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資訊頻道 來源： 科技日報
要做成這件事，到底有多難？
在神華集團(tuán)科技發(fā)展部總經(jīng)理顧大釗看來，他親歷的“這件事”，就像闖關(guān)，有數(shù)不清的坎繞不開，必須過；有數(shù)不清的頭緒剪不斷，理還亂。等這些全部理清、闖過之后，這件事就成為一個范本。
難點一：供貨商不聽你的了，怎么辦？
這是一個類似“農(nóng)夫與蛇”的故事，只不過，情節(jié)不如伊索寓言那般極端。
神華主力礦區(qū)——晉陜蒙交界處的神府東勝煤田，有一塊全球同行艷羨的好資源：埋藏淺，煤層厚，煤質(zhì)好；不足之處是采場和巷道礦壓大，而且隨處不同。
開發(fā)這樣一塊好資源，就得有好的裝備。一直以來，神東礦區(qū)的綜采設(shè)備，特別是綜采設(shè)備中的核心——液壓支架，都由國外公司供貨，他們長期主導(dǎo)著國際煤機(jī)市場的話語權(quán)。
其實開發(fā)之初，神華也用過國產(chǎn)液壓支架，但因材質(zhì)、加工精度等原因，長時間徘徊于低端的國產(chǎn)支架撐不住神東的高礦壓，于是只能“好馬配好鞍”，改用進(jìn)口高端的。
這種情況一直延續(xù)到2004年。其間，神東礦區(qū)工作面的采高不斷增高，所需支架規(guī)格也相應(yīng)從常用的3—5米，竄升到5—7米。6米以上的支架，在國際上也屬“超極限”，以前外國公司也從未做過；神華提出需求，他們在供貨的過程中逐漸提升。事實上，“是我們‘救活’了他們”。
但到了2004年，煤炭市場大勢好了，煤機(jī)需求量猛增，神華跟外國公司的市場地位發(fā)生微妙的變化。外國公司的基本態(tài)度都是“我漲價，你想要，就給錢”，而且價格漲的太快。
談判桌上的明爭暗斗不去說了，顧大釗是這樣看待此事的：國外跟國內(nèi)不一樣，他們不會簡單擴(kuò)大規(guī)模。打個比方，做10個杯子，市場擴(kuò)大了，我們的慣性思維是多做一些，做100個；但人家不做這種事，他還做10個，但是提價；你要么給錢，要不就等著。“我們其實應(yīng)該跟人家學(xué)”，因為在我們這里，只要一有人做，大家都來做，什么東西都變得特便宜。“當(dāng)然這跟技術(shù)含量也有關(guān)，如果我不做，誰都做不了，就不是這個局面。”
供貨商不聽你的了，怎么辦？跟別的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域差不多，神華被逼得只有從裝備本土化上想辦法。
難點二：繞不過“首臺業(yè)績”的死結(jié)
裝備本土化，說起來容易，做起來很難。
最難的一點，是在現(xiàn)行體制下，裝備本土化繞不開設(shè)備采購招投標(biāo)中的“首臺業(yè)績”問題。顧大釗舉例說，我們要求5米采高的液壓支架，每年產(chǎn)量達(dá)到800萬噸以上，這樣的設(shè)備只有國外公司做過，而且也是為我們做的；國內(nèi)根本沒有。這樣的情況下招標(biāo)，就一定是人家中標(biāo)。
“你沒做過，你就沒有投標(biāo)資格；你沒有投標(biāo)資格，你就做不了”，這就陷入了“先有雞還是先有蛋”的死結(jié)。翻版“雞和蛋”故事的結(jié)果，就是你永遠(yuǎn)都不會有“首臺”，更談不上“業(yè)績”了。
突破“首臺業(yè)績”是如此之難。平心而論，在現(xiàn)行考核評價體系中，任何一個項目的業(yè)主，都犯不上當(dāng)那個首先“吃螃蟹”的人：用進(jìn)口的，現(xiàn)成，省心省力，最關(guān)鍵的是不用擔(dān)風(fēng)險；用國產(chǎn)的，萬一把項目搞砸了，誰負(fù)得起這個責(zé)任。
對搞科研、搞工程的人而言，跟這種難相比，純粹技術(shù)上的難點就相對簡單了，因為那只需要一個足夠聰明的大腦。
但神華人非解開這個死結(jié)不可，“否則，我們只能永遠(yuǎn)看別人的眼色行事”。
難點三：超厚煤層工作面“三大件”配套尚無先例
神東礦區(qū)自開發(fā)以來，“大采高、加長工作面”的實踐從未停止過。
理論上，只要煤層足夠厚，加大綜采工作面的采高，加長工作面的長度，就可以盡量減少殘留煤柱和頂煤損失，最大限度提高回采率。
據(jù)神華集團(tuán)科技發(fā)展部業(yè)務(wù)經(jīng)理南清安介紹，國內(nèi)外綜采工作面，以往常規(guī)采高在3—5米，長度在240米左右，其配套設(shè)備采煤機(jī)、刮板運輸機(jī)和液壓支架“三大件”已趨于成熟；大于6.5米超厚煤層的超大采高、加長到300米以上的工作面，在神華之前尚無先例，其配套設(shè)備也屬空白。
超大采高工作面，并非神華人盲目貪大。在神東，就有一塊5—7米厚的煤層，占總儲量的5%。按常規(guī)開發(fā)，將造成一大筆資源丟失。神華人一貫秉持的“安全、綠色、高產(chǎn)高效”的開發(fā)理念，才是“大采高、加長工作面”的唯一動力。
超大采高的難度在于，其工作面配套設(shè)備的技術(shù)參數(shù)和性能指標(biāo)已不再是簡單的量變，而是發(fā)生了質(zhì)變。以南清安提供的一組專業(yè)數(shù)據(jù)為例，7米超大采高工作面與6.3米大采高工作面相比，其液壓支架工作阻力由13000千牛突變到18000千牛、中心距由1.75米變?yōu)?.05米、重量由46.5噸增加到69噸，采煤機(jī)最大牽引力由970千牛提高到1250千牛，刮板機(jī)驅(qū)動功率由3×1000千瓦提高到3×1600千瓦……如果說大采高工作面設(shè)備是高個子，那么超大采高工作面設(shè)備就是巨無霸。
死結(jié)如何解開？
神華人解扣的做法，其實不算新奇，所謂“風(fēng)險共擔(dān)、合作雙贏”，早就被人說過許多遍。要害在于，把每一步都操作到位。
“我們從頭開始組織，”顧大釗介紹，先請國內(nèi)最強(qiáng)的相關(guān)企業(yè)和專家論證。材料方面，請寶鋼、武鋼、鞍鋼等論證，結(jié)果是“沒問題”；工藝方面，請鄭煤機(jī)、北煤機(jī)、航天科技、上海電氣等論證，也順利解決；然后是設(shè)計，最后進(jìn)入研發(fā)。
真正的“風(fēng)險共擔(dān)”是在研發(fā)環(huán)節(jié)，因為需要先期投入。對煤機(jī)廠，按要求先做一批支架，這是為看不清的未來先行“埋單”；對神華，“我們免費提供試驗的地方”，這里的“免費”不是憑空說的——“如果做不成，我一個礦一天幾萬噸煤，值多少錢？”
煤機(jī)廠做出來拿到神華來試。試不好，拿回去修改；試好了，神華把它買下來。但這還不是對先期投入的最優(yōu)厚回報，更重要的是，“只要試成了，我就認(rèn)為你有投標(biāo)的資格了”。
如此“風(fēng)險共擔(dān)”僅僅兩年多，神華在國內(nèi)培養(yǎng)出5家頂尖煤機(jī)企業(yè)，使我國相關(guān)產(chǎn)業(yè)上了一個大的臺階，整體達(dá)到世界先進(jìn)水平。
顧大釗列舉了幾個有意義的數(shù)字和例子：“這件事從頭到尾，從我這里花出去的錢，純研發(fā)投入是300萬元左右”，主要用于請專家論證和請專家監(jiān)造；但應(yīng)用本土化液壓支架，目前已節(jié)省設(shè)備采購費用100多億元，同時還為國內(nèi)廠家提供了近200億元的市場。而且，“如果沒有本土化支架，國外廠商的就絕對不是現(xiàn)在這個價了”。
另一個能說明問題的例子是，兩年一屆在北京農(nóng)展館的煤機(jī)展會，以前全是國外的液壓支架；這件事之后，國外的一家也見不到了，“因為我們本土的比他便宜，技術(shù)參數(shù)比他還高”。
創(chuàng)新主體的本來意義
這件事的意義決不限于300萬∶100億，也不限于本土企業(yè)捍衛(wèi)了技術(shù)和商業(yè)尊嚴(yán)，甚至也不限于對現(xiàn)實中仍然數(shù)不清的“首臺業(yè)績”死結(jié)的成功解扣，它的內(nèi)涵更多、更廣。
案例中有寶鋼等廠家論證支架材料，結(jié)論是“可以做”“沒問題”的情節(jié)，當(dāng)事人中不止一位對這一點浮想聯(lián)翩——“可以做”的能力是明擺著的，之前用、需雙方為什么就無人理會？
這恐怕不是簡單的信息暢通或信息對稱問題。當(dāng)事者高度一致地認(rèn)為，這里需要一個牽頭人，他不是領(lǐng)導(dǎo)、不是中介，而是那個最關(guān)鍵的提出需求的人。他其實正是我們常說的“創(chuàng)新主體”。
案例實際上凸顯了需求對創(chuàng)新的終極激勵作用。多位煤機(jī)廠家人士稱，在此之前，他們其實并不缺乏對國外高端液壓支架的了解，但如果沒有市場需求，沒有人會無端投入一大筆錢研發(fā)出相同產(chǎn)品，放在那里等人來用。這跟必要的“技術(shù)前瞻性”不是一回事。
多位當(dāng)事者感慨，我們以往太多“背對市場、單獨解決產(chǎn)業(yè)問題”的思路，這樣做，有時甚至由政府主導(dǎo)也無濟(jì)于事。高端液壓支架電液控制系統(tǒng)攻關(guān)就是明證。這一液壓支架核心技術(shù)攻關(guān)，曾被列入國家“八五”科技攻關(guān)項目，但依賴國外的問題一直未能解決。直到本案例，神華與航天科技等合作研發(fā)取得實質(zhì)性突破，目前已在10多套液壓支架中配套應(yīng)用，徹底打破了國外壟斷。
當(dāng)事者認(rèn)同，需求的終極激勵作用實際上還原了創(chuàng)新主體的本來意義——在表現(xiàn)形式上，它是研發(fā)投入、創(chuàng)新活動和成果應(yīng)用的主體，但在本體上，創(chuàng)新主體有一個顛撲不破的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，那就是看創(chuàng)新結(jié)果體現(xiàn)誰的意志。因為說白了，“哪里癢癢只有自己知道”。由它提出需求，在法治框架內(nèi)經(jīng)過公開、公平、公正的規(guī)范招投標(biāo)，由市場配置科研資源，什么難題都可迎刃而解。在這個意義上，所謂“轉(zhuǎn)化難”“兩張皮”，都是偽命題。
當(dāng)被問到高端液壓支架本土化過程中最難的是什么，當(dāng)事者之一、現(xiàn)任鄭煤機(jī)研究院副院長劉富營表示，最難的還是觀念的轉(zhuǎn)變。這里有設(shè)計理念，也有生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制理念的轉(zhuǎn)變。他談道，當(dāng)初作為本土化合作伙伴之一，按神華要求遵照當(dāng)時最先進(jìn)的歐洲標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計支架，很多人就是轉(zhuǎn)不過彎來；而在質(zhì)控環(huán)節(jié)，廠里甚至前后撤換過4名處長，因為“改掉十幾年、幾十年形成的習(xí)慣太難、太痛苦了”。(記者瞿劍)
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