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    “讓一線呼喚炮火”，相信所有的一把手都會有如雷灌頂?shù)恼鸷?。我禁不住有些沖動想要分享一些我的經(jīng)驗。

    筆者的公司研華科技處于科技服務業(yè)，我們提供產(chǎn)業(yè)計算機與自動化系統(tǒng)模塊件給各個產(chǎn)業(yè)的自動化與智能化之用，“可靠與信賴”是我們對客戶的承諾，重視客戶的反應與回饋是我們管理上很重要的一環(huán)。

    我個人一直深信，越接近事實真相的人越是知道事情應該怎么做，這也就是為何要“讓一線直接呼喚炮火”的原因，因為他們在第一線，看得最清楚，感受最深刻，壓力最直接。偏偏我們一般傳統(tǒng)的組織設計上，位階最低、經(jīng)驗最資淺的員工被擺在最前線，反而經(jīng)驗越老到，權(quán)位越高的人越是處于組織金字塔的頂端，他們聽不見炮聲，感受不到急迫性與壓力，慢慢的就成為阻礙進步與效率的官僚組織。

    我認為要改善這種現(xiàn)象，有幾個關(guān)鍵的因素。

    首先，第一線的員工必須接受完整且嚴格的訓練。

    既然第一線的員工這么重要，那么對于一線員工的訓練就應該擺在重要的位置，就像一位新兵必須接受過嚴格的基礎(chǔ)訓練，才能夠上戰(zhàn)場一樣。

    然而我們往往看到的是，由于成本考慮或是迫于無奈，現(xiàn)在很多公司往往把未經(jīng)完整訓練的新進員工，很快的送進第一線執(zhí)行任務，讓這些新進員工在錯誤中學習成長，殊不知這是代價很大的賭注，不僅新人陣亡的幾率相當高，而客戶往往不會給你第二次機會。

    一般我要求第一線的員工必須接受過六個月的訓練，才可以單獨執(zhí)行任務，這期間除了接受專業(yè)課程的訓練之外，很重要的就是公司企業(yè)文化的體驗。專業(yè)知識易懂，企業(yè)文化卻需要較長時間的潛移默化，新人必須在一個部門里頭，經(jīng)過一段時間的工作學習，吸取許多處理事情的經(jīng)驗，才可以單獨執(zhí)行任務。

    我認為這是公司必要的投資，所以慎選人才，用心育才，大膽用才，真心留才是公司經(jīng)營的關(guān)鍵成功因素。

    第二，第一線的員工必須被授權(quán)，且要有能力被授權(quán)。

    要對第一線的員工授權(quán)，說得簡單，要執(zhí)行起來可不簡單，因為公司的層層制度規(guī)章，往往會讓第一線員工不愿意做決定，不敢做決定!

    “成就客戶，以客為尊”，是我公司的重要戰(zhàn)略與企業(yè)文化，為了落實這一理念，我過問最多的就是客戶服務部門，因為這個部門接觸到的事件都是客戶不滿意的情況，第一線的客服人員必須在第一時間幫客戶解決問題，否則客戶就可能對公司有負面的印象。

    我采取的幾項管理措施，來確保這個第一線的服務工作可以做好。

    一是設立客訴專線，該專線直接由總經(jīng)理辦公室專員接聽，讓不滿意的客戶有一個直接投訴的管道，同時也傳遞此一重要信息給全體員工。

    二是裝置錄音設備，全程錄音第一線客服人員與客戶之通話，主要目的是作為事后分析與提升客服人員的服務態(tài)度與服務熱誠。當然這樣的措施很多服務公司都在使用，可見這是非常有效的方式。

    三是授權(quán)一線服務人員在人民幣1000元額度之內(nèi)，可以不經(jīng)過主管事前核準，立即決定提供制度之外的特例服務，以讓客戶滿意。

    這項決策讓第一線人員感受到自身責任的重要，也讓他們體會到客戶滿意的使命，讓全公司上下一致真正把客戶滿意工作落到實處。

    第三，前線的信息必須貫穿整個組織。

    組織隨著業(yè)務的成長，開始層級化，組織的指揮跨度拉長，往往出現(xiàn)信息被層層官僚過濾的現(xiàn)象，最終到達CEO的信息絕大多數(shù)是“喜事”，與一些不關(guān)痛癢之小事，這種報喜不報憂的文化，會很快形成低效率的官僚體系。

    研華科技在全球18個國家有36個業(yè)務辦公室，65個國家有代理商，形成了綿密的經(jīng)銷體系，全球有近千位間接或直接的第一線客戶代表，為了管理這一龐大的業(yè)務體系，我們在七年前就導入了CRM系統(tǒng)，要求第一線業(yè)務同仁必須每日將與客戶的溝通信息輸入CRM系統(tǒng)，包含客戶名稱、進行中項目進度更新與本月及下三個月的業(yè)績預估等等。

    每天上千條的客戶情報進入CRM系統(tǒng)，這是公司非常寶貴的財富。過去這些系統(tǒng)數(shù)據(jù)只提供給業(yè)務管理者參考，今年開始我要求CRM小組將這些情報依據(jù)地區(qū)別、產(chǎn)品別、預計成交時間歸類，每周分別提供給產(chǎn)品部門、SCM部門、采購部門、制造部門參考，將這些前端的信息，貫穿到后端各個部門，后端各個部門可以實時的知道前端的信息，不需等待前線呼喚炮火，后端就可以根據(jù)CRM的情報，主動地將炮火送到前線，一起協(xié)同作業(yè)，將訂單拿回來，及時的交貨，并能夠掌握全球客戶需求的脈動，精準的推出對的產(chǎn)品，這項透過CRM情報前后端貫穿的策略，將會給公司帶來巨大的競爭優(yōu)勢。

    第四，允許緊急狀況可以“越級報告”、“越級指揮”。

    傳統(tǒng)的官僚組織最忌諱越級報告，事實上反對越級報告是各級官僚為了保護自己的位置、掩護自身缺失的自然反射行為。

    為求公司營運效率，CEO一定要建立允許“越級報告”的企業(yè)文化，絕對不要讓第一線信息只是層層過濾的往上傳達或命令被層層放大的往下宣布。

    組織扁平化可以杜絕這類現(xiàn)象，現(xiàn)在科技發(fā)達，電子郵件的“抄送”與“密件”功能，可以很容易的實現(xiàn)“越級報告”與“越級指揮”的功能。其實，“越級報告”是為了爭取時效，可以快速的將緊急信息傳達給各層級的相關(guān)領(lǐng)導，以便能迅速地做出反應。“越級指揮”其實也是一種對各級主管的指導，并能較快的得到一致性的看法，對重要的事情，快速采取行動。

    雖然“越級報告”的硬性條件基本上每個公司都具備，但是不見得每個公司的一線員工都敢于或者樂于將敵人的炮聲火速傳達給首長。要建構(gòu)一個快速反應、以客為尊的組織，就必須要創(chuàng)造可以讓“一線直接呼喚炮火”的企業(yè)文化，這一點，就由組織設計者的遠見與理念高度來決定其深度了。

    特色手段

    第一線的員工必須接受過六個月的訓練，才可以單獨執(zhí)行任務。
    設立客訴專線，該專線直接由總經(jīng)理辦公室專員接聽；授權(quán)一線服務人員1000元額度內(nèi)的特例服務決定權(quán)，以讓客戶滿意。
    CRM小組將情報每周分別提供給產(chǎn)品部門、SCM部門、采購部門、制造部門參考。不需等待前線呼喚炮火，后端就可以根據(jù)CRM的情報，主動地將炮火送到前線。
    建立允許越級報告問題，不越級報告工作的企業(yè)文化。


    關(guān)于研華

    自1983年創(chuàng)立以來，研華以其遠見卓識和誠實守信而在產(chǎn)業(yè)計算機領(lǐng)域擁有一席之地。研華同時也是Intel嵌入式與通訊聯(lián)盟 (Embedded & Communications Alliance) Premier Member。通過與解決方案伙伴的密切合作，我們能夠為各種工業(yè)應用提供完整的解決方案。研華的產(chǎn)品和解決方案涵蓋3個領(lǐng)域：嵌入式計算機平臺事業(yè)群 (Embedded ePlatform Organization)、服務應用計算機事業(yè)群(eServices & Applied Computing Group)以及工業(yè)自動化事業(yè)群 (Industrial Automation Group)。研華擁有3400多名專職員工，在18個國家、39個主要城市之間形成了一個廣泛的技術(shù)支持和營銷網(wǎng)絡，因此可以為全球的客戶提供快速的上市服務。