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大陸希望集團總裁、成都希望森蘭變頻器制造有限公司總經理陳斌

    采訪陳斌，給人的印象很難用一句簡單的話描述。職業經理人，在中國是個時髦的名稱，顯然，從外表上看，陳斌不是追逐時髦的人。他的話很簡練，細細把玩，內涵卻是不少。他還非常善于把復雜的問題用最少的語言和數據勾勒清楚。這也許就是他所強調的專業素養之一吧。他說：“森蘭象征著蔚藍色的海洋，深藍色的蒼穹，代表我們要探索未知的世界。”

    翻看森蘭公司畫冊，赫然醒目的是“實業報國，永創第一”。這個脫胎自希望集團的民族企業通過八年的成長，已經成為國內變頻器行業發展的中堅力量。

森蘭辦公大樓

科技創品牌、質量鑄品牌、服務揚品牌
    森蘭由1997年成立的成都希望電子研究所發展而來，如今已是中國變頻器領域的國產第一品牌，如何做到今天？陳斌的回答沒有絲毫猶疑：“核心競爭力對高科技企業來說肯定是技術，我們擁有支撐自身發展的核心技術的研發團隊，有專利、專有技術，有自主的知識產權，這就是森蘭的核心競爭力。對一個變頻器企業來講要想成功，一定要有一個強大的研發隊伍，而且必須擁有自主的知識產權，在森蘭，研發團隊是由希望集團董事局主席劉永言親自帶領，而他本人更是擁有100余項專利、專有技術，僅變頻器方面就有二三十項。”陳斌說：“中國重視專利的企業有很多，但企業‘一把手’親自組織的還真是‘前不見古人’。森蘭的核心技術完全掌握在我們自己手里，所以森蘭才會成功。”說到這里，想起采訪之前森蘭的一位員工帶領我們參觀時，指著遠處一人說：“那就是希望集團的董事局主席劉永言。”記者順著望去：像是在設備車間，他簡便的衣著，手拿圖紙，正埋頭和工人熱烈討論……

    有了核心競爭力，又如何將它推向市場呢？如何樹立自己的品牌呢？陳斌的答案非常簡單：“按照經濟學原理，品牌的四大要素，第一是知名度、第二是美譽度、第三是忠誠度、第四是依賴度。森蘭今天有了自己的品牌、自己的市場份額，實際上都是在按這一規律在做，做什么？它的秘訣在哪里？就是服務，森蘭有一個口號：‘森蘭就是服務’。森蘭要求自己的服務達到‘森蘭保姆’，從客戶的角度考慮方方面面的問題，這是森蘭精細化服務的一種理念，這是做品牌的最高一個境界依賴度，讓客戶信任我們、依賴我們。雖然在高端產品上森蘭的變頻器與國外的知名品牌相比還有一定的差距，但是在服務方面，森蘭可以說是無與倫比的，這是用戶公認的。森蘭的服務支持網絡稱為‘兩網重疊’，一個是銷售網絡，一個是技術支持網絡，這些需要強大的資金支持，但是森蘭能夠做到。”陳斌強調說：“有些客戶不能理解，森蘭的產品較國內同類產品至少要貴10%，其實我們的利潤并不比其他廠家高，因為我們能保證我們所有的元器件都是正品，生產過程中，零部件進廠要經過抽檢，出廠產品每一臺都要經過嚴格的例行檢測，老化實驗等，還有就是技術支持網絡的成本，我們是不以其贏利的，森蘭講究的是誠信經營。”

中國變頻技術專家―與狼共舞
    任何一個企業的優秀并不是天然的。不錯，與國內許多企業相比，森蘭的起步也許是高些，且有強大的希望集團作為后盾。但是，在現今這樣各路諸侯爭奪激烈的時代，一個企業能破除發展中的障礙和瓶頸，保持不斷上升并脫穎而出談何容易。

    一直以來中國的變頻器市場格局，國產變頻器僅僅只是在中、低端市場有所作為，去年10月23日，森蘭SB80工程型變頻器新產品發布會在東莞國際會展中心舉行，打破了變頻器應用高端市場國外品牌一統天下的格局。陳斌對此感慨萬千：“國內的產品檔次上不去，原因就在于技術障礙，國內企業的開發能力不夠強大，中國的變頻器廠家算上單賣產品的有幾百家，很多廠家很小，不具有開發能力，很多人靠組裝，或買或學了一點技術，因此中國的變頻器雖然一直在進步，但一直進步的不是很快，基于此，我們從7年前開始，一直致力于研發，經過幾年的努力，04年成功地推出了工程型的變頻器，其在控制精度上有了很大的提升，SB80針對的是自動化程度要求較高的高端市場，如數控機床、電梯等，我們自豪地說：中國首臺工程型變頻器橫空出世。”

    在與國外品牌的競爭當中，森蘭又向前邁進了一步，但是中國的變頻器市場一直以來90%以上被國外品牌所占據，而近年來更有眾多的國外企業實行本地化戰略，對此陳斌自有其獨到的見解：“這一現狀對中國企業的影響是兩方面的，正面的和負面的。國外廠商在中國投資建廠，生產產品，無疑將有利于其生產成本的下降，使其在價格上更有競爭力，這不只對森蘭，對所有的中國企業都將帶來沖擊；但反過來看，國外先進企業在中國投資建廠，也不可避免地會將其優秀的管理經驗、組織方式帶入中國，這無疑將有利于中國企業的進步和發展。總而言之，與狼共舞，中國企業首先必須要強大自己，否則必然被淘汰。森蘭對未來充滿信心。”

    據悉，森蘭將于今年5月推出高壓變頻器，對此陳斌給予了肯定的答復：“在此方面森蘭已經進行了3年的開發工作，目前產品已經在小范圍應用當中，我們的產品在正式推出之前都要經過從提出思路、研發、小試、中試到試生產、正式生產的過程，我們希望盡量將其做得更好，就像我們的SB80雖然去年推出，但從今年3月才開始正式銷售，因為我們很愛惜我們的品牌，就像愛惜我們的眼球一樣。這一產品的推出意味著我們在高端市場將與國外廠商展開更激烈的競爭。”

管理
細節成就完美，人才為企業之本
    大陸希望集團總裁，身兼旗下30多家公司總經理之職，擁有文學學士、經濟學碩士、博士學位，同時是四川大學、西南財大兼職教授、西南財大MBA教育中心高級顧問，擅長宏觀運籌策劃，精通現代企業管理。陳斌定有其豐厚的管理理論，但他的回答卻不然：“做管理第一件事就是忘掉管理學，紙上談兵是沒用的。管理就像矛和盾一樣，出現問題解決問題，是在不斷變化的，希望集團的傳統就是不保守，就是最樸實的去解決問題，就像拳腳一樣，管理不需要花拳秀腿，好看是沒用的，有用才是最好的。”

    陳斌認為一個健康企業的最主要的因素就是體系，為什么在很多西方企業就算總經理更換也不會有很大的影響，但在中國企業就要受震動，就是體系的問題，對一個企業來說關鍵是建立健康的體系，并讓它運轉起來。那么森蘭是如何成就健康、完美的體系呢？陳斌回答：“注重細節，從點滴做起。做企業就象蓋高樓，一層一層，水泥的凝固是需要時間的，不能拔苗助長，飯要一口一口的吃，路要一步一步的走。雖然有很多榮譽，但我們只做我們應該做的事。從森蘭創建以來，有很多好的理念，首先是做人的理念，就是堂堂正正做人，勤勤懇懇做事，雖然是簡簡單單一句話，但是我們都去做，做小事，我們公司的倡導，就是號召大家做小事，而不是做大事。做得好小事的人不一定做得好大事，但是做得好大事的人一定做得好小事，一屋不掃何以掃天下？我們管理也是一樣，是完全的量化管理，任何一個微乎其微的細節都有其檢驗的標準，這樣才能提升員工的執行力。”

    二十一世紀最重要的是人才，已經成為所有企業的共識，那么森蘭如何發掘人才呢？2005年1月，集團下發了關于森蘭變頻器上海片區2005年經營權公開招標的文件，在集團變頻器業務板塊的中層以上干部中，公開競聘上海公司總經理。雖然此事早已圓滿結束，塵埃落定，陳斌還是津津樂道：“企業是樹，人才是根，企業要想成長為一棵參天大樹，沒有發達的根系是不行的，而一個企業的興衰完全是靠人，而不是其他的，靠什么人？最優秀的人，我們一定要讓優秀的人嶄露頭角。之所以有這個舉措，因為我們覺得以前的選拔制度有局限性，選出的人才雖然很優秀，但是不是最優秀的呢？不一定，可能有很多更優秀的人被埋沒了。我們就是要讓更優秀的人脫穎而出，優秀的人才就像金子一樣，是金子早晚要發光的，但是可能目前被沙子埋住，企業的制度就象海水一樣，拍打著沙灘，讓金子露出來，閃爍光芒。”

    那么森蘭選人有何標準呢？“森蘭的用人原則很簡單：三看三不看，不看學歷、不看資歷、不看年齡，看品德、看實力、看業績。在希望集團，年齡最大的老總70多歲，最年輕的只有26歲，”陳斌笑著說：“我們是以平常的心態，平常的眼光，去選平常的人，在這種平常中培養出不平常的人。”

    沒有人能準確計算出一個企業的領導人對一個企業的影響有多大，走進森蘭，走近陳斌，隨時隨處都感受到陳斌的激情與實干在整個森蘭由內而外的散發著，我們完全有理由相信在群雄逐鹿的中國變頻器市場，森蘭將走得更遠，飛得更高。

印象森蘭

■ “森蘭象征著蔚藍色的海洋，深藍色的蒼穹，代表我們要探索未知的世界。”
■ “我們擁有支撐自身發展的核心技術的研發團隊，有專利、專有技術，有自主的知識產權，這就是森蘭的核心競爭力。”
■ “森蘭要求自己的服務達到‘森蘭保姆’，從客戶的角度考慮方方面面的問題，這是森蘭精細化服務的一種理念，這是做品牌的最高一個境界―依賴度，讓客戶信任我們、依賴我們。”
■ “森蘭的產品較國內同類產品至少要貴10%，其實我們的利潤并不比其他廠家高，因為我們能保證我們所有的元器件都是正品，而且我們的技術支持網絡是不以贏利為目的的。”
n “SB80針對的是自動化程度要求較高的高端市場，如數控機床、電梯等，我們自豪地說：中國首臺工程型變頻器在森蘭橫空出世。”

印象陳斌

■ 采訪陳斌，給人的印象很難用一句簡單的話描述。顯然，從外表上看，陳斌不是追逐時髦的人。他的話很簡練，細細把玩，內涵卻是不少。
■ “我們很愛惜我們的品牌，就像愛惜我們的眼球一樣。我們管理也是一樣，是完全的量化管理，任何一個微乎其微的細節都有其檢驗的標準，這樣才能提升員工的執行力。”
■ “做企業就象蓋高樓，一層一層，水泥的凝固是需要時間的，不能拔苗助長，飯要一口一口的吃，路要一步一步的走。”
■ “企業是樹，人才是根，企業要想成長為一棵參天大樹，沒有發達的根系是不行的。”
■ “優秀的人才就像金子一樣，是金子早晚要發光的，但是可能目前被沙子埋住，企業的制度就象潮水一樣，拍打著沙灘，讓金子露出來，閃爍光芒。”