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向文波把豐厚的利潤歸因于三一重工年復一年的技術創新和巨額投入。
汗滴從我的額頭上流淌下來。

我站在一群身穿制服、頭戴頭盔的工人中間。7月份的湖南長沙，已經有了酷暑難耐的感覺。

一位工人走過來沖我打招呼。回頭一看，一輛物料車停在我們身后。這里是混凝土泵車總裝線，一共有12個工位，每個工位設計的生產節拍為60分鐘。生產線上方的液晶顯示屏上，顯示著每一個工位的生產狀態和負責人，一個紅色的圓點意味著有人碰到了麻煩。再往前走，棕櫚樹、綠植和噴泉出現在眼前。抬頭，還能看到天上飄過的白云。如果不是裝配線上傳來的噪音，你很難在這里找到“重工”的感覺。是的，這里是三一重工位于長沙工業園的18號廠房，也是亞洲最大的數字化廠房。它的生產模式仿效的是豐田的精益制造模式。

與18號廠房相比，三一重工總裁向文波的辦公室可以用幽靜來形容。為了接受記者的采訪，他搭早班飛機從上海回到長沙，桌子上有不少等著他處理的文件。他穿著一件質地普通的白色短袖襯衫，和他10億美元的身價相去甚遠。

“三一這18年的時間從零開始，到中國第一、世界第六，最根本的原因就是創新，就是綜合競爭力。”好在向文波對創新這個話題信手拈來。

“從源頭上，我們創新的基因和創業者的素質有關系，大家覺得要做別人做不了的事情，才有市場機會和很高的利潤。這種理念傳承下來就成了三一基本的經營理念。”向文波所說的別人做不了的事情，就是替代進口產品。當時，占據中國市場的主要是德國和日本的產品，他們的設備排量和出口壓力比較小，不能適應中國大體量建筑物和摩天高樓的需要。“行業特點和客戶需要，把三一逼上了一條必須靠創新去尋求發展機會的道路。”向文波說。

多年前，湖南省公安廳的一個工程項目上，施工方要把混凝土打到一百多米高的地方，三一重工的混凝土泵機因為壓力小，連續換了6臺，怎么也打不上去。向文波說：“我們的人都不敢去工地了。因為用戶很氣憤。”混凝土打不上去，工地基本上處于癱瘓狀態。“幾百號人根本無事可干”。

對施工企業來講，每遲一天交付，意味著高額罰款。這件事最終逼著三一去研制更高壓力的混凝土拖泵。“技術創新高于一切，至少在我們這個行業是這樣的。”向文波說：“你不能拿出有競爭力的產品，那不是多與少的問題，是生與死的問題。”

在20世紀80年代，靠模仿甚至抄襲進口產品占領市場，大有人在，但是，三一重工的做法完全不同。三一重工的第一代產品、也是現在的核心產品混凝土拖泵，就是最好的例子。

混凝土拖泵的核心元件是集流閥組。1995年，三一重工董事長梁穩根請來液壓專家易小剛，后者在三一當時唯一的一臺計算機上開展技術攻堅。在研究日本石川島株式會社的集流閥組的時候，易小剛發現所有的液壓元件全是專用產品，只有石川島自己能生產。易小剛堅決地說：“必須拋棄它，忘記它，從零開始設計這個集流閥組。”易小剛現在是三一重工的執行總裁。

一個月之后，一個工作原理與石川島的產品完全不同的集流閥組設計出來了。1995年底，型號為60A的三一混凝土拖泵調試下線。當時，一臺60A的售價在50萬元左右，三一可從中獲取50%的毛利。1998年，三一重工憑借拖泵產品年收入超過2億元，打破了由德國普茨邁斯特占主導地位的局面。今年4月份，三一重工以3.24億歐元完成了對普茨邁斯特的收購。

旋挖鉆機是專打土層的樁工機械，即便國際頂尖的旋挖鉆機也不敢涉足硬巖層，因為鉆桿無法承受硬巖層所帶來的沖擊力。但是三一重工北京樁機的研發人員卻意識到，在地質復雜、山區分布面積較廣的中國，如果旋挖鉆機不能打巖石，樁基礎施工將受到極大限制。在兩年多的時間里，三一采用與眾不同的技術方案，將旋挖鉆機的施工范圍從土層、沙層逐步擴大到地質較硬的泥巖層、花崗巖層、砂巖層和灰巖層，最終將鉆桿打進了硬巖層。“你要做得比別人好，就必須有你自己的賣點，除了創新，沒有別的辦法。除了創新，根本沒有別的機會。”向文波說。

在中國市場上，曾經出現過30米以上臂架泵車全部是國外品牌的現象。“臂架長一米，簡直比劉翔從13秒跑進12秒還難。”三一重工買來進口鋼材、進口焊條，經過反復設計、運算與測試后，37米泵車面世，這是中國首臺擁有自主知識產權的長臂架泵車。當時，一套進口臂架的價格是130萬元，而三一每套的成本僅為30萬元。“創新有風險，但是在我們這個行業，我個人覺得更大的是收益。”在收獲利潤的同時，三一重工把臂架的長度繼續往天空伸展，48米、66米、一直到現在的86米。

“創新很難以利潤來衡量。”向文波說：“很難去計算它花了多少錢，也沒有一個模板去計算它要經歷一個什么樣的過程，但是管理創新、組織創新、技術創新，它們加起來就是你的整體競爭力和盈利能力。”三一重工研發投入大概占銷售額的5%~7%，而世界一流的工程機械企業也不到4%的水平。

三一重工每個門類的產品，不管是履帶起重機、混凝土機械還是樁工機械，都有完整的產品線。收購德國的普茨邁斯特之后，董事長梁穩根也提出要把“大象的產品線拉長”。“就像開便利店，如果你的商店里只有賺錢的東西，客戶有可能不到你這里來。工程機械行業也是這個道理。”向文波說：“如果說客戶要的東西你都有，那么相對來講，你就有更多的辦法去留住客戶。對自己也有好處。”

三一重工“變形金剛”版挖掘機

醫院和工程機械一點兒都沾不上邊兒，三一重工卻想到了將醫院對病人的護理機制引進到工程機械領域。工程機械設備“要么是挖泥巴，要么就是破石頭”，工況非常惡劣。“世界上再好的產品也經常會出問題。”對客戶來說，一旦出現問題，不僅意味著巨大的經濟損失還會影響工程質量。比如高速公路的鋼構里面需要打混凝土，如果出現停頓，整個鋼構就得報廢。三一重工的做法是，根據客戶的情況，開展一級、二級和特級等分級服務標準，相當于病人的一級、二級和特級護理。用董事長梁穩根的話說：“我們要用偏執的態度，窮盡一切手段，將服務做到無以復加的地步。”

除了像照顧病人一樣照顧客戶，三一重工還把汽車行業的服務標準引入到工程機械領域，2006年，三一重工設立了第一家6S店，定期為客戶提供檢查、保養和維護。“客戶不可能從遙遠的新疆到我們工廠來，你也應該像人一樣的經常去檢查，不能等身體已經不行了再去治。”目前，三一已在全國建立了14家省級“6S中心”。

在三一重工的員工考核標準里，員工得到一面錦旗或者一封表揚信，都有相應的獎勵金額。“我們的售后服務人員，給他發多少獎金不是我們說了算，是客戶說了算。”向文波說。

去年，三一集團的銷售額已經達到802億元，其中上市公司三一重工的年營業收入是507億元。一般來說，如此規模的企業很難保持創業階段對客戶的熱情和關注。在三一，卻一直堅持一個制度叫“高層督辦”。 每周，董事長梁穩根主持全球視頻會議，對上一周的服務情況做出評價，三一集團所有事業部及分公司的總經理，以及質量、服務、人事等職能部門負責人都要參加。向文波負責督辦的是沈陽地區，“每個月我都要去一趟。”

客戶會直接參與三一的產品創新。“他們在一線，每天都使用這個東西，最了解我們的優點和缺點，而且他們知道需要什么東西。”每一次制定產品的開發計劃，三一會把操作手、代理商和工程技術人員組成一個團隊，對產品和技術進行評估，然后共同制定整改計劃。整改完成之后，參加的驗收不是三一自己的工程師，而是代理商和客戶。“在我們這個行業，很少有人像三一這樣做的。”

客戶有種種想法，但未必都是可以實現的，未必是可執行的，所以，“一定要經過篩選”。三一的全部產品每一年都有整改計劃，而且是不斷循環的。做完這個計劃，第二年就會提出新的計劃。除了整改計劃，三一還有里程碑式的研發計劃。所謂里程碑式的研發計劃，“是非常超前的研發計劃，不是小打小鬧的，有絕對優勢。”每一個事業部都有自己的里程碑式產品計劃。三一集團的5.7萬余名員工中有7,000多名研發人員，

“創新意味著成本和風險。”向文波說：“國家要更多地鼓勵創新。創新成果要給予尊重和保護。如果創新的成果得不到保護，別人可以無償地使用你的研發成果，那么對創新來講，就是致命的傷害。”