一年，菲尼克斯電氣中國公司已經(jīng)成為集團最大的海外生產(chǎn)基地；

    2012年，菲尼克斯電氣雷電監(jiān)測系統(tǒng)榮獲2012漢諾威工業(yè)博覽會頒發(fā)的唯一創(chuàng)新大獎——HERMES AWARD 2012。

   2012年，中德建交40周年之際，中國國家總理溫家寶與德國總理默克爾攜手參觀菲尼克斯電氣位于漢諾威工業(yè)博覽會的展臺。

   這就是菲尼克斯電氣中國公司發(fā)展的軌跡。在外界看來，他的成功令人稱奇，而在菲尼克斯（中國）投資有限公司總裁顧建黨的眼中，這樣的成功是在不斷的痛苦與堅守中磨練出來的。

   堅守？還是隨波逐流？

   你是誰？你來自哪里？要到哪里去？這是哲學上非常經(jīng)典的三個問題，而這三個問題在菲尼克斯電氣身上則可以歸為一句：我到底想要的是什么？這也是顧建黨時常會問自己的問題。

    面對市場的誘惑，面對客戶的挑剔，面對競爭對手的非正當競爭手段，你是否還能夠在物欲橫流，風云莫測的市場環(huán)境中堅守住內(nèi)心的原則與信仰？是否能夠在誘人的短期利益面前保有長遠的可持續(xù)的發(fā)展眼光，是考驗一家企業(yè)能否走向成功的關鍵。菲尼克斯電氣無疑經(jīng)受住了考驗。

    “我經(jīng)常會問自己，菲尼克斯電氣到底想要的是什么？我們能夠為客戶提供的真正的價值是什么？在與客戶的合作中，菲尼克斯電氣充當?shù)氖窃鯓拥囊粋€角色？如何贏得客戶的信任？如何讓客戶相信菲尼克斯電氣是助其成為行業(yè)領軍的核心支撐者？……”正是這樣一次又一次的發(fā)問，才得以成就了一個始終助力行業(yè)領軍客戶實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的菲尼克斯電氣，才看到了在前進的道路上始終沒有迷失方向的菲尼克斯電氣，而這，恰恰是其高速發(fā)展的重要原因之一。

   可以說，在漫長的發(fā)展之路上，菲尼克斯電氣選擇了一條最適合自己的道路。“我們不是西門子，也不可能成為西門子，我們只做獨一無二的菲尼克斯電氣，我們甘當行業(yè)的配角。”

   成功轉型，痛并快樂著

   在電氣連接領域，菲尼克斯電氣已經(jīng)占有舉足輕重的地位，并擁有極具競爭力的品牌形象。而近年來從致力于連接技術的產(chǎn)品供應商向工業(yè)自動化整體解決方案提供商的成功轉型，更是將菲尼克斯電氣的品牌形象和價值推向了一個前所未有的高度。顧建黨坦言：“這條路非常艱難，很有可能你的投入在3~5年內(nèi)根本看不到回報，但是菲尼克斯電氣非常清晰的知道自己想要的是什么，我知道，再難也要堅持下去。” 他甚至說：“堅守，其實也是一種煎熬。”

   采訪的過程中，記者試圖請他描述一下痛苦的過程，甚至請他回憶一下最痛苦的點在哪里。而顧建黨卻說：“每一個轉變都很痛苦，每一個痛苦都像是經(jīng)歷了一場涅槃。”

   事實上，顧建黨口中的煎熬與痛苦，主要體現(xiàn)在菲尼克斯電氣轉型的過程中：從一個成功的產(chǎn)品供應商向解決方案供應商的轉變，從已經(jīng)突破18億銷售額到如何再實現(xiàn)高增長的轉變。在這種轉變中，需要企業(yè)管理者有勇氣、有決心去面對轉型中遇到的問題。同時更需要去面對自身在組織發(fā)展、組織演變過程中的角色轉變。這無論對誰，都并非易事。

   慶幸的是，這樣的痛苦已經(jīng)逐漸減淡，這樣的堅守已經(jīng)逐漸收獲了驕人的成果，“我認為，目前菲尼克斯電氣的轉型還是比較成功的。”隨即，顧建黨臉上露出了其招牌式的笑容。痛，并快樂著，或許是形容菲尼克斯電氣轉型之路最恰當?shù)恼f法。

   可遇不可求的幸運

   2012年是中德建交40周年，也是菲尼克斯電氣在中國發(fā)展的第19年。

   德國與中國，一個來自西方，一個來自古老的東方；一個是傳統(tǒng)的工業(yè)制造業(yè)強國，一個是后來居上，發(fā)展速度令世界稱奇的制造業(yè)大國。你一定會好奇，這樣的兩個基因，相遇后會碰撞出怎樣的火花。或許，菲尼克斯電氣可以告訴你答案。雖然菲尼克斯電氣只是眾多在中國投資發(fā)展的德國企業(yè)之一，然而，在這些“中德混血”中，它無疑是一個獨特的存在。它有著德國企業(yè)的嚴謹、誠信，同時它在中國又有著100%本土員工，100%本土管理的優(yōu)秀團隊，這樣的創(chuàng)新模式，是在中國發(fā)展的德資企業(yè)中不多見的。而這也恰恰是菲尼克斯電氣最大的與眾不同。

   顧建黨告訴記者，菲尼克斯電氣在中國發(fā)展的19年中，能夠取得今天的成績，這與其德國總部的支持分不開，他們給了中國公司一個非常開放的空間，使我們最大限度的不受束縛，制定適合中國市場發(fā)展的一條獨一無二的中國特色發(fā)展之路。“如今看來，這樣的成功模式，是菲尼克斯電氣一份可遇不可求的幸運。”

   如今，中國公司已發(fā)展為德國菲尼克斯電氣集團最大的海外生產(chǎn)基地，成為全球三大競爭力中心之一和亞洲太平洋地區(qū)總部，連續(xù)多年被列為江蘇省重點外商投資企業(yè)，成為中德經(jīng)濟技術合作的典范之作。就有如溫家寶總理在參觀2012漢諾威工業(yè)博覽會菲尼克斯電氣展位時所說的那樣：“中國歡迎像菲尼克斯電氣一樣優(yōu)秀的德國企業(yè)到中國投資發(fā)展，所有在中國發(fā)展的德國企業(yè)都享有和中國企業(yè)一樣的待遇，研發(fā)成果受知識產(chǎn)權保護。”

   和很多70年后出生的人一樣，顧建黨的身上有著70年代人獨有的特質——吃苦耐勞、執(zhí)著、強烈的目標感和對成功的渴望。

   幸運的是，顧建黨將這種對成功的渴望變?yōu)榱爽F(xiàn)實。

   出生在70年代，趕上了祖國改革開放的大潮流；畢業(yè)后就職于原電力部電力自動化研究院，擁有眾多豐富資源；后隨李慕松教授一道，成為菲尼克斯電氣中國公司六人創(chuàng)業(yè)團隊成員之一，最終成為菲尼克斯電氣中國公司總裁，又得到了德國總部的全力支持和信任，以及堅定執(zhí)行100%本土員工、本土管理的策略。

   除卻其自身所具備的勤奮、努力及善于思考外，從顧建黨的簡歷中，我們還不難看出一份天時、地利、人和的幸運。而這份幸運，絕不僅僅屬于顧建黨，它還應該屬于正在蓬勃發(fā)展的菲尼克斯電氣中國公司。